方案应该有具体的目标和明确的步骤。制定方案时可以借鉴过去的经验和成功案例，但也需要根据具体情况进行创新和调整。方案的实施过程中，可以根据实际情况进行灵活调整和改进。
薪酬激励方案篇一
1、根据销售部销售员的营业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级3个等级。
3）三级：经过短期培训的其他员工。
2、员工薪金为月薪制，由基本工资和津贴构成。
3、工资等级的确定和升降，根据考核的结果，在每年2月、5月、8月、11月进行。对业绩显著低下者，要适当降级。
4、销售津贴以班组成为对象，根据本公司考核办法，用下述方法支付：
1）对突破销售目标的`班组成，每得一分增加xx元；
2）不属于上述情况的班组成，每得一分增加xx元；
3、）具体支付时间确定在次月薪金发放日；销售人员每人每月付给xx元销售津贴，凡旷工一日或迟到早退三次以上者，不发给津贴。如果是由于生病或其他难以避免的原因造成迟到、早退或旷工，经过上级主管批准，可以照常发放。
5、薪金的支付时间和方法如下：
3）工作实债不佳或出勤状态差的职员，最多发给基本工资的90%。
（一）。
1、提供公司"行销新构想"，而为公司采用，即记小功一次。
2、该"行销新构想"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。
（二）。
1、业务员主动反映可开发的"新产品"而为公司采用，即记小功一次。
2、该"新产品"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。
（三）提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。
（四）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即：呆帐），记小功一次。
（五）开拓"新地区"、"新产品"、或"新客户"，成效卓著者，记小功一次。
（六）。
1、达成上半年业绩目标者，记小功一次。
2、达成全年度业绩目标者，记小功一次。
3、超越年度目标20%（含）以上者，记小功一次。
（七）凡公司列为"滞销品"，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。
（八）其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。
（二）与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。
（三）做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。
（四）凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职理处（按日不发给薪资），并记大过一次。若是干部协同部属者内部控制：该干部解职。
（五）挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
（六）涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
（七）。
1、上半年销售未达销售目标的70%者，记小过一次。
2、全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。
（八）未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。
（九）不服从上司指挥者：
1、言语顶撞上司者，记小过一次。
2、不遵照上司使命行事者，记大过一次。
（十）私自使用营业车辆者，记小过一次。
（十一）公司规定填写的报表，未缴交者每次记小过一次。
薪酬激励方案篇二
公司领导：
根据开发公司人力资源部在洛阳调研时提出的建议，在公司成立即将周年之际，建议公司对薪酬方案进行局部调整，以增强对优秀人才的吸引力，增强员工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。
目前执行的薪酬方案中，关键岗位人员的薪酬水平在不具备明显的竞争优势，部门经理的税后年收入仅为80416.8元，仅为第一届第三次董事会会议纪要制定薪酬标准的下限（部门经理年薪8―12万），难以对关键岗位人才形成吸引力。且目前执行的.薪酬方案将企业应承担的社会保险和社会公积金部分计入了员工收入总额，也在一定程度上影响了公司的薪酬水平，建议公司进行调整。
1、调整方法为将公司应承担的社会保险和住房公积金部分金额增加为员工税前工资，具体增加方法为加大员工岗位工资部分。为便于工资计算和将来的发放，我们对增加后的参考基数向下进行了微调。
2、拟调整后的员工税前工资标准如下：
部门经理：8800元/月,相比调整之前增加900元/月。
部门副经理：7550元/月,相比调整之前增加750元。
部门主管：5900元/月,相比调整之前增加600元/月。
一级员工：4600元/月,相比调整之前增加475元/月。
二级员工：3750元/月,相比调整之前增加425元/月。
三级一档员工：2850元/月,相比调整之前增加400元/月。
三级二档员工：2350元/月,相比调整之前增加400元/月。
3、薪酬方案调整方法详见附表一。
3、为激励员工的工作积极性，增强公司凝聚力，建议以公司成立一周年为契机（20xx年8月8日公司成立一周年），从20xx年8月份开始进行调整，以体现公司对全体员工的关怀！
妥否，请批示！
薪酬激励方案篇三
建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。
员工的。薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成。
标准月薪=发放月薪+社保+业务提成。
底薪实行任务底薪，业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月。
底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
1、提成分费用提成与业务提成。
2、费用提成设定为0.5-2%。
3、业务提成设定为4%。
5、业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20xx0元费用提成0%；20xx0-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。
1、费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
2、业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。
薪酬激励方案篇四
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁。
副主任：运营总监。
秘书长：人力资源部经理。
成员：副总裁、总监、各部门经理。
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。
（一）中层以上人员。
企业经理。
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标。
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%。
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企业发展规划及实施方略。
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、员工队伍建设。
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。
的提升程度；权重占总考核的5%。
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部门经理。
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的'压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务规划及实施方略。
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管辖范围的员工队伍建设。
考核周期：半年考核。
5、综合素质。
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核。
6、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人员。
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务指导。
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人员的考核。
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况。
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人员定期汇报。
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
（一）中层以上管理人员。
1、绩效工资的发放。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定。
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。
5、增减股权。
企业经理。
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
（二）其它管理人员及外派人员。
1、绩效工资的发放。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定。
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。
x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩。
6、增减股权。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
薪酬激励方案篇五
为建立合理的竞争激励机制，调动采购业务员的工作积极性，有效地降低公司材料采购成本、提升材料采购品质、保证交期、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。
资材部采购业务员。
3.1遵照公司统筹，兼顾采购科具体情况的原则；
3.2贯彻质量、成本、时限和效率原则；
3.3按劳分配、兼顾对内具有公平性、对外具有竞争性的原则；
3.4依据员工工作岗位性质、个人资历、工作能力、工作业绩给予相应薪酬与激励的原则。
4.1工资：创造价值额工资。
4.2提成：
4.3因质量或延期所造成实际损失的承担：
因采购质量或延期所造成公司实际损失时，采购业务员应承担损失部份10%的'比例，年度责任承担上限额是年度总提成额的70%。
4.4确定原材料采购单价：原材料采购单价每月度确定一次，由采购科根据市场行情在月度25号前提供下月度原材料采购单价明确表，报财务审核，经财务总监审核同意后报公司总经理核准，作为采购科在下月度原材料采购单价的参照标准，该标准从下一个月的1日起执行，有效期1个月。
4.5创造价值评估标准：
4.5.1常用常规物料(主料：纸张、坑纸、灰板，辅料类：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降价，均以采购总监确认的单价作为基准，采购业务员在此基准上再次作降价，作为创造价值。
4.5.2新物料代替旧物料，取现时同等物料单价之差，作为创造价值。新物料开发试用合格后，核算创造价值额周期共定为5个月。
4.5.3若因市场不抗拒因素，本身单价上涨或下调，经采购总监和总经理重新确认以后，作为基础，在此基础降价作为创造价值。
4.5.4创造价值额前提，必须保证创造价值物料品质、交期、付款条件等与原物料条件相同。
4.6创造价值是以金额作为考核依据，所以在统计时取降价前与降价后的价格中间差价x采购数量，作为统计最终数据。
4.7确定考核周期：材料采购单价下降（即节约成本）以月为考核单位，即每月统计一次成本节约情况，奖金分配以月度、年度为考核单位，即截止当月31日止，在月度支付60%，以每月节约的成本相加之和为年度激励奖金的分配基数，为40%。
4.8提交报表：由采购科指定责任人在每月5号前将统计报表提交采购总监审核，财务部复核、总经理批准。
参考《采购人员行为规范》。
起草部门：资材部审核部门：财务部批准部门：总经办执行部门：资材部、财务部。
《采购业务员创造价值申报确认表》。
本制度批准后生效执行，最终修改、解释权归总经办，修订依公司《文件与资料管制程序》作业。
薪酬激励方案篇六
酒店十分重视适当奖励有表现的员工，主要项目包括：
酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都可以进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高。除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店，有助于集团内员工相互交流。
酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好。
除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工，员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时，可把感谢说话写在赞赏卡，然后送给该同事。一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视，往往把赞美卡贴在工作桌附近，让其他同事容易看到，贴得愈多便愈令别人羨慕，也令更多的员工知道内部客户服务的重要，更加拼搏。
除了赞赏计划外，酒店在培养服务文化上做了很多工夫，在挑选新员工时，看重的是良好服务意识，而不一定是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会，而督导层主管亦会与前线下属每日有例会，务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安排和交代，以便员工能打醒精神去做好。
加强合作精神。
酒店对绩效评估也十分看重，除了刚才提及从不同渠道拿到评核资料外，并要求每名员工，都要在年初订下工作目标和水平，并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈，而员工有需要的话，可以增加面谈次数。
为加强酒店的合作精神，公司有一个可以说是成文的`做法，就是不论员工属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参与。曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码要花上三小时，但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果不消半个小时已能完成工作，令客户赞歎不已，实在十分难得。
另外，就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间，集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才停止。
适当放权。
为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出，可以是给予客户一些补偿或是小礼物等。
酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧绌情况下仍能在该酒店举办一个大型会议，公司不单没有责备该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性竞争环境下让员工相互比较，并提供适当的员工激励，也正是我们可以多作借镜的地方，大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧！
读书破万卷下笔如有神，以上就是为大家带来的3篇《2023年公司薪酬激励方案绩效考核与薪酬激励》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在。
薪酬激励方案篇七
作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业，因为是事业单位，离岗专门培训一般比较少见，这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以，在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外，在给员工培训完成之后，还要做培训评估和反馈，切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之，高速公路管理企业为提高企业管理效率，建立完善的企业激励机制，然后持久的贯彻实施，一定会给企业带来更大的效益。
薪酬激励方案篇八
降低离职率，为企业持续发展留住核心竞争人才；调动员工外源性动机，激发员工工作热情；展示企业正能量，形成相对公平的分配机制；提高企业对人才的市场竞争力，降低人力资源边际成本。
本制度适用于公司全体在岗在册员工。
3.0.1对外具有竞争性。薪酬水平不宜与市场差距过大，采取跟随市场薪酬水平的办法，降低离职率和潜在离职风险。
3.0.2对内具有相对公平性。薪酬级别设立参照岗位价值与个人贡献，在职位分析的基础上设置薪酬参数，在个人贡献难易程度上设置激励参数。薪酬方案调整原则上采用结构性调整。
3.0.3对员工具有激励性。根据员工的实际贡献决定薪酬水平，并且适当拉开薪酬差距，增强外源性动机激励作用。使不同业绩层次的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工得到了认可，再创佳绩；业绩差的员工努力提升、改进绩效。
3.0.4控制人力资源成本。结合公司人才战略与经营战略，在满足公司人才供需的同时兼顾公司的可持续性发展。
在企业范围内根据岗位的不同，实行不同的薪酬模式。公司的经营人员采用以绩效为主的浮动薪酬模式；职能及一线管理人员采用以固定薪酬为主、浮动薪酬为辅的模式；临时、辅助岗位采用固定薪酬。
薪酬结构包括：基本薪酬、补贴、变动薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工资、岗位工资、工龄工资构成。其中：
工龄工资指体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式；
带徒津贴指公司对具有带徒师傅资格的员工的奖励津贴；
一线补贴指员工在一线工作享受此项补贴；
话补指公司对部分职位因业务产生的通信费用按月给予的补贴；
建造师执业资格津贴指公司对取得建造师执业资格员工的奖励津贴。
5.0.3变动薪酬：公司根据企业的经营效益和员工的表现发给的薪酬部分。包括绩效工资、年终奖和培训管理绩效。
5.0.3.1绩效工资指以员工的业绩为依据的激励性收入，根据生产经营成果和员工工作业绩并经过绩效考核浮动计发的激励性报酬。
5.0.3.2年终奖指公司根据年度的总效益对员工的一种不固定奖励。
5.0.3.3培训管理绩效指公司因鼓励员工参与培训而给予的.一种现金激励。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照国家规定为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险以及住房公积金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、带薪休假、节日慰问礼品、员工定期体检等。
5.0.4.3福利部分不在薪资方案中固定列项。
6.0.1薪酬领导小组。
公司薪酬委员会是公司薪酬的管理机构，由总经理、副总经理、财务负责人、人力资源部部长以及相关的高管人员组成，主要管理职责如下：
6.0.1.3负责审议并确定公司各项福利政策。
6.0.2人力资源部。
6.0.2.1负责公司薪酬管理制度的建设和发布。
6.0.2.2负责公司薪酬管理制度的宣传、解释以及培训。
6.0.2.3负责薪酬职级调整的统一管理。
6.0.3办公室。
6.0.3.1负责福利活动的组织、策划、实施。
6.0.3.2负责福利物品的采购、发放、管理。
6.0.4财务部。
负责员工薪酬的计算和发放。
7.0.1员工薪酬职级的确定：从一开始的招聘环节到正式录用依据公司统一发布的管理人员工资执行标准实行，确定员工的薪酬职级。
7.0.2公司员工工资发放时间：人力资源部（项目部财务人员）每月及时完成考勤数据，支持财务人员于30日之前发放工资，员工工资为税前工资，个人收入所得税、社保、公积金在每个月发放工资时，由公司代扣、代缴。每月发放工资，若遇到发薪日为休假日，则调整至休假日前一天发放。项目部、分公司根据业务需要可适当调整工资发放方式。
7.0.3机关月标准工作日为21.75天；项目部、分公司应保证员工平均每月休息时间不得少于4天。
7.0.4公司机关按照《指纹考勤管理办法实施方案》执行薪资结算；项目部、分公司参照执行。
7.0.6员工在季度或年度考核前离职，则绩效薪酬延迟发放；员工在年终奖发放前离职则不再发放。
公司薪酬调整主要通过以下几种途径实现。
8.0.1固定调整：薪酬调整需要严格按照绩效考核相关制度规定的考核成绩执行；基本工资每年3月1日更新至公司所在地当时最低工资标准。
8.0.2非固定调整：根据员工的岗位变动，职位调整以及员工的任职资格进行适当、合理的薪酬调整；调整自岗位变动次月起执行。
9.0.1本制度为企业薪酬最高指导文件。指导《薪酬方案》制定、实施。
9.0.2《薪酬方案》与《薪酬制度》就同一问题相冲突的，《薪酬制度》效力优先。
9.0.3《薪酬制度》制定、变更需经过高层会议讨论、确认。
9.0.4《薪酬方案》制定、变更由总经理根据重要性决定是否召开高层会议。
《薪酬调整通知书》。
本制度自发布之日起实施。
薪酬激励方案篇九
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的.合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。
组长：
成员：
负责统筹安排。
负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
负责后勤工作人员的考核分配工作。
负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
负责合成汇总。
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
薪酬激励方案篇十
将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：
1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标3800万元能够顺利完成。
2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。
3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。
(一)保障线条。
1、工资福利。
保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。
2、客源界定。
(2)直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；
(3)公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。
3、任务指标。
酒店根据经营的`季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：
单位：万元。
项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小计部门。
134871681921831722222131551421711772016。
销售a销售b销售c销售d销售e。
备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入。
4、奖惩办法。
(1)当部门没有完成酒店下达的总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；
(2)当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：
a、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的2.5%提取业绩提成；
b、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；
d、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。
5、考核周期及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
(二)拓展线条。
除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：
1、工资福利。
按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。
2、任务指标。
销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务(含客房房租、会议室租金及餐饮收入)，其工资与销售业绩挂勾。
3、奖惩办法。
(1)超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；
(2)未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；
(3)连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。
4、考核及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
5、其他。
拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。
(三)内控线条。
内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。
为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：
3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。四、附则。
2、本考核办法自xx年8月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；
3、本考核办法为试行版本。
薪酬激励方案篇十一
薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励,简言之就是调动人的工作积极性,把其潜在的能力充分地发挥出来。下面给大家提供了员工薪酬激励方案，一起来看看吧！
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：
1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的`公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等
其他
因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：
1、提高员工用心性及对企业的归属感。
2、公司相应利润到达了提升。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：
1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一齐执行。
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。
2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
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薪酬激励方案篇十二
现代企业理论已日益意识到了人力资源对增加企业竞争优势的重要性。要使人力资源成为企业持久竞争优势之源，激励制度是其关键和核心，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证，而薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是人力资源再生和开发的催化剂，是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。目前，传统单一的薪酬制度已远落后于实践领域出现的诸多变化，因此有必要积极创新，设计一套更符合新时代特征的薪酬制度。
1、绩效型薪酬制度。
主要是根据员工的动态业绩来决定报酬的多少。在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为，也有助于吸引和留住成就导向型员工，实现了某种程度的公平、客观。
但在现代工作复杂性程度越来越高、知识性员工的产出不宜直接量化的趋势下，其缺点也是显而易见的，它不利于提高员工的综合素质与开发员工的潜能，容易造成员工的短期行为。实行这种薪酬制度必须保证公司有精确的绩效评价体系，同时，公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺。
据调查，美国有70％的大型企业采用绩效型薪酬制度，它已牢固扎根于美国企业，源于它适合美国文化中奖励个人成就的思想。
2、技能型薪酬制度。
这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的工资制度实行的八级工资制为主的薪酬制度形式，一般由企业定出技术等级及考核标准，要求职工具有达到一定等级的技能，确定其薪资等级，支付相应的报酬。如果员工具备了更高的能力，可以向企业提出升级的请求。
技能型薪酬体系一定程度上有利于人才成长与员工进步，能鼓励员工自觉掌握工作技能和知识，适应企业内外形势的变化。在某些技术要求高的行业可以体现其合理性。
但有些工作比较艰苦，与绩效也不直接挂钩，且工作责任偏大，以技能为依据考核比较困难，后果造成人才外流；实行这一薪酬制度要求企业进行严格的技能鉴定，设定合理工资标准，实施必要的管理程序，客观上复杂了评价体系；以某种专长为依据的评价基础易导致员工之间分工过细而无法完成一专多能的要求。
3、资历型薪酬制度。
以职工个人的年龄、工龄、本专业工作年限、学历等因素为依据的薪资制。资历薪酬制度的优点是根据资历这一客观标准加薪，雇员容易认为他们得到了公平的待遇，增强员工的安全感，使其更容易忠于企业；资历与主管的主观判断无关，其固有的客观性可以增进同事之间的合作，不偏心的做法可以更有效的激励员工。
此种制度的缺点是不适合竞争战略的要求，依赖性强，强调论资排辈，不直接与绩效挂钩，不利于发挥薪酬的激励作用；激励上的弱化，只要雇员表现一般就可以同样得到加薪，他们只要消极等待工龄年限的增长就自然会有加薪。
1、与薪酬相关信息的获得越来越收到重视。
随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行。这主要体现为两个方面的信息：对企业外部来说是企业薪酬的相对竞争力的资料，对企业内部来说是雇员的绩效水平的资料。
在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普遍，了解竞争对手的薪酬水平已经成为企业制定发展战略的基础资料来源。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。在这样的基础上确定的`企业的薪酬水平才能在劳动力市场上具有竞争力，才能吸引到最有价值的雇员。一些外企在进入中国市场之初往往花费3个月以上的时间做市场调查，了解行业内的待遇情况，最终制定出合理的薪酬制度。
2、公开的薪酬管理越来越成为时尚。
薪酬保密制度曾经是西方比较流行的管理手段，实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响。但在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资会导致破坏组织氛围的弊端，员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等，而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。所以一些研究者认为，如果将激励作为薪酬管理的目的，雇主就应该明智的实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。
3、长期的员工激励计划日益受到关注。
长期激励计划旨在通过一些政策和措施引导员工自觉地采取有利于企业发展的长期行为。在发达国家，目前比较盛行的有员工股票选择计划、资本积累项目、虚拟股票计划和股票转让价格等方式。长期计划的实施对象主要有两类：企业高层管理人员和高科技企业的关键技术人员。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。由于经济体制和证券市场发育程度的差异，我们不太可能也采取这些类似股票期权等形式的激励方式，但这个发展方向值得我们借鉴，应该采取那些立足长期激励作用的薪酬体系。
现代企业理论认为，企业实质上一种人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权的权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。在现代企业人力资本运营层面，要通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率和绩效水平的不断提高。一个企业的人力资本在运营中的使用效率如何，是有许多复杂因素耦和作用的结果，但其中通过制度设计和管理操作来实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。笔者的思路是薪酬制定部门应改革现有薪酬制度，结合企业战略，遵循薪酬设计的公平、竞争、激励和经济原则，设计能达到起战略性激励的开发型方案，使之达到三个重要目标的有效薪酬体制？？内部协调性、市场竞争性和承认个人贡献，使之有利于培育和增强企业的核心能力。
传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而开发型薪酬制度以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为本的人性化、以对雇员的参与和潜在开发为目标的开发型方案，将薪酬计划建立在全面薪酬、信任、减缩工资分类以及基于多维评估的基础上。它相对于传统的薪酬体系而言有以下优点：在绩效评估上，改变以工作量测定为基础的单一付酬制度，而是采取以技能和业绩为主，辅之以其他指标的多维评价体系。这样有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和能力，帮助企业提升人力资源素质，打造学习型的组织氛围，培养员工的核心专长和技能。
在薪酬等级结构上，采取宽带工资结构，使每一等级的工资范围变大，工资等级线延长，工资类别减少，每种类别包含更多的工资等级和标准，各类别之间工资标准交叉，加大工资中知识技能的含量。这样打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，即员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加，而只需要提升自己的知识、技能就能够获得报酬的大幅度增加。
在薪酬管理体制上，以各职能部门为主体，鼓励员工的积极参与设计，加强薪酬沟通，在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。
当然，具体的开发型薪酬方案设计是一项较为复杂的技术，不同行业、处于不同发展阶段的企业也各有各的做法，没有统一和通用的程序，笔者只是就其基本思路作一探讨，还有待于在标准评定、操作手法等方面进一步成熟和完善，更需要实践的丰富与验证。总之，企业薪酬制度是一项重要的管理制度，通过变革创新，建立开发型制度的精髓在于加大员工的责任感、自由度，强调其能力和技能的发挥，加强他们对企业的认同感和团队意识，为企业发展战略的实现和激励机制的生成提供可靠保证。
薪酬激励方案篇十三
第一条目的：
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条适用范围：
本制度适用于本公司所有员工。
第三条制定的原则：
4、绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
1、工作的目标、任务与责任;。
2、工作的复杂性;。
3、劳动强度;。
4、工作的环境。
第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的`绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;。
2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;。
3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;。
4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。
第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。
第十四条其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条具体细则参看相应管理制度。
第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
基本薪资=工资总额+业绩奖。
事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数。
旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045。
旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09。
病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x。
迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015。
年假扣款=业绩奖金/21.75x年假。
婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数。
丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数。
产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数。
工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数。
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第二十五条薪资保密的整体要求。
公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;。
人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
薪酬激励方案篇十四
1、招聘信息发布与维护。
2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试。
3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行。
4、人才资料库的.建立与更新维护。
5、招聘渠道的评估、拓展与维护。
1、招聘岗位系数。
岗位层级系数。
普工2。
职员1。
主管2。
工程师2。
经理3。
总监6。
副总10。
总经理15。
2、招聘任务。
招聘月度任务为工资等级对应的任务系数x，达到系数x，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于x，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/x）；超过任务系数x，每一个系数100元奖励。连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。
3、有效系数概念。
新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。
4、特殊情况。
如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/任务系数）。
5、工资组成。
3000（a4）150015006。
3500（a3）175017507。
4000（a2）200020009。
4500（a1）2250225012。
月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。
附件一：月招聘任务需求表。
月招聘任务需求表。
用人部门招聘岗位岗位系数。
附件二：月招聘任务完成情况表。
月招聘任务完成情况表。
用人部门已招岗位岗位系数新人姓名入职时间招聘渠道该绩效考核办法经集团总裁签发后于20xx年x月x日起生效执行。
薪酬激励方案篇十五
一、薪酬组成为：
基本工资+考核工资+工龄工资+福利。
二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
基本工资的用途：
加班费的`计算基数；
事病假工资计算基数；
外派受训人员工资计算基数；
其他基数。
三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。
考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。
四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。
五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：
1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。
2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。
3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。
4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。
六、其他。
1.新进员工试用期薪酬规定：
新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。
2.离开公司人员薪资规定：
辰兴物业服务公司。
辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。
七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。
薪酬激励方案篇十六
薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当，能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性，进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之，则导致员工士气低落，人心不稳，效率下降。因此，如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。 本文在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了激励性薪酬体系的设计意义和设计目标，简要介绍了对于激励性薪酬体系研究和设计至关重要的激励理论，接着对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了详细分析，最后给出了激励性薪酬体系设计的实践技巧。
：激励，薪酬体系，绩效
一、薪酬体系理论概述
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。
概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的'的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制，对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力;而薪酬则强调权责对等。
二、设计激励性薪酬体系的意义和基本目标。
(一)激励性薪酬体系设计的意义
新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。
随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
(二)激励性薪酬体系设计的基本目标
薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。
企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。
目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工;第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。
三、激励性薪酬体系的理论基础
激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。
(一)马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕。马斯洛于 1943 年提出来的。它将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。
人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬激励制度设计。
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薪酬激励方案篇十七
在当今高压竞争的社会中，企业面临着如何留住优秀人才的困境。薪酬激励作为一种常用的人力资源管理工具，深受企业们的重视。通过金钱引诱，能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的业绩。笔者通过多年的工作经验，对薪酬激励有了一些深入的思考和开云官网app下载安装手机版 。
在薪酬设计上，笔者认为要注意公平和差异化。首先，公平是薪酬设计的基本原则之一，所有员工都应该在同样的条件下得到公正的回报。公平不仅仅意味着员工薪水的数量相对平等，而且也要涉及到薪酬的支付方式和时间。其次，差异化是薪酬设计的重要考虑因素之一，不同的职位和业绩应该有相应的薪酬差异。只有有所不同，才能更好地激发员工的工作动力和积极性。
在薪酬管理中，除了薪资的支付外，员工福利和激励机制也是重要的考虑因素。笔者认为，员工福利可以进一步提高员工对企业的归属感和忠诚度。企业可以根据员工的需求和公司的实际情况来设计灵活多样的福利，并及时进行调整。此外，激励机制也是激发员工工作热情的重要手段。企业可以设立一些奖励制度，例如员工月度最佳等荣誉称号，以及一些具体的奖金或礼品作为激励。这些措施既可以体现企业的关怀和重视，也可以激发员工的工作动力。
然而，薪酬激励并非是万能的，它也存在一些局限性。首先，薪酬激励过度可能引发员工的贪婪心理。当员工过分追求薪酬时，可能会忽视工作质量和企业发展的长远利益，从而产生不良影响。其次，薪酬激励过度可能导致团队内部的争斗和竞争加剧。当薪酬成为了唯一的评价标准时，员工之间可能会产生嫉妒和不满，破坏团队的和谐。因此，薪酬激励需要在适度和公平的范围内进行，避免产生副作用。
在实践中，笔者发现薪酬激励需要与员工的个人成长和发展相结合。企业应该提供良好的培训和晋升机制，使员工能够不断提升自己的能力和价值。同时，企业也应该关注员工的工作环境和氛围，提供开放、包容和积极的工作氛围。只有员工能够实现个人目标和企业目标的契合，才能够真正发挥他们的潜力和创造力。
总之，薪酬激励作为一种常见的人力资源管理工具，在企业中发挥着至关重要的作用。在薪酬设计和管理上，要注意公平和差异化的原则，使员工得到员份的回报。此外，员工福利和激励机制也是重要的考虑因素，可以提高员工的归属感和工作动力。然而，薪酬激励也存在一些局限性，需要在适度和公平的范围内进行。最后，薪酬激励需要与员工的个人成长和发展相结合，使员工的工作动力得到持久的激发。
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