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绩效论文文献篇一
摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。
关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情-色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的`关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1. 做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2. 理清民营企业绩效考核的真实目的
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个 人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8. 正确运用考核结果,加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献:
[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.
[2]叶琳,《绩效考核理论研究与探索》 武汉大学 2004.
[3]陈璧辉、平改云,《在绩效考核中如何循序渐进》人力资源开发与管理 2008.3。
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绩效论文文献篇二
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
（一）胜任力的特性。
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素。
上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力。
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力。
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力。
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力。
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语。
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。
绩效论文文献篇三
关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.
绩效论文文献篇四
一、问题的提出。
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题。
1.把绩效考核等同于绩效管理。
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”
【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈。
【5】。4.创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。
四．小结。
以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。
参考文献。
[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
绩效论文文献篇五
目前我国市场经济体制已逐步完善，国家近年来通过收入额、资产额等指标对企业进行了更加明确的分类，其资产总额与年收入总额不足5亿元的企业归类为中小型企业。在西方发达国家中，中小型企业非常重视业务人员的工作环境与工作稳定性，将业务人员与企业的发展扩大联系起来，但在我国，业务人员的流动性问题十分严重。究其原因，绩效考核的模糊导致收入不明细是十分重要的一环。因此，中小型企业建立起科学有效的绩效考核体系的重要性逐步突显出来。
一、关于中小型企业绩效考核标准的建立原则
建立一套科学有效的绩效考核标准对于中小型企业的发展具有十分重要的意义，因此，绩效考核标准应具有更强的操作性，不能只简单的分为工作时间、营业指标、工作态度几个方面，可以从以下几个角度进行建设。
1.考核原则的建立
在考核原则方面，企业应遵循突出重点、实事求是、奖惩分明的原则。其中突出重点是指建立考核标准时，应着重考虑业务人员的工作效率与销售利润，其它指标作为辅助参考;实事求是指的是考核标准的建立需要有真实客观的数据记录，确保每项指标都有所依据;奖惩分明的目的应该是通过不同程度的赏罚来提高业务人员的工作积极性。
2.考核条件的确立
考核原则确立以后，则需要建立相关的考核条件保证绩效考核可以顺利实施。这主要包括以下几个条件：第一，考核信息需要完整准确，考核人员应在审核信息的基础上，做好记录工作，例如，可以通过销售费用、发票、报表等确认销售信息的准确与否。第二，中小型企业应设立单独的考核组织，选择科学的考核方式与综合素质较高的考核人员。第三，将考核标准进行进一步的明确，例如，选定何种尺度进行评价，如何要求业务人员的'销售质量、销售时间与销售数量等。
3.考核标准的界定
考核标准可以分为主观标准与客观标准两大类，其中主观标准可以包括业务人员的工作态度、开拓意识、协作意识、责任意识与学习意识等;客观标准应包括销售数量、销售所用费用、销售利润、新客户数量、新网点数量等。考核结果需要与员工的薪金直接联系起来，从而起到很好的激励作用。此外，考核标准需要考虑到企业的发展情况以及业务人员的主要工作任务，例如企业是否具有较为完善的营销渠道，业务人员是否主要从事着搜集信息、寻找客户等任务，由于此类工作无法在短时间内表现为工作业绩，因此对于这类业务人员，应将考核标准定位在工作过程中。最后，企业应首先明确业务人员的工作内容，然后根据不同类型的业务人员，界定考核标准。切忌盲目的跟风与模仿，否则僵化的考核标准，必定使考核工作难以实施，最终导致考核结果不尽如人意，影响业务人员的积极性。
二、绩效考核模式的具体建立方式
1.考核过程中必须遵循“以人为本”的原则
当前我国相当一部分中小型企业，销售业绩始终无法快速提升，其原因不在于市场规模太小、营销策略适当，而是由于企业在运行过程中没有遵循“以人为本”的原则，这倒是业务人员无法感受到企业的重视与关心，难以提高自身的工作积极性。因此，在绩效考核的过程中，必须遵循“以人为本”的原则，这主要包括企业需要关注业务人员的个人特点，明确业务人员的工作人员，最大程度挖掘业务人员的工作潜力，从而在此基础上制定出符合实际的绩效考核模式。
2.在综合考核的基础上实行量化标准
在建立绩效考核模式的过程中，需要考虑到多个方面，例如为业务人员设置销售任务，保证业务人员能够完成企业派发的任务;完善企业营销网络，最大程度的扩大市场份额，增强企业的市场竞争力;利用最少的资金获得最多的经济回报;做好资金回笼工作等。因此在建立绩效考核模式的过程中，可以将上述四个方面设置呈表格，以百分制的方式进行打分，从而确立出较为明确的考核标准。
3.既重视目标考核，又重视过程考核
当前中小型企业在进行绩效考核的过程中，存在过分重视结果的问题，这种考核方式将销售额作为唯一的指标，容易导致企业忽视网点开发，维护客户等，严重时甚至会造成产品的价格混乱，削弱企业的竞争力。因此在建立新型绩效考核的过程中，需要既重视目标考核，又重视过程考核，将市场潜力、区域支持程度纳入到考核范围，可以采取结果与过程各占50%的方式进行考核。
4.定量考核与定性考核相结合
对于业务人员的绩效标准，可以采取定量考核与定性考核相结合的方式，其中定量考核可以比较直观的反映出业务人员的工作成果，因此应设立具体明确的考核标准，例如销量增长数量、销售额与销售成本比例、顾客增加数量、销售订单数量等。而定性考核的作用主要在于对定量考核无法估计到的内容进行补充，考核人员可以采取面对面交流的方式询问业务人员的工作内容，例如询问工作人员提供的服务有哪些，销售失败的原因等，在此期间，考核人员可以提供相应的指导与建议，从而提高业务人员的工作能力。
总结
当前，我国中小型企业对于业务人员的绩效考核存在着诸多问题，例如考核指标不科学，考核定位出现偏差，考核角度过于片面等。这些问题严重影响了业务人员的工作积极性，增强了人员的流动性，对中小型企业的稳定发展也产生了消极影响。为了解决这一问题，本文对绩效考核的标准提出了相关的看法，通过实践发现，改善绩效考核标准，能够改变业务人员的工作方式，增强业务人员的工作积极性，从而有效提升工作业绩，实现企业的预期目标。
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绩效论文文献篇六
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题。
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下功夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
（一）设计的原则和内容。
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
（一）培养正确的价值观和医院文化。
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系。
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作。
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
绩效论文文献篇七
内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。
关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。
平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。
改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。
传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。
在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。
绩效论文文献篇八
摘要：当前开放的经济形势下，企业面临巨大的竞争压力，增加企业竞争优势、提升企业管理水平是众多企业经营的目标。加强企业绩效考核、增强人力资源方面的管理，对于强化企业经营模式、增强企业优势意义重大。
提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发，分析我国在企业绩效考核一块存在的问题，以案例结合我国绩效管理的现状进行分析，为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。
绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现，是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力，以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标，采用科学有效的手段，对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价，努力提升企业员工内部的积极性与创造性，挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础，绩效管理着眼于员工绩效能力的提升，重视组合员工个人绩效，不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善，加大企业管理质量建设，促使有效的考核体制的建立。
当前，我国众多企业已经运用绩效考核制度，众多企业在绩效考核中制定考核模式，具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容，对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任，清晰划分员工的工作范围，对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义，对于目标的设定则是对员工的一种期望产出，期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中，全体员工需要广泛参与到工作内容中去，对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业，大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来，只是简单的实行绩效考核工作，按绩效考核的标准划分，我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方，但现如今，企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性，也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案，期望提高企业人力资源的管理水平。
当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的'只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。
绩效考核需要从多途径收集信息，从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的，一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况，可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程，考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素，从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发，考核指标设计必须要不断提升企业组织效率，发挥企业最大效用，考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式，从企业的客观与全面的视角出发，选择良好的考核指标，考核指标的建立要与企业效益关系相关联系，形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则，首先绩效指标的设计要科学且系统，科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性，抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性，反应事物之间的内在联系，具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性，指标较为明确且简要，能够反应数据与信息。
某企业在绩效管理与考核上存在一些问题，企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的，与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现，对于工作只是简单进行考察，但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外，企业的奖惩制度没有有效实现，绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩，使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的，这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的，这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营，企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来，制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。
绩效考核要从企业实际出发，制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营，追求更高的企业经济效益，企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度，加强人力资源管理。
[3]李锦宏.我国企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策研究[d].贵州：贵州大学，2006.
绩效论文文献篇九
其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。
现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。
2.设计合理的考核标准。
绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。
3.全面激发被考核者的积极性。
以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。
4.不断优化，有效提升。
绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。
优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。
作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。
[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.
绩效论文文献篇十
[摘要]环境审计是一个审计新领域，也是目前审计探讨的热点。目前，我国的政府环境审计主要集中在生态(生活)建设审计和环境污染治理审计两个方面。虽然我国的环境审计工作已初显成效，但从理论研究到审计实践的各个方面尚存在大量问题有待进一步研究、探讨和解决。
[关键词]环境保护；环境资金；环境审计。
越来越多的事实警示着我们：我国环境形势非常严峻，环境保护工作刻不容缓。随着当今可持续发展战略的实施和深入，环境保护工作日益受到中央及各级政府的重视。12月3日，国务院正式发布了具有重要标志性意义的《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》，这成为我们在新形势下做好环境保护工作的重要指南。在此旗帜的号召下，国家投入环保的资金也将逐年增加。但与严峻的环境形势和艰巨的环保任务相比，环保投资依然不足，并且限于财力，这种局面在今后的一段时间内不会有根本性的改善。近年来，能否在全社会深入开展环境保护，大力推进环境审计工作，已经变得至关重要。
当今人们已经深深地认识到“先污染，后治理”的传统发展模式的弊端，正在努力寻求一条人口、社会、环境和资源相互协调的，既能满足当代人的需求但又不对满足后代人需求能力构成危害的可持续发展道路，环境审计是实施可持续发展战略的必然要求。其一，实现可持续发展战略必须以保护环境为主要内容，以实现资源、环境的承载能力与社会经济发展相协调。而环境管理是由政府部门事业单位具体承担的，它们履行环境管理责任的情况如何，需要审计部门来鉴证。可见，作为社会控制机构之一的审计，是在更高一个层次上承担着环境管理工作，是对环境法规的遵循和环境管理系统运行的充分有效性进行评价的一种方式，最终目标是促进社会及经济的可持续发展。其二，我国政府准备实施的可持续发展战略的一个重要目标是：建立一个综合考虑资源环境价值的新的国民经济核算体系，以比较明确地衡量环境作为自然资本的来源，以及作为人类活动承载体的重大作用。我们通过环境审计，可以明确政府和企业事业单位的环境管理责任的履行情况，找出差距，采取改进措施，从而促进环境的持续改善，保证可持续发展战略的实施。
就我国的环境保护现状而言，开展、加强乃至强化环境审计是很有必要的。简单的道理为：既然有了相关的制约法规，就一定要有必要的监督，否则再好的法规、制度也将失去作用。但是，社会上对环境保护工作负有责任的机构很多(如环保局、卫生管理、城市规划管理、建筑部门等)，在这些机构中，除环保局的工作较为专一之外，其他部门的管理都有其特定内容。在这种纵横交错的机制下，如果紧紧抓住与环境保护有关的财政资金投入与预期效益，紧紧抓住企业与环境保护有关的财务收支事项，由有综合性监督(或者是专门监督)职能的审计机构来担此重任是最为合适的。
有了专门对环境保护状况的审计监督，就等于在最关键的部位设置了一道关卡，即从资金的支出与使用效果方面来考核国家、企业环境保护工作的效果。对我们这样一个发展中的大国来说，这是必须要做的重要工作。从经济学的原理来分析，环境审计在环境保护中的重要性也可得到验证。比如，有的经济学家指出：环境保护不仅仅是一个技术问题，还是一个非常重要的经济问题。即在经济发展，特别是大规模工业化过程中，环境污染肯定是不可避免的。污染当然要治理，环境也要保护，有时候，为了保护环境宁可牺牲经济发展。但是，不能为了环境就压抑发展，人人都穷困潦倒环境再好也无济于事。所以，环境问题是一个选择问题，要在环境和发展之间求得平衡，既不能为发展而牺牲环境，也不能为环境放弃发展。按照这样的理论，环境与发展成了我国现阶段各方利益“博弈”的一个核心部位。在这时，我们就必须运用审计这一有力工具，进行小到企业、大到社会的与环境有关的经济监督，以保证国家、人民、企业之间全方位的利益。
二、我国环境审计的现状和问题。
(一)目前我国环境审计的主要状况。
我国的环境审计才刚刚起步，涉及的领域还基本局限在对环保资金的审计评价上，与当今国际环境审计的发展状况相比是远远落后了，具体状况主要体现在以下几个方面：
1、政府环境审计进展。我国目前环境审计关注的重点领域主要是国家环境保护投资的重点地域，如“三河三湖”、“两控区”、重点防护林建设工程等，主要包括生态(生活)建设审计和环境污染治理审计两个方面。审计的内容主要包括对环境专项资金的审计、对环境建设项目的审计、对环境保护部门(含生态环境建设主管部门)的审计、对环境政策法规执行情况的审计等。
2、环境审计的主要方法。除常规审计方法外，环境审计可以采取结果导向分析和问题导向分析、定性分析与定量分析相结合、调查问卷、询问座谈、延伸跟踪等审计方法。目前我国的环境审计主要是以环境保护专项资金为主线，以财务审计为基础，检查环境保护资金的筹集、使用及管理情况，主要运用的还是一般财务收支审计的审计思路和审计方法，对于环境效益审计方法应用不多。
3、环境审计开展的.项目。主要有：重点城市排污费审计，天然林资源保护工程资金审计，退耕还林试点工程资金审计等。各级地方审计机关也针对当地环境保护的特点，开展了一些环境审计或调查。
(二)实施环境审计存在的制约因素。
1、公民(特别是政府管理者)的环境意识比较薄弱，对建设环境友好型社会缺乏实质认识。目前人们对赖以存在的环境的社会责任感不强，对经济可持续发展和建设环境友好型社会缺乏深刻的、实质的认识，一些政府管理者对经济发展和环境保护的和谐发展不能全面和谐处理。从长远来看，经济的快速增长仍是我国很长一段时期追求的目标，本来严峻的环境形势与经济发展的矛盾将持续，片面追求经济发展成为一些地方政府对抗环境保护的借口和理由，我国环境审计面临严峻考验。
3、环境审计的依据不足。尽管我国现已颁布了6部环境保护法律，13部与环境相关的资源保护法律以及395项环境标准，基本形成了审计及环境法律法规监督体系，但缺乏具体实施的指导，也缺乏环境审计的具体实施办法和评估标准。环境审计依据既是环境保护和环境管理的重要手段，又是审计组织开展环境审计的前提。由于缺乏相关的审计依据或评价标准，审计人员在对环境效益进行评价时有难度，审计风险较大。如对环保资金的界限欠缺具体规定，影响环保资产、负债、成本的核算；有些环保的效果和成本难于计量，目前按照推算产生的数据很难作为审计依据；有些环保事项为非货币计量，其成果或损失在会计信息中的披露存在缺陷。
4、没有开展全面的环境效益审计，涉及的领域较少。近几年开展的环境审计项目一般都是以环境保护专项资金为审计主线，以财务审计为基础，主要集中在资金的筹集、使用及管理方面，而对环境保护专项资金使用效益的评价、对履行国际公约和政府环境政策审计监督等内容，基本上是空白。环境审计限于事后审计的消极防范，与整合和重新配置有限的环境资源，调整经济结构，提高经济运行质量提供决策依据的目标相差甚远。
5、缺乏一支由复合型专业人员组成的环境审计队伍。环境审计需要涉及环境经济学、环境法学、环境管理学、社会学、统计学、工程学等方面的知识，环境审计的难度和广度对审计人员的素质提出了挑战。目前现有审计人员绝大部分是财会、审计专业或经济类专业毕业的人员。也未全面涉及过环境审计，而环境审计的专业性、技术性很强，不同于一般的财务收支审计和经济效益审计，缺乏专业环境审计人员是当前环境审计亟需解决的问题。
在审计对象和审计内容上，将逐步增加对环境经济政策的关注。今后环境经济政策在我国环境管理中的地位和作用将不断增强，并且将突出其资金配置功能。对环境经济政策资金配置功能的侧重，使得环境经济政策的目标、操作手段等更强调对资金的考虑。这使目前以环境保护资金为主要审计对象，以财务收支审计为主要审计类型的我国政府环境审计能够比较容易地增加对环境经济政策的评价，从而逐步地过渡到绩效审计上。在审计类型上将逐渐增加绩效审计。从环境审计的发展趋势看，环境保护领域将成为绩效审计的重点内容之一。
环境审计是对经济活动过程中产生的环境问题以及社会、企业为抑制、消除或改善此问题而付出代价的真实性、合法性、效益性进行监督、鉴证、评价的一种独立行为，其最终目标是促进社会经济的可持续发展。环境审计是一项专业技术性和综合性都很强的工作，在目前环境审计专业人才缺乏和经验不多的情况下，除要借鉴国外的经验外，还需要审计组织与环保机构联合实施，或是在国家审计机关指导下环境审计部门与环保部门合作，避免环境审计机构孤军奋战，这样更能够促进环境审计的实施。具体应做好以下几方面工作：
1、提高认识，加强宣传。环境审计在我国对不少人来说还是一项较为陌生的事物，包括审计人员在内的不少同志至今还未认识到环境问题与审计工作的内在联系，政府部门、社会各界对审计环境保护的重要作用也认识不足。为开展环境审计，要开展宣传工作，尽量做好舆论准备，提高人们对环境审计的认识；同时宣传环境保护对人类可持续发展的重要性，使可持续发展的认识深入人心，从而使越来越多的企业在政府倡导、公众参与和市场压力的氛围中，意识到建立良好的环境审计管理体制，自觉开展环境会计和环境审计对于企业树立良好的社会形象，进而产生巨大利润的重要性，从而使审计适应环境保护工作和我国经济持续、健康、稳定发展的需要。
2、对环境审计进行立法。《审计法》第二条规定，审计机关对有关部门及企业事业单位的财政收入和财务收支进行审计，要对财政收入的真实、合法和效益，依法进行审计监督。审计机关可以对与环境保护有关的政府环境，保护投资的执行情况，国有机构环保信贷资金，国家重点建设项目，国有企业排污费、环境支出等各科资金的财政、财产收入支出的真实、合法、效益性进行监督。对环境审计进行立法，扩大权限，使环境保护的法律、法规包括环境审计的全部范围。这不但可以为环境审计的开展提供依据，也为我国的环境会计奠定法律基础。
3、深入研究和积极借鉴。环境审计在我国毕竟是一项新事物，需要就其性质、内容、方法进行认真深入地研究，建立起理论框架、工作目标、作为规则与报告标准，以指导我们工作。鉴于不少国家已先于我国开展环境审计工作，并取得了相当的成果，积累了一定的经验，因此借鉴其经验为我所用，当可事半功倍。
4、搞好试点探索经验。为减少盲目性，在工作安排上，可选定某一两个地区或一两个项目(如污染控制、生态保护、环保工程、专项资金等)作为环境审计的试点，以总结经验，探索规律，为今后工作打好基础。
绩效论文文献篇十一
《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2014—2020年)》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”，《教师法》规定“考核应当客观、公正、准确”。因此，探讨高职院校绩效考核原则与方法，对提高绩效考核实质效果，增强凝聚力和核心竞争力，提高人才培养质量至关重要。
一、高职院校绩效考核概念与内涵
1.全员绩效考核概念。绩效考核(performanceappraisal)，又称绩效考评，是指按照预先制定的考核标准和程序，采用科学的方法检查和评定被考核人对岗位职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。高职院校全员绩效考核是在全面质量管理理论指导下，根据高职院校各岗位应承担的工作职责，设计一套全员评价的指标体系，由考核主体对照工作目标或绩效考核标准，对全体教师和管理人员的行为进行科学诊断与定性、定量评定，并将评定结果反馈给被考核对象，进而采取措施提升其绩效的价值判断的过程。
2.高职院校全员绩效考核内涵。在高职院校开展绩效考核，是人力资源管理中技术性最强、最复杂、最重要的一环。其内涵包括两个方面：一是对高职院校全体工作人员及其工作状况进行评价;二是对全体人员在组织中的相对价值判断或贡献程度进行评价。高职院校全员绩效考核要符合高职教育特点，遵循高职教师工作性质和特点及职业发展规律，建立系统、全面、科学的指标体系，创立公正、公平、科学、合理的竞争氛围。
二、高职院校全员绩效考核程序性原则
1.公正、公平、公开原则。公正原则就是在绩效考核时，站在公正的立场，以事实为依据，按照规定的标准和程序，对全体人员进行全面的考核，对全院所有单位或人员都一视同仁、不偏不倚。公平原则就是在考核过程中，客观地评价每一位考核者，避免或减少主观因素和感情-色彩，防止用感情和偏见来代替政策。公开原则就是绩效考核的内容、标准、方法和结果都要对被考核者公开，并做到考核过程的公开、透明。在考评过程中，既要接受管理部门的监督，更要接受群众的监督，防止暗箱操作。
2.客观、全面、奖惩结合原则。客观性原则是指从可以验证的资料获得考核依据，进而保证考核过程与结果公平、公正。全面性原则是指要从多方面收集被考核客体的信息并加以分析，全面而综合地考核每位管理人员与教师。奖惩结合原则是指把考核结果作为全员浮动薪酬和其他奖惩措施的主要依据，让绩效好的教职员工得到适当的回报，激发全员的工作积极性。
3.反馈、沟通、面谈原则。反馈原则就是将考核结果向被考核者进行说明与解释，肯定成绩和进步，使被考核者了解学院评价目的与期望，根据要求来不断提高绩效，做得好的方面就再接再厉;同时，指出存在的问题与不足，给他们指明今后的努力方向。沟通原则是实现考核目标的催化剂，通过有效沟通，被考核者了解自己的工作业绩与存在的不足，也了解学院对个人工作绩效的期望，明确预期目标与实绩间的差距，有利于配合学院更好地完善绩效计划，提高自己对组织的贡献水平。面谈原则就是根据考核结果，由绩效考核小组成员通过一对一、面对面的谈话，及时把考核结果反馈给被考核者，通过面谈及时与被考核者沟通，听取他们的自我评价与意见，使他们以积极的心态面对成绩和缺点，并且完善考核方案。
4.经常性、动态性、发展性原则。经常性原则就是要设立绩效考核组织管理机构，负责组织全员绩效考核工作，科学合理地选择考核周期，并及时进行检查和抽查，将绩效考核作为日常工作来抓。动态性原则就是在绩效考核时，不能仅注重静态考核，而要以发展的眼光看待被考核者，要善于发现被考核者的亮点与闪光点，尤其是注重被考核者的发展趋势与行为的变化。在考核的方式上也要与时俱进，善于运用科学手段与先进设备掌控、捕获动态信息。发展性原则是指绩效评价的立足点应放在激励全员提高工作效率、推动学院内涵发展上来。明确个人的绩效与学院整体服务能力与水平提升的关联性，才能促进教师与学院的共同发展。
5.广泛参与、可接受性、可操作性原则。广泛参与原则是指在制订绩效考核方案时，广泛听取被考核者的建议，并将方案征求意见稿向全体教职工公开;在绩效考核的具体执行过程中，让被考核对象的直接领导参与，必要时也可以让本人参与;考核结果向被考核者所在部门及本人反馈，并赋予被考核者申诉的权利。可接受性原则是指绩效考核方案的设计，必须获得广大教职员工的理解、支持，考核的主要指标能被大众所接受，这样才能实施推行，否则事与愿违。因此，绩效考核方案必须经教代会(工代会)通过，才具有执行的效力。可操作性原则主要体现在结合高职院校的特点，充分考虑自身的客观条件和发展目标，制定适合学院自身发展的绩效评价指标体系，合理确定关键指标与权重，定量性指标设计要合理，在评价中方便应用、便于操作。
三、高职院校绩效考核指标体系设计原则
1.科学性、系统性、可测性原则。科学性原则是指要用科学的'理论来指导绩效考核，在绩效考核指标体系设计时，必须做到科学、严谨、全面、合理，能够客观地反映高职院校各类岗位的本质特征，并具有针对性。系统性原则是指在绩效考核指标体系设计时，应能系统、全面、客观、真实地反映学校全体教职员工及各部门的工作绩效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理与教学质量等间接效果，以保证综合测评的全面性与可信度。可测性原则是指教师是个动态性群体，其素质和能力是不断变化的。考核指标内涵界定要明确、易于理解，所需数据便于收集整理、成本不太高，操作相对简单、具有相对稳定性。
2.独立性、层次性、可比性原则。独立性原则是指绩效考核指标之间要具有相互独立性，避免主要考核指标之间有交叉，描述性语义互相包含。层次性原则是指将各个考核要素分配在不同层次中，各个考核要素的排列方式要符合逻辑，结构和功能方面要有等级秩序，具有种属关系，这样有利于指标权重的确定，并把复杂的问题简单化，最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的内容，并尽可能避免显现和重叠关系。可比性原则是指各项指标参数的内涵和外延要保持相对稳定不变，用以判断各指标相对值的各个标准值是不变的，以一致性和客观性原则为依据和基础。横向比较要符合岗位的可比性，按照共同点设计考核指标体系;纵向比较要按专业分不同职称等级，各项指标、参数的内涵和外延保持稳定，总标准值不变，但要分不同层次。
3.可控制性、趋势性、适用性原则。可控制性原则是指全员绩效考核指标应是管理人员和教师都能够控制的因素，尽最大努力避免主观因素、不可控因素所带来的消极影响，一切绩效考核过程由考核主体所控制。趋势性原则是指绩效考核指标应该依据学院不同发展时期的战略性目标来调整，要从发展的眼光来预测趋势性变化，使绩效程序与指标达到最优化。适用性原则是指绩效考核指标的确定，要保证在具体考核过程中适用，数据资料容易获得、可统计量化，尽量避免套用不同行业、不同类的单位所采取的指标群，使指标适合高职院校的实际。
四、高职院校全员绩效考核常用方法
1.层次分析法。层次分析法(简称ahp)是由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授tlsaaty于20世纪70年代中期提出来的。它是一种多-维度决策方法，能将一个复杂的问题表达为一个有秩序的、递阶层次的结构模型，即将各类考核指标层次化;对一级评价指标进行权重性比较，通过建立数学模型分配各级指标的权重;计算二、三级指标的权重，得到相对于总目标的分层、优先排序。将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有系统性、简洁性和实用性，可以更好地降低加权设计中的不确定因素等优点，缺点在于操作更为复杂，成本较高。
2.360°反馈法。360°反馈法(360-degreefeedback)是1982年由美国通用公司杰克·韦尔奇所发明。360°考核也被称之为全方位考核，是指通过收集与被考核人有密切工作关系的来自不同层面的人员的信息，全方位地评介被考核者的工作行为与结果的过程。绩效考核主体不仅是被评价者的上级领导，也包括与服务对象密切接触的人(如本系部、同专业的老师与学生等)，同时也包括自我评价。当然，不同考核指标所处观测点位置不同，具有不同的视角优势，而权重分值也不相同。
3.平衡记分卡。平衡记分卡(简称bsc)源自哈佛大学robertkaplan教授与诺朗顿研究院的执行长davidnorton于20世纪90年代所从事的一种绩效评价体系。它作为一种具有划时代意义的战略管理绩效评价工具，也被称为企业战略管理体系的基石。确定平衡记分卡的指标体系是记分卡编制过程的重点，而确定各个指标的权重则是编制记分卡的难点，涉及将专家定性的群决策转变为定量决策。
4.关键绩效指标法。关键绩效指标(简称kpi)是现代企业最常用的一种业绩考评方法，主要是通过分析各岗位工作绩效的特征，抓住影响工作绩效的几个关键性指标，以此为基础来开展绩效考核。kpi提炼了若干个最能代表战略实施的“二八原理”，将组织战略目标转化为组织的内部行为，通过建立激励机制，鼓励全体员工持续改进。关键绩效指标法体现了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高职院校在设计绩效考核时标体系时，对关键指标所占的权重要相对高一点。
5.目标管理法。目标管理(简称mbo)由美国管理专家彼得·得鲁克最先提出。目标管理法现被企业广泛采用，是一种现代经营管理理念和应用较多、成熟的绩效管理模式。对高职学院来说，就是围绕学院发展总规划或目标，分解到各部门及全体教职员工，激励被考核者为达目的而努力工作，通过实现个人和本部门完成目标任务，从而推动学院整体目标的实现。
6.重要事件法。重要事件法是指考核主体通过收集被考核人的“重要事件”，也就是对工作绩效有重要影响的事件，进行数据的科学处理，及时、准确地考核，进行加分或减分处理。在高职院校全员绩效考核时，应掌握和发现一些有突出贡献的事例进行加分，以体现对贡献者的特别奖励;对违纪方面的重要影响事件进行处罚，以警示被考核者遵循规章制度。
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绩效论文文献篇十二
1.绩效审计的全球化发展趋势。绩效审计这个概念源自于美国，随着经济、社会的不断发展，人民对政府要求更加公开透明，并对人民负责。因此，像英国、加拿大、澳大利亚等市场经济发达的西方国家对绩效审计均已经有了丰富的实践。随着新公共管理运动席卷全球，绩效审计的发展日新月异。新公共管理运动重视绩效管理，要求对政府部门提供服务的同时对其进行有效监督，评估标准与绩效审计的“3e”标准大体一致，以达到降低政府运作成本，提高行政能力为目的。各国绩效审计发展情况不同，评价标准体系也就有所差异。但是总体而言，各国都比较注重相关的规范建立。美国早在1972年颁布了《政府的机构、计划、项目、活动和职责的审计准则》，这是比较完善的一套审计准则。加拿大在1977年就颁布了新《审计法》，绩效审计在综合审计中的比重和地位也在日益增长。
2.我国财政专项资金绩效审计的现状。上世纪80年代初，我国审计理论界就开始探讨绩效审计，并提出审计工作应向绩效审计转变，但实际，政府审计主要还是围绕财政财务收支的真实合法性范畴开展，绩效审计一直未付诸实践。2001年，国家审计署组织的退耕还林还草试点工程资金审计、农村电网审计以及2002年组织的重点机场审计，在专项资金的使用效果和有关政策的完善性方面，开始进行试点。《审计署2008～2012年审计工作发展规划》提出全面推进绩效审计，着力构建绩效审计评价及方法体系。审计署《“十二五”审计工作发展规划》中明确要深化财政财务收支真实、合法审计与绩效审计的结合，全面推进绩效审计，提高财政资金和公共资源管理活动的经济性、效率性和效果性，推动建立健全政府绩效管理制度，促进提高政府绩效管理水平和建立健全政府部门责任追究制。刘家义审计长在北京举行的“2010世界审计组织第六届绩效审计研讨会”上表示，到2012年，中国所有的审计项目都将开展绩效审计。总体而言，我国实施绩效审计的起步较晚，存在审计覆盖面较窄，规范程度较低，缺乏明确适用的绩效审计准则与评价指标体系等问题，目前仍处于摸索阶段。
1.财政资金绩效管理的基础薄弱。绩效审计是建立在绩效管理基础之上，其审计评价是对财政专项资金绩效目标管理的鉴证与再评价，因此绩效管理是探索和开展财政专项资金绩效审计的重要保证。而目前，我国相关政府部门还存在专项项目决策论证不够科学、绩效目标执行不到位、绩效管理资料不全、控制管理效果不佳、招投标程序流于形式等问题，绩效审计缺乏必要的审计依据与“抓手”。
2.绩效审计法律法规的不明确。目前中国还没有一套完整法规体系适用于绩效审计，已出台的法律法规中涉及绩效审计的内容较少，除了一些地方制定的条例外，无一套有权威的并适合中国审计的绩效审计操作指南。1994年《审计法》第二条第三款只是原则性地规定审计机关对“财政收支或者财务收支的真实、合法和效益，依法进行审计监督”，因为《审计法》并没有明确授予审计机关开展绩效审计的权限，对财政财务收支的效益性审计也没有明确具体内容，审计机关在这种法律框架下开展绩效审计存在许多障碍。《审计法》在2006年修订时仅在第一条中增加“提高公共资金使用效益”的提法，但绩效审计的法律授权实属不够充分。新修订的《中华人民共和国国家审计准则》对于绩效审计在第六条中虽有体现，但仍未以一个专门的准则来规范绩效审计，绩效审计审什么、怎么审、怎样衡量和控制其质量等都没有明确规定，这使得具体实施缺乏足够的法律依据和行为规范。
3.绩效审计目标和内容的深度不足。中国绩效审计无论是认识上还是实践上，都比较肤浅，在目标范围的确定，计划的制订以及程序、方法等方面还没有形成一套适合绩效审计的模式。目前的绩效审计仅以揭露问题为主，重点揭露管理不善、决策失误造成的严重损失浪费和国有资产流失问题，而不能像国外那样搞全面的绩效审计和政策性绩效审计。同时，绩效审计的主要类型非完全意义上的绩效审计，而是融进了一些绩效审计目标和内容的传统审计：要么是传统的财政财务审计与绩效审计密切结合，使真实、合法、绩效目标和内容融为一体；要么是绩效审计与审计调查密切结合，诸如审计署近年来开展机场建设审计、城市基础设施建设审计等审计项目就是融进了绩效理念的审计调查。
4.绩效审计评价体系的不健全。目前开展绩效审计最大的难题就是缺少统一且公正权威的绩效审计评价体系和可供遵循的准则与程序，绩效审计评价的标准与指标难以确定。评价财政专项资金项目的绩效，既有货币量化衡量的经济效益，又有不易于货币量化的社会效益、生态效益等。对专项资金项目本身的经济效益、社会效益以及环境效益评价的复杂性等，都给绩效审计增加了难度和风险性。
5.审计观念与人才建设的滞后。受传统审计模式的影响，审计人员习惯于对会计资料的真实性以及经济活动的合规性、合法性进行审查与判断，对经济活动效益性的分析与评价尚缺乏一定的经验积累。由于绩效审计工作立足于宏观，着眼于微观管理与效果分析，若审计思路宏观性不够，审计结果揭示的问题往往深度不够，代表性也不强，导致绩效审计评价的充分性与恰当性存在一定的控制风险。审计人员是绩效审计实践的主体，也是关键要素。不仅审计观念的转变，而且开展绩效审计所应具备的综合素质和胜任能力，都对审计人员提出了更高的要求。绩效审计需要对被审计单位与项目资金实现政策目标的经济性、效率性与效果性进行分析评价，不仅要有综合的审计工作能力，还要有创新的审计技术方法，需要审计人员具有多学科和多领域的知识结构。目前传统领域的审计人员视野相对狭窄，缺乏必要的评价财政绩效的意识、知识及技术技能。我国审计队伍中，绝大多数是财务、审计类知识结构背景，而其他方面的专业人才比重明显偏低，复合型人才更是紧缺。
笔者认为，推进我国财政专项资金绩效审计，首先应明确责任主体与审计思路，即项目建设单位是绩效目标管理主体，财政部门及主管单位是绩效评价主体，而审计部门则是绩效目标管理与评价的监督主体。财政专项资金绩效审计主要对绩效目标管理与绩效评价情况进行鉴证监督。其次，要转变观念突出重点。既要摆脱绩效审计“高不可攀”的畏难情绪，又要在正确理解把握依法审计的同时，勇于开拓创新，摸索总结绩效审计的方式方法与实施经验。在审计过程中，要紧紧抓住资金流程这个主线，从立项、拨付、管理等环节着手进行检查，评价投资效果，看是否达到了预期的目标以及实现的经济和社会效益如何。再次，应不断健全统一绩效审计评价的指标体系，使推进绩效审计有据可依。具体来说，推进我国财政专项资金绩效审计的对策如下：
1.加强绩效管理夯实绩效审计基础。加强财政资金的绩效管理，是推进绩效审计的前置性工作与基础。虽然审计部门在实施绩效审计时强调审计监督的“关口前移”、“过程延伸”，但毕竟审计人力资源与时间有限，在审计项目时间紧任务重情况下，绩效审计主要还是以事后监督为主，对绩效管理薄弱的财政专项资金项目实施绩效审计存在较大的困难。因此，只有不断加强财政专项资金的绩效管理工作，增强有关部门单位绩效管理的意识，健全并有效执行绩效管理相关制度，如：推进财政支出绩效评价管理与预算绩效管理，落实财政资金项目的绩效目标管理，严格执行绩效评价制度等，在完善绩效管理上优化绩效审计外部环境，进而促进绩效审计的顺利实施并趋向成熟。
2.建立健全绩效审计的法律法规。强化绩效审计理论研究，完善相关的法律法规建设，让绩效审计有法可依，有据可考。应在《审计法》和其他相关法律法规中对国家审计机关开展绩效审计的法律地位、审计权限、范围、目标等加以明确，以便在最大程度上保障国家审计的独立性和权威性，为开展绩效审计提供良好的法制环境。还要认真总结以往经济责任审计和专项资金审计中效益评价方面的经验，结合财务收支审计的审计准则，制定比较系统、操作性较强的绩效审计准则。在准则中要对绩效审计对象、审计目的、审计程序、审计报告基本形式等作出具体规定。
3.拓展财政专项资金绩效审计的目标和内容。我国近年来逐步加强与完善了财政支出的绩效评价管理，为财政专项资金绩效审计开展提供了有效“抓手”与载体。通过分析财政专项资金项目的特点，其使用方向与决策审批涉及到权力的运行，资金使用支出的管理控制与监督情况，梳理出财政专项资金绩效审计的着力点，即：围绕“权力使用”与“职责履行”，紧扣“项目进程”与“资金流向”的主线。具体来说，财政专项资金绩效审计的内容包括以下方面：立项决策审计。首先，查看立项论证情况，看立项是否进行了可行性研究、可行性研究内容是否完整、技术经济论证是否充分、立项条件是否具备、有没有脱离本地实际违背发展规律而盲目上项目的问题。其次，查看申报程序，看有没有虚假立项、重复申报的问题。最后，查看项目概预算情况，判断是否经济合理，有没有高估冒算、虚列概算等问题。在项目立项与审批决策的绩效审计中，重点关注权力运用与职责履行情况，即资金投向上是否正确，是否向民生、社保以及基础设施改善等重要领域倾斜，将有限的财政资金是否用在“刀刃”上。专项资金的管理绩效审计。对专项资金管理的审计，首先要全面掌握资金项目整体规划、实施计划和上级部门的批复，并以此为依据审查资金分配是否与上级部门批复的项目名称、投资额度相符，有没有不按计划分配资金的问题；然后检查各环节应到位及已到位资金、数额是否真实及其到位时间；同时揭示各级主管部门是否按指标、计划、进度或规定程序，及时、足额地拨付了资金，具体查看有无滞留、截留、挤占、挪用等现象。重点关注专项资金管理制度健全与执行情况，监管措施与程序落实是否到位，确保财政专项资金在使用方向与用途上不走样，符合政策规定与要求。支出绩效审计。专项资金的使用情况是决定专项资金效率的关键，因此这一环节的审计工作应该是重中之重。主要审查项目包括使用过程中项目执行单位是否按规定的用途和范围对专项资金进行了使用，是否存在截留、克扣、挪用及虚报冒领等情况；检查资金使用过程是否存在随意扩大项目规模、随意提高建设标准、高估冒算、扩大项目建设成本等资金浪费的现象；更重要的是对使用专项资金实施项目的质量与效果进行评价，是否实现了预期目标和效益。
绩效论文文献篇十三
能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。
不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。
个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：
一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：
对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。
要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。
二及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：
如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。
这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。
在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。
三建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：
前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。
管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。
而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。
四通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：
很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。
而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。
五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：
在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。
如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。
六建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：
前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。
七通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：
这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。
八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：
绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。
上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。
同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。
绩效论文文献篇十四
毕业设计(论文)
论文题目： 绩效考核的作用
姓 名： 陈勇
准考证号： 014510300390
系 部： 经济管理系
专 业： 工商企业管理
班 级：09级自考工商企业管理
指导教师： 汪德琪
撰写时间： 2012 年 5 月
目 录
绩效考核的作用
摘要 随着现在企业的发展，人力资源已是企业的重中之重，人才是企业的核心。怎么才能吸引人才，留住人才。绩效考核优势就是吸引和保留人才的一项活动。对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强;反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。
关键词 绩效考核 作用 现状 存在问题
前言
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成果做出价值判断的过程 。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核为企业管理做出一个可靠的依据，这个依据直接影响员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的一个测评，使员工可以发现自己的不足，企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发展。
一、我国企业绩效考核的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
二、绩效考核存在的问题与分析
现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
(一)绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
(二)绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
(三)绩效考核标准设计不科学 、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
(四)绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的'怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
三、绩效考核对企业发展的作用
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
四、企业实施绩效考核应关注的问题思考
(一)明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
(二)目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。
(三)以岗位为中心，建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的，描述细化、具体、可操作;经过同意制定，说服力强。
(四)重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
(五)和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
(六)做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
五、对该企业实施绩效考核的建议及措施
(一)对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、 绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观忥上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
(二)成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理忥和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
总结
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬也是在一个团队中个人价值的认可，为了避免员工成长之后的跳槽离职现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的前景，让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力，使企业可以更好的发展。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索毕业论文绩效考核。
绩效论文文献篇十五
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的.建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
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