读后感是对读书过程中的感悟和领悟进行总结和归纳，以传达个人对书籍内容的理解。写读后感时，可以适当提出一些问题和疑点，以促使读者对作品进行更深入的思考和交流。小编整理了一些经典的读后感范文，希望可以给大家在写作过程中提供一些启发。
采购与供应链管理读后感篇一
isbn:9787111368588。
内容简介。
刘宝红所著的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。全书包含供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。
目录。
前言我想写一本什么样的书。
作者简介。
【案例1-1】福陆公司：从小采购到大采购/5。
【案例1-2】从硅谷向亚洲补货要几天/9。
【案例1-3】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”/20。
供应链：我们离集成管理还有多远/24。
【案例1-4】摩托罗拉的100多种手机电池/30。
【案例1-5】约翰·迪尔的424种手套/31。
供应链：大并不是伟大/33。
第2章供应链设计。
供应链设计：是演进，不是革命/38。
供应链设计：是救命药，也可能是毒药/42。
【案例2-1】专门支持新产品开发的供应链/42。
【案例2-2】备件部的专用仓库/43。
供应链设计中的一级供应商选择/50。
【案例2-4】阳极氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面喷镀处理供应链/52。
牛鞭效应及其成因/53。
供应链的末端/58。
预测在供应链末端失效/59。
第3章供应商管理。
【案例3-1】不只是供应商的错/65。
【案例3-2】缺了一个纸箱/71。
【案例3-3】对供应商满意度的调查/73。
【案例3-4】新系统上马，指标下滑/78。
【案例3-5】绩效管理：战略采购成果持久的关键/80。
为什么按时交货率是70%/81。
【案例3-6】死猪不怕开水烫/81。
【案例3-7】公司合并一团糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗与积极规划/84。
【案例3-9】。
年度降价：师出有名/86。
供应商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供应商的管理/102。
不要热衷于淘汰供应商/109。
讨价还价不是谈判的全部/115。
价格究竟值多少钱/121。
【案例3-10】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%/122。
【案例3-11】供应商买了便宜材料/125。
美国汽车供应链：最后一块银元的游戏/128。
第4章从小采购到大采购。
【案例4-1】淘汰了5年的供应商/151。
【案例4-2】整合后的供应商不降价/152。
从小采购到大采购：人才先行/157。
战略转型中的供应商开发/161。
集中采购的雷区/163。
【案例4-3】物流经理半年不到辞了职/164。
【案例4-4】整合一年多，老产品动不了，只有从新产品开始/166。
【案例4-5】集中采购不是铁板一块，也不是万能药/167。
集中采购：解决谁的问题/170。
省钱的阻力/173。
【案例4-6】伊顿公司的逆向竞标/173。
第5章供应链管理作为一个职业。
供应链管理有哪些职业机会/176。
供应管理人员是什么/205。
采购与供应链管理读后感篇二
用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“toc制约法”。通过对工厂实施toc之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。
值得挑灯夜读之作。
02《优势谈判》。
作者：罗杰·道森。
采购人必不可少的技能就是谈判技能，这本书便是最经典的谈判教材。
这本书是丰富而经典的谈判大师手记，真实而有影响力的案例剖析。王牌谈判大师罗杰·道森讲述独创的优势谈判技巧，如何赢得谈判，而且让对手感觉是他赢得了这场谈判，而不是他吃亏了。这本书销量超1000万，美国前总统克林顿以及《福布斯》也推荐过。
采购与供应链管理读后感篇三
本次实训，旨在加深我们对物流治理专业课程综合学问理解的同时具备分析问题和解决的力量。树立全局观念，注意培育我们的物流资料收集、分析、处理和集成力量，打算及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计力量。本次实训内容主要是围围着供给链治理。三个星期的实训中，我们依据系统软件，分别扮演供给商，制造商，零售商，物流公司，仿照真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。供给链治理是一种集成的治理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的打算和掌握等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供给链关系，整合和优化供给链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
我们主要是根据拉式的`供给链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进展选购，在从上游往下游流淌的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商承受订单，并根据订单制作出供货打算。依据供货打算，制作出mds主需求打算、mps主生产打算以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作选购打算，生成选购订单发送给供给商。供给商按订单接收后，进展订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，根据配送指令，制作配送打算，将原材料配送给制造商。制造商进展收料后，开头生产，并进展检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，根据配送指令，制作配送打算，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进展销售。整个供给链流程就完毕。在供给链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供给商都是将配送业务外包由物流公司完成。
我在制造商、供给商、零售商、物流公司中扮演了详细的角色，体会到了供给链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必需严格认真清点数量，否则无法进展。
通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了肯定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的学问严密的结合了起来，将我们所学到的专业学问和详细实践相结合，以提高我们的专业素养和力量，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业学问的兴趣，真正理解并汲取课堂中所学到的学问，为将来走上工作岗位打下良好根底。
采购与供应链管理读后感篇四
第一本是不用多说的采购人红宝书。这是一本干过活儿的人写的书。
在供应链博客上最勤奋笔耕的供应链专家刘宝红老师的作品，从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述采购供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。
10《供应链管理：香港利丰集团的实践》。
作者：利丰研究中心。
这本书是研究供应链模式及业务的必读书目，也是很多初创供应链管理公司的启蒙读物。案例多，实践性强。
哈佛大学、斯坦福大学及沃顿商学院等曾对利丰的供应链管理、网络经营及价值链业务模式进行多个案例研究。本书运用大量的实际业务案例系统地介绍了供应链管理的概念和应用，详细介绍了利丰集团在出口贸易、经销批发、零售三大业务的最新业务模式。
采购与供应链管理读后感篇五
首先这本书是几个英国人写的，没有读过原版，所以不好评价写作风格，但是知识架构方面，肯定不如目前广泛流传的美国系供应链管理知识接受度高，而且翻译烂的地方确实很多。另外作为一本战略与流程的书，却没有scor模型，还是挺说不过去的，毕竟sap都在使用的内核，使用统一的供应链流程及比对方法和体系，才更可以使书上的知识得到大范围的推广。
要知道这本书的知识层次本身就比较高，加上看起来的接受度并不好，如果不是在sc方面知识、经验丰富，可以靠底蕴克服理解难关，就不要看了。本书错字不少，翻译乱七八糟的地方也不少，如果不是战略采购方面真的讲如何执行的书太少，我是不会读的。
本书真正算是讲了的4个topic有：采购战略及绩效(属于采购量化管理)、供应商关系管理(属于供应商管理)、供应链风险管理、采购成本与价值管理。
采购战略及绩效还是讲了些有可操作性的东西的，也就是图表3.13，不过和我的经验和认知不符；供应商关系管理中的供应商定位分析还是有用的，也是很多很多书上都在讲的内容，这个基本都业内认可的；供应链风险管理、采购成本与价值管理都有讲，但是并没能落实，只建议当阅读材料看。
采购与供应链管理读后感篇六
供应链管理(supply chain management, scm)是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。面对市场竞争日益激烈、消费者需求的不确定性和个性化的增强、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和商品结构越来越复杂的环境。下面是小编为大家带来的供应链管理下采购成本的控制的知识，欢迎阅读。
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本(total cost of ownership 简称tco), 它是你购买商品和服务所支付的实际总价,它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。
货物总成本概念认为采购价格仅仅是获得货物或者享有服务的成本的一部分。总成本模型试图确定所有的成本要素，从而揭示每一种要素成本的降低或者避免其发生的机会，而不是分析或比较价格。正是由于对货物总成本分析研究，才出现许多的战略采购方法，例如更长时期、更为密切的采购商-供应商关系，合伙和联盟，供应商和采购企业的早期介入都有利于总成本模型的确立，有利于谈判和决策的制定，并且可以增强企业的竞争力。在一项对采购商-供应商合伙关系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出货物总成本降低的主要原因是：
(1)长期的采购协议;
(2)联合的成本降低计划;
(3)供应商在设计中的早期介入;
(4)对供应商所生产的货物全部购进的承诺。采购企业认为这些降低的成本主要是因为向供应商提供了(1)技术支持，包括质量方法;(2)培训;(3)资产共享或其他的资金支持;(4)特殊支持。
纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，采购企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的会逐渐缩小。
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1)所采购产品或服务的形态。所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2)年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3)与供应商之间的关系。卖方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4)产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才减少。
在供应链中，采购连接上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。在一般制造企业中，采购成本占总成本的40%-60%，采购具有利润杠杆效应。采购的速度和效率会直接影响到是否能及时响应下游客户的需求，采购成本的高低会影响到最终产品的价格和整条供应链的获利情况，其重要性可见一斑。传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷。所以，在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。ism(原美国采购管理协会)公布了对采购的定义，它突破了传统采购的定义，采购的角色有了变化。从内部采购管理到外部资源管理转变:采购的功能扩展到识别、分析市场中的新机遇，如新材料的出现，新技术的兴起，寻找分析未知供应商，同时包括分析、制订寻找以及使用供应源的策略。采购意味着需要维持适当的关系，既包括传统的采购活动，也包括广泛的组织内部部门之间以及和供应商之间的协调工作。
外包采购是将一些传统上由企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的产品与服务供应商，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，而降低采购成本，提高采购效率，增强自身竞争优势的一种经营策略。外包采购结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，而在核心采购业务上增强竞争优势。外包采购推崇的理念是，如果企业在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的业务上，然后将其余的业务外包给世界上最好的企业。由于企业的能力与资源是有限的，没有一个企业什么都可以做，而且都做好。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。由于外包企业比非外包企业减少三分之二的财务麻烦，使欧美企业外包规模年增长率达到35%。高技术企业(特别是信息技术企业)的外包比例占企业总外包的30%，人们预测几年后高科技企业将会达到50%。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自营采购更高价值的资源，那么企业选择外包采购。外包采购既可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务，在从总体上降低企业采购运作方式，提高采购运营效率，又可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务，在新的竞争环境中提高企业的.竞争能力。
传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。vmi库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。vmi的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
电子商务(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具体而言就是:将传统的计算机技术与当今飞速发展的网络技术相结合，从而让用户构建自由的网络系统，迅速实现适合企业业务需要的internet/intranet构建、协同工作组计算和资源共享，借助网络使得交易涉及的各方当事人无需依靠纸面文件、单据的传输，从而实现整个交易过程的电子化，以区别于传统商业运作的高效率来实现跨区域的商业活动。不仅如此电子商务还把买家、卖家、厂商和合作伙伴结合起来，促进了他们之间的合作关系。简而言之，电子商务是一种在互联网上展开的相互关联的动态商务活动。它将市场的空间形态、时间形态和虚拟形态结合起来，将物流、现金流、信息流汇集成开放的、良性循环的环路，使经营者以市场为纽带，在市场上发展最佳的作用，得到最大的效益，创造更多的机会。最近的一项研究显示，应用互联网进行采购可以降低产品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，缩短采购周期的50%-70%。这说明电子商务实现了供应链企业间跨越时间、空间的交互式、分布式交流，使供应链呈现出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企业采购管理同时也具有以下几个鲜明的时代特征及优势。
1) 提供了一个全天候的超时空的采购环境电子商务采购不受时空的限制，一年365天24小时任何时候都能够跨地域进行采购。
2) 降低了采购费用使用电子商务采购，由于环节减少，材料和服务成本降低，采购行政管理费用例如出差费、交通费、电话费、传真费、复印费和各种会议费等也大为降低。
3) 敏捷高效的采购过程电子商务采购可以在网上进行招标、开标和评标，使整个采购流程透明化、数字化、信息化从而大大加速采购过程，缩短采购周期，降低采购成本，提高采购效率，增加了供应商的响应速度和对环境变化的应变能力。
4) 大大降低企业库存电子商务时代的采购管理由于有及时的信息来源和实时的信息处理，可以实现及时洽谈订货、及时送货配送和及时生产各环节的有效衔接，提高了企业的效率，降低了库存。5) 采购方与供货企业形成长期战略合作伙伴关系传统的采购由于信息的不对称性使供需双方交流不及时、不准确，甚至采购过程有很多人为因素的介入。而在电子商务环境下，信息传送具有高效率、准确性、及时性的特点，使采购时间缩短的同时，减少了人为因素造成的信息扭曲，使供销双方可以直接进行交流，减少采购中的暗箱操作。总之，建立在电子商务基础上的供需双方关系是一种长期的、稳定的、具战略合作性的伙伴关系。
采购与供应链管理读后感篇七
新时期，企业面临的生存压力和竞争压力空前增大，对企业来说，要想获得更大的生存空间，就必须要创造更大的经济效益。采购管理是企业创收的一个关键环节，这个环节关系到企业的正常生产，也管理到企业的成本消耗。如果能够加强这一环节的管理，降低成本消耗，将为企业创造更大的盈利空间。供应链模式是一种先进的采购管理方式，具有很多优点，能够实现采购管理的信息化。本文主要分析了供应链模式的内涵，探讨了供应链模式下企业采购管理的特点及采购管理信息化的具体策略。
供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的.产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。
（一）实现采购资金信息和订单信息数字化。
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。
（二）建立采购货物管理信息化模块。
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。
（三）建立采购物资物流管理信息化系统。
建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。
（四）采用多种先进的采购方式。
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语。
综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
采购与供应链管理读后感篇八
在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值，不仅有利于提高企业的竞争实力，促进企业良好发展，还能影响物流管理，即通过优化企业内部结构和改变生产力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划，以便物流管理有针对性的落实，提高物流管理质量。所以，供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的，能够为消费者提供优质服务，使之青睐本企业，成为稳定的客户，那么企业的竞争实力将增强，在市场环境中站稳脚跟。
2供应链系统的说明。
供应链系统是指可以为消费者提供商品，又可以为消费者提供售后服务的系统。它包括了原材料供应商到产品形成的完整过程，也包括了企业主要目标和业务过程的合成。由此可以确定供应链系统具有整体功能、目的性及层次性特征。（1）整体功能特征。因为供应链系统涵盖了产品形成及销售的全过程，那么此系统势必具有多种功能，并且灵活的运用这些功能来调节和控制原材料、生产、销售等环节，从而保证产品生产和销售循环进行。这充分说明了供应链系统具有整体功能特征。（2）目的`性特征。其实，供应链系统构建的最终目的是节约成本、提高生产速度、为消费者提供优质服务，以此来提高企业的竞争实力，而这一目的在系统运行之中凸显出来了。所以，所供应链系统具有目的性特征无可厚非。（3）层次性特征。通过对供应链系统构成来看，确定不同企业所构建的该系统不尽相同，但却与本企业管理模式有直接的关系，这是因为企业希望在管理模式实施下，能够对供应链系统予以层次化的管理，使该系统能够在原材料采购到产品销售的各个环节都能充分发挥作用。所以，供应链系统还具有层次性特征。
采购与供应链管理读后感篇九
[3]杨芃博.基于供应链系统的企业物流管理研究[j].中国商贸，2014（18）.
[4]李玉强.关于供应链系统下企业物流管理的研究思考[j].企业改革与管理，2015(23).
作者:马天啸单位:内蒙古化工职业学院。
采购与供应链管理读后感篇十
1.1采购和供应商关系的转变。
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要。
在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移。
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。
过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变。
在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的`管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。
2.1采购管理策略制定的关键要素。
采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系。
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:。
(1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。
(3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。
(4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5)和供应商共同提高经营利润。
(6)实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化。
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。
3、结论。
总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献:。
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[j].上海化工,2011(1).
[4]许兴奋.运用战略采购优化采购成果管理[j].中国市场,2013(22).
[5]丁宣,洪跃,王俊杰.集中采购供应链稳定性研究[j].中国市场,2013(19).
采购与供应链管理读后感篇十一
大学以来读了一些关于物流方面的书籍，但是和阅读的小说或者经济学类书籍比起来，读的物流方面书籍实在是很少很少。但是，这本书绝对是我读过的物流书籍中最好的一本。这本书从实践者的角度通过各个案例进行说明，让人受益匪浅。总体说来，这本书倾向于供应链中的采购供应方面，也就是俗称的供应商管理这方面的内容居多。
通读全书，书中主要要说的是双赢，只有让供应链上的各个环节都有良好的收益，这条供应链的成本才是最低的。书中大力推崇日本的供应链管理，对于美国的供应链管理认为比日本更加落后一些。虽然美国在供应链方面各项流程优化等方面都做得不错，但是忽略了很重要的一点，就是对“人”的管理。书中举例说道，每当丰田公司在一个地方新建工厂，都会有很多的配套公司在该地方建立供应厂等。因为丰田公司的采购主要面向几家大厂家进行集中采购，这样大幅降低了供应商管理的难度，以及有效降低了成本。相比较于美国公司的采购以数额为指标进行，也就是不断对供应商进行压榨，要求每年都降低金额等等，忽视了供应商的利益，即使是在原材料涨价的情况下也不断要求供应商提供更好的价格优惠。但是，我们知道任何产品都是有成本的，要求降低价格供应商没办法只能牺牲产品的质量来满足更低的价格，这样就导致美国汽车的质量大幅度下滑，这也是20世纪末到21世纪出美国汽车产业被日本汽车产业所严重打击的重要原因之一。
相比较美国的指标式采购，日本的公司倾向于同几大战略供应商搞好关系，给予供应商利益可图，打成共赢的局面，这样原本为美国汽车厂提供产品的供应商大多也转向日本汽车公司。当然，集中采购也有一些不好的方面，一旦出问题就是大面积问题，正如前两年丰田汽车脚踏板事件，大量丰田汽车都因此需要召回。除此之外，对于少数几家的大供应商的管理也面临着很大的问题，一旦集中采购依赖于少数几家供应商便会面临议价权无法得到有效保障，难以在采购中占据更大的优势地位，一旦一家主要供应商断货便会导致整条生产线出现停顿。因此，即使是集中采购也要注意避免过于依赖少数的供应商，不能让一家供应商独大，必要时甚至该在一些主要供应商公司投入自己的股份进行交叉持股，形成风险共担。
供应链的成本计算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整条供应链成本最低才是最低成本。因为羊毛出在羊身上，试图通过不断压低成本购入原材料等的行为势必导致供应商的消极怠工或者达不到自己所需要产品的质量要求，并在按时交货率等方面无法得到保证。我们知道，选定新供应商是需要付出很大成本的，因此大多时候不应该轻易淘汰供应商，应该对供应商进行有效的沟通，了解供应商的难处，共同解决问题，同供应商共同成长。
在制定供应链计划时，最好公司能够形成一个跨部门小组专门负责这一块，形成部门合作机制，但又要有明确负责人。因为供应链关系到生产部门，销售部门，财务部门等诸多重要部门，若是各自单独负责，则容易在各部门间协调出现很大问题，这需要从公司层面上进行干预。
最后，反应到生活中来，很多时候一定要注意沟通各个方面的情况，形成互利共赢的局面才是最大的成功，否则难免最后自己得承受最差的后果。影响力不是随随便便就有的，要通过主动去做事情来提高自己的影响力，这样才是一个高效的“链”。
采购与供应链管理读后感篇十二
摘要：采购环节关系着整条供应链的运作效率，并对企业的生产过程及成本高低发挥着重要的作用，因此采购管理现已逐步成为多数企业实现其柔性化经营、提高竞争力的重要手段之一。
本文首先介绍供应链管理模式，并对供应链管理模式下的采购管理特点进行探讨，最后对如何加强供应链下企业的采购管理提出几点建议。
采购与供应链管理读后感篇十三
超市零售业发展的潮流势不可挡，但零售业同时面临着机遇与挑战并存，自己有幸能够参与进时代最具发展的行业之中，一定要把握机遇努力拼搏。学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。一方面超市管理的基本功，商品陈列、库存合理存量、季节商品的调整、快讯商品的选择、营运各个环节的衔接，自己从书上的理论到日常工作中的实践，真正把所需的知识消化贯通再运用到工作中。另一方面，通过各种信息媒介了解最新的市场信息，行业动态，听取相关专业的培训，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度来审视市场的变化，能够对公司决策层提出出自自己的战略性的建议。
采购与供应链管理读后感篇十四
供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。
而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了“供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了一条纽带将企业与供应商联系在了一起，并使其形成了一种共赢的战略合作伙伴关系。
供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。
因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。
具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。
第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。
第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。
第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。
因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。
(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享。
由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。
在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。
因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台，改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。
充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。
(二)采购流程优化。
采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要，首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。
然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。
(三)建立科学合理的供应商评价体系。
建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。
因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。
它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。
最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。
具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。
(四)优化对采购人员的绩效考核。
在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。
相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。
优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。
确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。
从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。
因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。
而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。
最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。
参考文献：
[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[j].中国商贸，2011(9).
[2]周溪召，周思宇.供应链采购管理研究[j].对外经贸，2014(4).
采购与供应链管理读后感篇十五
通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。那么，下面是小编为大家整理的非供应链采购合同管理体系建设分析，欢迎大家阅读浏览。
未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。
针对以上的漏洞和问题，试着转变管理思路，采用深度应用金蝶erp系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。
(一)确立项目的阶段性目标
1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。
2、实现在金蝶erp实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。
3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。
4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。
(二)项目具体实施的总体思路
1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围
针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入erp系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。
2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。
可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。
3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审
在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。
4、根据确定的方案在erp测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。
5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。
6、确认项目正式系统试运行时enterpriseresourceplanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的`合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。
(三)对开展该项目的思考
通过该项目的实施，从源头开始让业务人员在系统中对所签订的合同进行电子备案，授权该业务人员所在单位领导对合同进行审批，后期业务人员取得发票或需要进行付款时与系统中的合同先进行关联，财务人员只负责调取电子合同资料对发票内容和付款时间及合同载明的付款条款进行核查，系统自动对超出合同标的金额的发票和付款进行错误提示。原工作方式下靠的是细心的业务人员手工做备查簿登记每次在财务发票挂账及付款情况，然而这种低效的工作方式往往容易出错，财务人员根本无法知晓合同履行情况，合同管理失去控制，新的工作方式业务人员的各种操作受到系统控制，财务人员脱离了基础的业务操作达到了职责分离互相监控的目的。现如今很多制造企业都在做信息化提升管理的工作，纷纷实施了各种适合自己企业的erp管理系统。
erp作为企业资源规划(enterpriseresourceplanning)的缩写，浓缩了更深一层的含义，即如何将企业的资源进行整体规划，这是一个系统工程。erp已经上线的企业后期一定要持续的更深度的应用这个系统。深度应用系统并不是只抛开系统之外独自开发新的管理或分析报表，而是利用现有系统提供的资源“拿来”使用，在深度应用的过程中，考虑兼顾效率和效能最优的原则梳理原有业务进行，让系统成为连接业务与财务的一个关键的平台，财务人员也要带着“互联网+”的思维重新审视系统，多考虑用系统控制规范业务行为和业务内容，从管理会计的角度提升自己，深化系统应用并贴合企业本身为企业经营所用。
采购与供应链管理读后感篇十六
加入了xx超市这个大家庭，对__超市的人员也很熟悉，但到了具体工作上必竟还是有差别的。为了尽快进入角色负起职责，一方面加强了专业知识的学习，积极看书报文章，虚心向总店请教。一方面加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通，与非食品组长文娟深入交流。在短时间内与相关主管建立了溶洽的工作关系，负起了店面值班经理的职责。与柜组长一起对非食品的人员进行了整顿培训，对商品的规划与陈列作了调整，经过非食品员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。在文娟升任非食品采购后，我兼起了非食品的组长，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使非食品的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。
在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，非食品的进步得到了公司的认可。
店面值班经理负责协调各部门工作，维护全卖场的正常营运，应对突发事件的处理，在这个岗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同时充分利用这一平台全面提升自身的组织协调与业务水平，在收银、客服、接货、防损、消防等各个环节深入了解，发现问题，消减漏洞，作一名称职的店面经理。
采购与供应链管理读后感篇十七
在市场经济变化万千的今天，企业必须将供应链管理引入到物资采购中去，与供应商建立长久稳定的战略合作关系，实现资源与信息的共享，以订单为采购标准，选择适合的物流方式，最大化地降低采购成本、控制采购风险。
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心等共同构成的一个渠道网络。本文中所研究的企业属于制造商，只是供应链中的一环。基于物资采购的供应链管理建立的则是供应商与制造商之间的联系，应通过供应链管理来实现企业采购成本的最低化，降低企业生产经营过程中的风险，缩短资金周转的时间，为企业创造更多的经营利润。供应链管理的特点总结起来就是：服务、规模优化、快捷、节约。如果企业在生产经营中能够建立科学的供应链管理途径就能够实现上下游企业的共赢。
2.1 成本控制
成本控制是物资采购的要点之一，成本控制不力会直接影响企业的经营利润，在实践中，物资采购成本主要受以下几个方面的影响。第一，市场的供求情况，当供大于求时，物资采购成本较低;供不应求时，采购成本必然较高。第二，物资采购的时间。当采购时间比较紧迫时没有机会对不同供应商的价格质量进行对比，也就很难采购到性价比比较高的产品。而采购时间紧迫同时也会缩小讨价还价的余地，进一步抬高了采购成本。第三，购买的数量也会影响采购成本。当一次性购买的数量较多时，单件的价格往往比较便宜，购买数量少时就失去了砍价的资本。第四，运输距离和运输方式。运输距离越远运输成本越高，远距离运输采用火车、轮船较便宜，而近距离运输则适合采用公路交通。同时，产品的品牌、付款的方式等对于采购成本都有或多或少的影响。
2.2 与供应商长久稳定的合作关系
供应商是影响企业发展的重要外部因素，企业要想降低在生产经营中的风险就必须有一个甚至多个长久稳定的供应商。在选择供应商时不仅要考虑供应商提供的价格，还要考虑其资质、信誉、实力、风险应对能力、物资质量、服务水平、不良历史等众多因素。定期对供应商进行评估，如果评估不合格则要尽快寻找新的供应商建立新的合作伙伴关系。与供应商建立长久稳定的合作关系就不需要企业留有很大的库存量，这样就缩短了资金周转的时间，同时也降低了管理成本。在物资供应紧张时，长久的合作关系还能够保证企业物资优先供应。
2.3 信息决定采购的质量
信息是企业发展的重要资源，企业的发展战略制定、客户群体定位等都需要在大量的信息分析基础上进行决策。物资采购也是如此，获得越多的信息资源就能够拥有多样化的采购渠道，缩短采购的时间，提高采购的质量标准。物资采购的信息系统主要分为外部的信息系统和内部的`信息系统，外部的信息系统主要依赖于互联网的多渠道信息来源。内部的信息系统主要是对供应商的信息以及企业自身的经营管理信息进行综合处理，从而决定最适合的供应商。并且企业要建立专门的供应商数据库和企业物资管理数据库，为以后的物资采购提供更多的信息参考。
3.1 以外部资源管理为主要管理模式
外部资源的管理模式主要针对大型公司的物资采购以及长久合作的供应商，其本质上就是变事后管理为事前控制，实现采购企业对采购物资的全过程控制而不仅仅是入库检测。这样不仅免去了入库检测的环节，也避免了入库检测时出现质量不合格的尴尬。具体来说，外部资源管理就是物资采购企业参与到物资生产企业的生产过程中去，与供应商实现同步化运作。这样企业的物资需求可以及时反馈给供应商，供应商则根据企业的具体需求来提供物资。此外，如果企业参与到所采购物资的设计和生产中去，就能对产品进行全过程的质量控制。美国的思科公司就是与供应商建立了一条网络化的供应链，采取外部资源的管理模式，物资采购后不需要再做专门的质量检测，只需要进行后期的安装与调试即可。
3.2 以订单为采购标准
在传统的物资采购模式中都是以补充库存为目标，这样的采购模式不仅不能满足企业生产的实际需求还占用资金增加仓库管理的压力。在供应链管理模式下，采购部门必须要充分发挥自己的主观能动性，多与生产部门进行沟通交流，明确企业的产品需求和生产进度，根据实际的需求情况制订相应的物资采购计划，这就是所谓以订单为标准的采购管理。企业只在有订单时才需要生产，才可以运作;只有生产才需要物资，才有采购的必要性。如果没有订单就盲目采购结果只有两种，物资积压或者产品降价，无论哪一种都是资源的浪费。这种实时化的采购方式能够减少企业的库存，也就意味着管理成本的降低和资金占用的减少，最终的结果体现就是企业采购成本的下降，我国家电行业的巨头海尔集团就是靠这种实时化的采购方式每年降低了上亿元的采购成本。
3.3 从买卖关系向战略合作关系转变
传统的模式中供应商与企业之间是一种博弈的关系，而供应链管理视角下提倡上下游企业的结盟与共赢，通过优势互补提高总体的竞争力。因此，企业在选择供应商时要选择最适合企业发展的供应商，双方形成长久性的约定，共担风险共享收益。供应商与企业之间要实现信息的共享，进行充分的信息交流，避免出现信息不对等的情况。对损害对方利益的行为制定一个规范标准，一旦出现这样的行为就要按规定进行惩罚。最后，还要制定质量控制的条款。由供应商进行具体的质量控制工作，企业则对质量进行把关。物资采购的成本控制是一项长久的工程，因此，坚决不能出现将成本和风险转嫁给供应商的行为。双方必须本着诚信互利的原则才能建立更为长久的合作关系。
最后，对于大型的企业来说最好有自己的物流系统，而对于中小型的企业来说最好与第三方物流企业建立长期的合作关系。大型企业物资采购频繁、采购量大，同时还有大量的产品输出，建立自己的物流系统能够降低总体的成本。如美国大型超市沃尔玛、中国电子商务巨头京东商城就有自己的物流系统。而中小型企业采购量较小，如果进行单独的运输不能达到规模化的效应，成本较高，中小型企业应该选择将物资的运输交给第三方物流企业。
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