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连锁店管理方法篇一
1.企业规范化管理概念
1.1企业管理规范化
企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。
1.2企业规范化管理
企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。
2.企业规范化管理的内容
规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。
2.1战略规划和决策的规范化
在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。
决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
2.2运营流程的规范化
一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。
2.3组织结构的规范化
组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现
组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
2.4规章制度的规范化
管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。
2.5资料信息体系规范化
从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料
数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。
2.6管理控制的规范化
企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统，管理者可以通过这套规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。通过对企业这几个方面进行的规范化，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
3.企业规范化管理的作用
3.1规范化管理是企业在内外因素作用下的一种自觉的“内功修炼”
通过利用现代企业管理的观念、方法和手段,使企业的管理不断地完善和健全,从而增强企业解决问题的能力,增强企业抵御风险的能力和对市场的应变能力,提高企业的市场竞争力。
3.2规范化管理具有整合功能
在规范化管理的过程中,可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍企业发展的消极因素,最大限度地吸纳积极因素,形成企业的凝聚力和向心力,朝着企业发展的目标迈进。
3.3规范化管理具有约束的功能
规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的,特别是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的,也是公正的。在这种氛围里,积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬,而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身,因而弃恶从善、追求进步将成为人们的自觉行为。
3.4规范化管理具有激励员工的功能
规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合,通过对管理制度的调整,使其达到最合理的状态,让能者有用武之地,使庸者自奋,从而激发企业员工以主人翁的意识,认真负责并创造性地做好每一项工作。
4.实施企业规范化管理应注意的事项
4.1规范化管理不是一成不变的管理
这个世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板,因为实际和理论之间需要匹配，理论只是一个框架，框架中的具体内容需要实际情况来填充。而实际中各个企业的具体情况不一，所以具体内容也就不一样。所谓的“规范”是要求在意识上、系统性上、操作行为上要规范,而在企业文化、经营思想以及企业决策等定性方面则应该具体问题具体对待。因此,引入规范化管理系统后,高层管理者应注重系统的完善、优化和创新。要把规范化管理的“普遍规律”与各自企业的“特殊情况”有机的结合起来。
4.2用统一的价值观念促进规范化管理
企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。一套在企业内部广泛认同的、系统的价值观念体系，是企业进行规范化管理的基础。所以企业规范化管理必须以人为本，从人的价值观念出发形成一套企业内部一致认同的价值观念体系，作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。企业有了这样一套价值观念体系为企业的运行提供指导思想，那些不利于企业持续稳定发展的行为和作法，就可能被及时纠正。
4.3规范化不能随心所欲
规范化管理的基础概念是规范，规范为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为企业内部成员之间、企业与外部的协作提供了基础。规范意味着不能随心所欲,意味着人为地制造一些“限制”。而许多成长型企业规范化所遇到的最大障碍,正是企业的核心人物自己，这些核心人物经常会用“长官意志”代替企业规范化管理，其随意性极大。
5.总结
“没有规矩不成方圆”，依法治国、依法治企，己成为时代发展的要求。在社会主义市场经济逐步成熟的今天，在现代企业管理制度不断完善的过程中，企业必须按照时代的要求、探索和制订具有科学性、合理性和预见性的经营管理方法，走上规范化管理的道路，把企业所拥有的各种资源统一起来形成合力，最大限度的发挥潜能，来实现企业可持续的、良性的发展。只有这样，才能在企业内部形成管理者和员工“同呼吸共命运”的利益共同体，更好地发挥广大员工的主动性、积极性和创造性，抓住机遇、迎接挑战，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
连锁店管理方法篇二
企业规范化管理之连锁店管理
来源：采购销售助手
连锁经营是零售业靠规模取胜的最佳选择。连锁店由于统一管理、统一形象……正受到越来越多零售业主的青睐和喜爱。即使是以往分散经营的小业主，也自发组织起采购同盟或价格同盟，结成了松散型连锁经营组织。一方面信息产业的突飞猛进提供了连锁经营的种种便利，另一方面物流业的兴旺发达也对连锁经营起到了极大的推动作用。
当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满。当连锁经营成为趋势成为潮流的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键。
那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，才能立于不败之地？张国祥老师的建议如下：
一、规范先行
连锁经营之所以风靡全球，就在于其只要标准统一，规模就能无限复制。如何统一标准？最简洁有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。
零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单。最难的是观念转变。我们知道零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。愈是这样，连锁企业就愈有必要实施流程规范化管理，就越有必要规范做事程序。
为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择；也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。
采购销售助手软件为采购员、销售员免费提供采购管理、采购流程、合同范本、销售管理、销售技巧、营销策划等实用资料；采购销售助手工具让采购员销售员工作效率提升30%,致力于打造为采购员、销售员提供免费采购培训班、免费销售培训班、采购销售论坛交流平台.二、承诺兑现
这里的兑现承诺，可不是门店对顾客的承诺。而是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。
现在国际连锁巨头，频频在中国市场跑马圈地，加之其强大的采购功能，使得本土中小零售企业不得不寻求应对之道。山西的美特好在这方面已经先行一步，他们自发自愿组织统一联盟，共同应对国际巨头的挑战。该联盟的发起者储德群说，我考虑的不是我一家赚钱，而是大家都能赚钱。相反在投入方面，储德群反而走在前面。美特好的规模效应已经初步显现。
相反在零售业发达的山东地区却没有这样的采购联盟出现。这也应该引起业内人士的深思。不过，这也比较好理解，市场经济会规范和引导企业行为。山西零售业界如果没有生存的压力、没有储德群等一批企业家的胸怀和眼光，美特好也不会诞生。
山东也不是没有小规模的合作联盟，但由于发起单位没有博大的胸怀，没有兑现或考虑其它小业主的利益和诉求，至今没有形成有影响的大联盟而已。
相信假以时日，不仅山东，而且可能全国与沃尔玛抗衡的商业企业都会产生。
三、六个统一
连锁店基本上都会宣称统一管理。其中又有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是真正做到的太少。六统一中只有统一形象做到了。其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到。做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是无从谈起。
连锁店管理说一千道一万，如果你做不到六统一，至少也要做到三统一。只要你做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也就自然而然做得到了。
连锁店管理并不难，难就难在领头人能否突破私欲，心胸开阔，让所有加盟店都有钱赚、都能赚钱。而决不能只是一家赚钱，大家作陪（赔）。
连锁店管理方法篇三
浅谈物业管理企业规范化管理
摘要：没有规范就没有管理，管理的要害是对人的管理。物业管理企业实现规范化管理，就要做到依法建章立制、确立先进的管理服务理念、赏罚分明等，以确保物业管理企业规范化管理的落实和执行。俗话说：“没有规矩，不成方圆”。对物业管理企业而言，没有规范就没有管理，物业管理企业在运作过程中，必须坚持行业的“游戏规则”，也就是规范化管理。管理的要害是对人的管理，因此不难理解规范化管理就是要求员工在每一项工作和工作中的每一个环节都有章可循、有法可依，避免因个性差异和人为因素造成工作操作的随意性，以确保工作质量、提高工作效率。
一、依法建章立制
由于物业管理行业的非凡性，关系到千家万户的日常生活，因而政府制定了相应的法规及服务、收费标准。从事物业管理行业的职工，就应依法办事；管理人员就应学习法规、把握法规、运用法规；物业管理企业就应制订一套符合企业实际的规章制度，并果断执行。要制订符合实际的规章制度，企业管理人员就必须熟知物业管理企业的实际状况以及所要达到的目标，在平常工作中要多专心，部门的具体情况要把握，这样才知道应制订哪些规章制度，然后按这些规章制度去规范企业。规范管理是比较细的工作，对每一项工作及每一个环节都要进行规范，如客户服务人员、工程人员、保安、保洁人员等都要有行为规范。
每个企业都应该有自己的一套规章制度。以笔者所在公司为例，员工有 《 员工守则 》，管理人员有 《 管理人员行为守则 》，公司通过 iso9002 认证，引进国际通用的管理方法，制订了包括各部门规章制度、各类人员职责及各类人员工作程序、工作标准、检查考核办法等内容具体、操作性强的 《 蓝皮书 》，使每一个员工都可以从中找到工作中碰到的问题的答案。质保部以此为依据，每个月都要组织检查，使服务工作中的问题得以及时发现，并尽快采取措施处理，很多事情不等业主反映或投诉，我们就处理完了，使服务水平提高了一个档次。
二、确立先进的管理服务理念
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜败矣。”这里，“主孰有道”是决定战场胜败的首要问题。商场如战场，制胜的首要因素也在于是否有“道”，即必须有一个根本的原则和核心思想，一切管理都要围绕这一核心思想进行，这个核心思想也就是我们通常所说的管理服务理念。
任何企业管理制度的制订都必须有一个指导原则和核心思想，它是以企业利润最大化和与客户共赢为最终目的的；同时，根据它是着眼于长远还是着眼于近期成果，管理制度的制订也会有不同的结果；另外，任何企业制度和行为规范都不可能完全规范员工在管理服务实践中可能碰到的所有问题，这就需要员工在没有规范的情况下依据企业的管理服务理念来处理问题，这样才能保证企业统一的服务品质。可以这样说，一个企业的管理服务理念，实际上是最重要的员工行为规范。
只有好的思想才有好的服务，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但一个公司的管理理念以及由此形成的企业文化却是用钱买不来的。
如笔者所在公司的管理服务理念是：“把业主的事当成自己的事”，我们在管理实践中一直坚持贯彻这一理念，并将其作为员工尤其是管理人员的座右铭。我们要求所有的员工从“谢谢”做起、从“小事”做起、从“微笑”做起，全心全意为业主营造安全、祥和、洁净、便利的生活环境，取得了很好的成效。
三、管理人员要以身作则
企业制度再好，不去落实就等于一纸空文，而制度是靠人去落实的，要害是管理人员的表率作用。要把制度规范落实到位，企业管理人员应做到以下几点：1 ．带头落实规章制度，塑造好表率形象。制度落实与管理人员的意识、态度及表率作用密切相关。假如管理人员要求员工遵守制度及各种规定，而自己总是违反，那么管理者的话恐怕就很难有说服力。．工作做到有布置、有检查、跟踪监督。管理必须是完整性的，即从开始至结尾，中间不能缺任何环节，整个过程都应受控，这才符合管理要求。管理人员把任务布置下去之后，员工是否落实了，是否按要求去做了，只有任务布置，而没有检查，当然也就无法保证工作落实到位。正常上班时各项工作按规定去做了，晚上、节假日又是一个什么情况？这就要求企业的管理人员要加强责任心，一定要到各岗位上去看一看，晚上或节假日不在单位时，也可以打个电话问一问，或牺牲休息时间来单位抽查一下，看任务落实得如何。．要善于发现问题并及时对员工进行培训、指导。作为管理人员，不能只看到本部门好的一面，而更重要的是要发现问题。只有发现了问题，才能采取相应的措施来改进工作，从而提高服务水平。因为员工在工作层，在操作过程中，难免有制度落实不好或理解上有偏差的时候，因此导致违规操作，但可能员工还不知道。此时，作为管理人员不要一味地进行批评，而要及时组织员工培训，指导他们如何去做，注重教方法、出点子、指路子。．采用压力与激励并存的管理[fs:page]方法，充分调动员工的积极性，让员工自觉地去落实各项规章制度。
四、赏罚要分明
有位管理专家在自己的管理实践中反复思考，最后终于悟出了一条最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情。”他说：“对今天的组织体而言，成功的最大障碍就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”实际上他讲的就是赏罚要分明，要到位。
一个企业里，员工假如干好、干坏都一样，各项规章制度、各种规定谁还去执行？企业要做到赏罚分明，就要做到对事情的处理公正、公平、公道。不管是老员工还是新员工，不管是主管还是部长、主任，一视同仁、一个标准，都要遵守企业管理制度和行业规范规定，人人平等；越是管理人员越要从严要求，真正做到处罚从管理人员开始，奖励从最普通员工身上体现；始终坚持引导员工贯彻企业管理理念，调动员工遵守企业管理制度和行业规范的积极性。这样才能让员工信服，才有利于制度的落实和执行，使企业管理真正做到规范化。
参考文献：
1.《 我国物业管理现状、问题及对策 》
2.《 浅谈新世纪物业管理服务的趋势 》
连锁店管理方法篇四
餐饮连锁店管理之运营计划
背篓人家加盟指导
餐饮连锁店要在进行销售之前，必须要制定一个运营计划，这包括很多方面，餐饮连锁店运营的好坏，直接关系到餐饮连锁企业的利润和经营维持。
通常餐饮连锁企业的经营指标有经营营养收入、经营直接成本、人力和人力资源费用、能源费用、财务费用、设备维护费用等六个方面，关键是在管理人员对这六个方面的管理所产生的业绩，而做好运营计划是餐饮是否成功的重要关键，因此在制订运营计划时需考虑如下因素：
第一、餐饮连锁店营业收入方面：食品、酒水、香烟等收入，只有考虑清楚了自己的收入来源，才能够为企业经营带来保障；
第二、餐饮连锁经营成本方面：各经营项目的成本和办公、通讯、运输、洗涤、垃圾、装饰、绿化、设备维护及行政规费、消防治安费用等等；
第三、人力费用方面：工资、劳保(医保)福利、培训费用、食(宿)费、制服费用等等；
第四、能源费用方面：水费、电费、燃油费、蒸汽费、燃气费、排污费、有线电视等费用；
第五、财务费用方面：折旧费、利息费、税收、政府规费等；
第六、设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。
餐饮连锁店在制订运营计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行综合调查，根据上述六个方面的内容获取第一手详细资料，然后编制切合实际的营业收入，成本费用，利润额度等经营指标。餐饮连锁店只有认真做好每一项工作，才能够保证餐饮连锁企业运营成功。
连锁店管理方法篇五
食品公司连锁店管理手册之财务制度
财务制度
一、收银管理规定1、2、3、4、分店必须指定人员负责收银工作，除收银员外其他人员不可操作收银机。店员所收的外卖货款、订单货款一律交回给收银员入机进帐。
除固定的员工生活费外，其他费用支出视用途而征得店或公司允许后方可支款。分店均有固定备用金，除备用金外所有营业额必须上缴银行，并将存款单传真回总厂指定人员处。
5、银行关门时或晚上19：00时，库存货款超过公司定下的数目时，应联系公司指定人员收款，每次填写上缴单。绝不允许隐瞒实际库存货款的情况或未按规定存入货款。上缴后所收货款由店长保存，收银员与店长双方签字确认。6、7、8、收银员必须准确做好每笔交易，准确收款、找零，不多收少找或少收多找。所收的每分钱都属于公司，不可私自拿出或借于他人。
收银员应注意防范有心之人的欺骗，预防收到假币。如有假币需当事人负责赔偿，第一次扣一半，第二次起扣全部。
9、收银员换班需双方当面清点现金，确认清机现金。如出现现金不符不可换班，核对清楚为止。现金与报表相差十元以上由收银员负责赔偿。
二、现金管理规定
1、分店有固定备用金，除备用金外所有营业额必须上缴银行。每日上缴总厂货款存入银行时间定为下午16：00，即各分店每日下午16：00无论营业货款多少均必须存入银行（含上日余额和本日下午16：00前收到的货款）；
2、分店库存货款每日下午19：00时超过3000元的应及时通知公司指定人员前往收款。宝安线路可通知文小姐，上缴后所收的货款由店长保存，店长和收银签字确认；
3、各分店店长绝不允许隐瞒实际库存货款情况，或未按上述规定存入货款；
4、各分店当日存款单必须每天下午17：00前传真回总厂黄洁收；
5、如遇星期
六、星期日银行未开门营业时，各分店的货款应与文小姐或文惠清沟通好后交由司机携带回总厂，不可有任何借口拒绝上交货款；
6、公司财务核算组负责编制报表登记各分店每日货款存入银行情况，作为监督各分店店长是否按规定时间存款；
7、公司财务每月将不定期对所有分店的库存现金进行实地盘点；
8、各分店收银员有责任监督店长按公司规定上交货款，如发现店长有违规现象应及时劝止；
9、店保险柜锁匙保管方法为：店长记密码收银员拿锁匙，即双重负责方法；
10、分店每月必须缴纳水、电等费用，应及时通知总厂出纳备款，然后由营运课派人负责交费，各分店不得动用营业额交费。
三、帐务管理规定
1、填制日记帐是店长的工作职责，收银员负责核对日记帐库存现金、营业款、应收预收厂单、礼饼款和上交货款栏目数字，不可参与填制日记帐，但店长和收银员双方必须在日记帐上签字确认；
2、分店所有免费产品都必须填写营销费用申请表，此表可向销售课申请领取；
3、各分店的日记帐，财务核算组稽核时发现有问题退回分店修改的，各分店店长应及时修改后送回财务核算组，不允许推迟2天以上；
4、日记帐的产品本日初余数必须与上日末余数一致，填制日记帐有误，应在错误的数字上划线且签名修改即可，不能涂改，要保持日记帐整洁和填写日记帐数据的清晰；
5、各分店每日晚上盘点工作必须在拉闸门后进行，不允许开闸门盘点或边盘点边营业的现象；
6、各分店店长应控制店员吃退货产品的数量，每个店员最多吃两个，且必须由本人在被吃产品数量后签名；
7、公司财务将对各分店的库存产品或材料每月末进行实地盘点。
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