一个好的方案可以为我们的工作、学习或生活提供指导和支持。制定方案的关键在于找准解决问题的关键点，并设定明确的目标。我们希望这些方案能够对您的问题提供一些新的思路和启示。
薪酬激励方案设计篇一
按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就智高广告有限公司薪酬管理，提出如下设计方案：
一、薪资设计的理念和程序
1.设计理念比较：
传统的薪资设计理念
n 根据企业经济效益决定员工工资水平
n 论资排辈，以年功为主
n 绝对公平，全部公开
n 高度集中管理
n 主要以学历和资历作为制定工资等级的依据
现代的薪资设计理念
n 根据人才市场价格决定工资水平
n 以能力为主，以职位定工资
n 相对公平，薪资实行保密
n 统一政策，分级管理
n 以科学的职位评估作为制定工资等级的依据
2.薪酬结构
a. 固定薪酬（职务工资）
n 要有市场竞争力
n 职位、技能重要性体现
n 劳动力固定程度（公司）
n 归属与保障（员工）
b. 可变薪酬（绩效工资）
n 奖励绩效
n 控制成本
n 提高生产效率
n 灵活性
c. 间接薪酬（福利政策）
n 有效有计划
n 激励性
n 吸引人才
3.薪酬设计程序
二、薪资方案设计的原则和政策
1、 根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。
2、 总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪；第二部分20%作为半年度绩效考核奖励；第三部分40%作为年底绩效考核奖励。
3、 为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%（工资）比70%（提成）；非业务部部门经理调整为60%（工资）比40%（奖金）。
4、 为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的20%；部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。(见附件四)
5、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。
6、 简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。
7、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。
8、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平（见附件“薪资管理规定”）。
9、 员工年休假制度按原规定执行。
附件一：职务工资等级方案
附件二：工资测算汇总表
附件三：《薪酬管理规定》1
附件四：《综合福利津贴管理规定》
人力资源咨询项目小组
2002年10月21日
撰写人： 审核人： 签发人：
附件三：
上海智高广告有限公司管理制度
制度名称薪 资 管 理 规 定签发
制定部门 行政人事部 审核 编号
发布日期 页数 共6页
1．目的：
通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵循国家政府相关劳动法律、法规，以职位分析评估为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。
2．范围：
智高（得胜）公司全体员工 。
3．薪资组成：
3-1 员工薪资由职务工资、奖励提成和年底双薪三部分组成。
3-3 业务部门：经理职务工资为年总薪资收入的30%；业务提成为年总薪资收入的70%。资深业务主管职务工资为年总薪资收入的25%；绩效奖金为年总薪资收入的75%。业务主管职务工资为年总薪资收入的20%；绩效奖金为年总薪资收入的80%。
。
4．职务工资的确定：
4-1 职务工资的确定原则：
通过职务说明书的撰写，经公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的分值确定工资等级，在工资等级的低、中、高范围内，依据员工的学历和资历确定职务工资。
4-2 新录用员工岗位工资的确定：
新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应职务工资范围，参照市场劳动力价格以及员工本人学历、资历提出薪资建议。一般定为该职务等级的低点，填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一）后报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。
4-3 岗位变动员工职务工资的确定：
岗位变动的员工按变动后该职务的等级工资范围，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。
4-4 员工转正工资的确定：
员工转正后的工资一般在录用时拟定，比试用期工资增加15-20%，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经公司领导批准转正之下月一日起调薪。
4-5 新设岗位员工岗位工资的确定：
新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报行政人事部经理审核，经公司领导批准执行。
4-6 职务工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。
4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。
5．工资结算与发放程序：
5-1 员工工资按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月8日做出工资明细表，10日进银行工资卡。
5-2 工资造册程序：
每月工资明细表由劳资人事专员造册，经行政人事部经理审核后，报总经理批准后发放。
5-3 员工各类假期工资计算及批假权限：
5-3-1 每月工作日以20.92天计算。
5-3-2 员工加盟和离职按实际工作天数结算工资。
5-3-3 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。标准按国家政府规定执行。
5-3-3 病假工资与工伤津贴按按国家政府规定执行。
5-3-4 事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。
5-3-5 员工请假1-2天由部门经理批准,报行政人事部备案；3-5天经部门经理确认，报行政人事部批准；6天以上经行政人事部审核，报总经理批准。
6．薪酬保密原则
6-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向行政人事部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。
6-2 部门经理知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，有疑问直接向行政人事经理部询问。
7．其它
7-1 实行先工作，后发薪的制度，每月10日发放上一月度的工资。
7-2 “三金”（养老、医疗、失业保险、）和个人所得税由公司代扣代缴。
7-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。
7-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。
越来越多的高科技公司感到困惑，研发人员流动率居高不下，薪酬管理困境难以突破。
注重薪酬水平与行业接轨
研发人员的薪酬设计要义在于平等而不平均
-->
-->
薪酬激励方案设计篇二
1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。
2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。
3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。
1、基本工资：根据职位的级别设定。
2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。
3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。
4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。
1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。
2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的.提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。
薪酬激励方案设计篇三
一、激励时间段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提：
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明：
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
薪酬激励方案设计篇四
薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当，能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性，进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之，则导致员工士气低落，人心不稳，效率下降。因此，如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。 本文在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了激励性薪酬体系的设计意义和设计目标，简要介绍了对于激励性薪酬体系研究和设计至关重要的激励理论，接着对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了详细分析，最后给出了激励性薪酬体系设计的实践技巧。
：激励，薪酬体系，绩效
一、薪酬体系理论概述
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。
概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的'的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制，对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力;而薪酬则强调权责对等。
二、设计激励性薪酬体系的意义和基本目标。
(一)激励性薪酬体系设计的意义
新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。
随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
(二)激励性薪酬体系设计的基本目标
薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。
企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。
目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工;第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。
三、激励性薪酬体系的理论基础
激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。
(一)马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕。马斯洛于 1943 年提出来的。它将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。
人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬激励制度设计。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇五
现代企业理论已日益意识到了人力资源对增加企业竞争优势的重要性。要使人力资源成为企业持久竞争优势之源，激励制度是其关键和核心，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证，而薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是人力资源再生和开发的催化剂，是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。目前，传统单一的薪酬制度已远落后于实践领域出现的诸多变化，因此有必要积极创新，设计一套更符合新时代特征的薪酬制度。
1、绩效型薪酬制度。
主要是根据员工的动态业绩来决定报酬的多少。在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为，也有助于吸引和留住成就导向型员工，实现了某种程度的公平、客观。
但在现代工作复杂性程度越来越高、知识性员工的产出不宜直接量化的趋势下，其缺点也是显而易见的，它不利于提高员工的综合素质与开发员工的潜能，容易造成员工的短期行为。实行这种薪酬制度必须保证公司有精确的绩效评价体系，同时，公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺。
据调查，美国有70％的大型企业采用绩效型薪酬制度，它已牢固扎根于美国企业，源于它适合美国文化中奖励个人成就的思想。
2、技能型薪酬制度。
这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的工资制度实行的八级工资制为主的薪酬制度形式，一般由企业定出技术等级及考核标准，要求职工具有达到一定等级的技能，确定其薪资等级，支付相应的报酬。如果员工具备了更高的能力，可以向企业提出升级的请求。
技能型薪酬体系一定程度上有利于人才成长与员工进步，能鼓励员工自觉掌握工作技能和知识，适应企业内外形势的变化。在某些技术要求高的行业可以体现其合理性。
但有些工作比较艰苦，与绩效也不直接挂钩，且工作责任偏大，以技能为依据考核比较困难，后果造成人才外流；实行这一薪酬制度要求企业进行严格的技能鉴定，设定合理工资标准，实施必要的管理程序，客观上复杂了评价体系；以某种专长为依据的评价基础易导致员工之间分工过细而无法完成一专多能的要求。
3、资历型薪酬制度。
以职工个人的年龄、工龄、本专业工作年限、学历等因素为依据的薪资制。资历薪酬制度的优点是根据资历这一客观标准加薪，雇员容易认为他们得到了公平的待遇，增强员工的安全感，使其更容易忠于企业；资历与主管的主观判断无关，其固有的客观性可以增进同事之间的合作，不偏心的做法可以更有效的激励员工。
此种制度的缺点是不适合竞争战略的要求，依赖性强，强调论资排辈，不直接与绩效挂钩，不利于发挥薪酬的激励作用；激励上的弱化，只要雇员表现一般就可以同样得到加薪，他们只要消极等待工龄年限的增长就自然会有加薪。
1、与薪酬相关信息的获得越来越收到重视。
随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行。这主要体现为两个方面的信息：对企业外部来说是企业薪酬的相对竞争力的资料，对企业内部来说是雇员的绩效水平的资料。
在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普遍，了解竞争对手的薪酬水平已经成为企业制定发展战略的基础资料来源。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。在这样的基础上确定的`企业的薪酬水平才能在劳动力市场上具有竞争力，才能吸引到最有价值的雇员。一些外企在进入中国市场之初往往花费3个月以上的时间做市场调查，了解行业内的待遇情况，最终制定出合理的薪酬制度。
2、公开的薪酬管理越来越成为时尚。
薪酬保密制度曾经是西方比较流行的管理手段，实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响。但在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资会导致破坏组织氛围的弊端，员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等，而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。所以一些研究者认为，如果将激励作为薪酬管理的目的，雇主就应该明智的实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。
3、长期的员工激励计划日益受到关注。
长期激励计划旨在通过一些政策和措施引导员工自觉地采取有利于企业发展的长期行为。在发达国家，目前比较盛行的有员工股票选择计划、资本积累项目、虚拟股票计划和股票转让价格等方式。长期计划的实施对象主要有两类：企业高层管理人员和高科技企业的关键技术人员。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。由于经济体制和证券市场发育程度的差异，我们不太可能也采取这些类似股票期权等形式的激励方式，但这个发展方向值得我们借鉴，应该采取那些立足长期激励作用的薪酬体系。
现代企业理论认为，企业实质上一种人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权的权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。在现代企业人力资本运营层面，要通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率和绩效水平的不断提高。一个企业的人力资本在运营中的使用效率如何，是有许多复杂因素耦和作用的结果，但其中通过制度设计和管理操作来实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。笔者的思路是薪酬制定部门应改革现有薪酬制度，结合企业战略，遵循薪酬设计的公平、竞争、激励和经济原则，设计能达到起战略性激励的开发型方案，使之达到三个重要目标的有效薪酬体制？？内部协调性、市场竞争性和承认个人贡献，使之有利于培育和增强企业的核心能力。
传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而开发型薪酬制度以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为本的人性化、以对雇员的参与和潜在开发为目标的开发型方案，将薪酬计划建立在全面薪酬、信任、减缩工资分类以及基于多维评估的基础上。它相对于传统的薪酬体系而言有以下优点：在绩效评估上，改变以工作量测定为基础的单一付酬制度，而是采取以技能和业绩为主，辅之以其他指标的多维评价体系。这样有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和能力，帮助企业提升人力资源素质，打造学习型的组织氛围，培养员工的核心专长和技能。
在薪酬等级结构上，采取宽带工资结构，使每一等级的工资范围变大，工资等级线延长，工资类别减少，每种类别包含更多的工资等级和标准，各类别之间工资标准交叉，加大工资中知识技能的含量。这样打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，即员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加，而只需要提升自己的知识、技能就能够获得报酬的大幅度增加。
在薪酬管理体制上，以各职能部门为主体，鼓励员工的积极参与设计，加强薪酬沟通，在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。
当然，具体的开发型薪酬方案设计是一项较为复杂的技术，不同行业、处于不同发展阶段的企业也各有各的做法，没有统一和通用的程序，笔者只是就其基本思路作一探讨，还有待于在标准评定、操作手法等方面进一步成熟和完善，更需要实践的丰富与验证。总之，企业薪酬制度是一项重要的管理制度，通过变革创新，建立开发型制度的精髓在于加大员工的责任感、自由度，强调其能力和技能的发挥，加强他们对企业的认同感和团队意识，为企业发展战略的实现和激励机制的生成提供可靠保证。
薪酬激励方案设计篇六
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
薪酬激励方案设计篇七
第一条目的：
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条适用范围：
本制度适用于本公司所有员工。
第三条制定的原则：
4、绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
1、工作的目标、任务与责任;。
2、工作的复杂性;。
3、劳动强度;。
4、工作的环境。
第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的`绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;。
2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;。
3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;。
4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。
第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。
第十四条其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条具体细则参看相应管理制度。
第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
基本薪资=工资总额+业绩奖。
事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数。
旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045。
旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09。
病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x。
迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015。
年假扣款=业绩奖金/21.75x年假。
婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数。
丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数。
产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数。
工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数。
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第二十五条薪资保密的整体要求。
公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;。
人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
薪酬激励方案设计篇八
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。以下是小编收集的薪酬方案设计，欢迎查看！
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的'激励作用。
薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到
安全
，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
公司薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策。
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)公司对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
3.总经理基金的使用
公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和
其他
高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。1.使用范围
依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位：
(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇九
此阶段属于方案前期准备，但对于方案随后的推进、发展及最终的结果起着至关重要的作用。应认真仔细研读设计任务书。了解熟悉其功能、定位、，有条件的情况下，尽可能多地与业主交流、沟通，了解他们的想法。如是投标方案，也应利用答疑或其它侧面、间接的方式，尽量了解背景情况，避免设计发展的盲目性。
同时，应充分利用公司的资源平台，进行全方位地收集相关技术资料及相似案例，并对其功能、布局和造型，进行学习、分析和研究，使设计从开始就在一个比较高的平台上发展。另一方面，也应对项目所处场地的地理环境、风土气候、人文传统等各种具象和抽象的特征做出相应的研究提炼，为以后的创作打下坚实基础，提供有力支撑，减少创作的随意性与主观性。
二、草案比较阶段。
此阶段属于方案的构思草案阶段，在研究分析阶段的基础上，相关参予建筑师应充分展开各自的想象力，调动个人积累、发挥创作能力，尽可能多地提出各种构想和思路，积极、热烈地讨论，相互启发、交流、鼓励不同的想法，多角度的考量，并通过手绘草图、skech、工作模型等各种方式进行表达与多方比较。
最终由主创建筑师综合各方面因素，明确创作方向与整体的格局，无特殊情况，不再做大的改动或颠覆性的调整，下一阶段的深入，基本应围绕这阶段确定的方向展开。
此阶段属于方案的正式创作阶段，应在前面两个阶段的基础上，结合规范及相关研究成果，准确定位，反复调整，将前阶段的各种构思转化成切实准确的功能布局与造型，并应与结构、水电、空调、生态、材料及构造技术等相关专业及供应商进行沟通、咨询与交流，全面综合的考虑方案的现实性与建造性，保证方案中技术支撑的深度与含量，增强理性分析的推进，切忌仅仅流于外观形式或限于个人的审美好恶。
四、方案表现阶段。
些阶段属于方案的后期制作阶段，但实际操作中会与第三阶段相互交叉，其中牵涉到与表现图制作人员，模型公司、文本制作单位的相互配合，原则是必须坚持以充分表现方案的构思为主，避免仅仅注重图面表象，最大限度地调动各配合单位，透彻、精练、准确、充分地表达出方案的内涵及可实施性。
公司在适当时候会列出各种类型项目的方案文本范本，供各部门参与，为提高效率，保证质量，大部分的方案成果应统一按范本要求编制，个别项目在保证完成度的情况下，也允许有所突破。范本推荐：住宅类、公建类。
五、方案总结阶段。
每个方案完成后，都应安排合适的时间召开相关人员的总结会议。针对该方案创作的过程，分析优劣，总结经验。吸取教训，以利提高今后的创作。
各项目组应对方案设计结束后的归纳总结有足够的重视程度，深入地归纳、分析、总结，不仅有助于提高参予人员的个人设计能力，也有利于整个公司的资源与经验上的积累，提升整个公司的方案作平台，从而提高项目的创作起点，规避类似差错的重复发生。
注：以上流程主要针对一般的投标或委托方案设计，原则上概念方案的设计流程参照此流程进行，但可视实际情况做适当删减，以突出想法和概念为主，相关的图纸深度及数量可酌情减少。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
文档为doc格式。
薪酬激励方案设计篇十
汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。
我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。
a公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景，a公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。
二、问题与分析
a公司的问题在汽车行业内具有一定的代表性，主要可归纳为以下四大方面：
(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击
根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年a公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为a公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，a公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然a公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然a公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。
其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批a公司的开发、营销和技术人才，这正是a公司所不愿意看到的。
价值取向改变的另一个表现是a公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗?一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。
(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益
(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用
99年曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。同时，由于a公司整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，有些员工明确指出，对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此，此次咨询方案中a公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一，需要通过反复沟通，真正将公司目标落实到各部门和各岗位。
(四)如何合理支付生产操作人员薪酬
生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着a公司的管理人员。咨询顾问通过对a公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，a公司还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。
a公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的.薪酬管理，各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配，虽然经过长期的积累和摸索，各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受，但没有形成公司统一的体系，管理上比较混乱，a公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外，为了提高生产管理水平，需要掌握不同型号产品的生产时间，并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间，以此为前提，生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。
三、解决方案与思考
根据以上分析，a公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估，在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此，咨询顾问和a公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训，帮助其了解整个评估过程和所使用的方法，并让管理人员加入到评估过程中，提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别。另外，通过这种方式实现了程序公平，员工接受程度高，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。
对研发人员而言，由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道，优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位，则首先要在岗位责任上厘清，也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的，一般设计人员承担的是执行责任，而高级研发人员承担的应是决策责任。就a公司当前的岗位设置情况来看，设置较粗且职责界定不清晰，例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员，如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外，高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊，往往是领导说上项目就上项目，那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向a公司建议：明确岗位职责，做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改，终于确定了各岗位的职位描述书，对相应的职责、权限等内容进行了明确描述，薪酬设计的基础工作完成。之后，咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与a公司项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分，一是基本生活保障，此部分用于研发人员稳定的生活开支，二是项目完成收入，此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务，三是市场收益，此部分用于引导研发人员面对市场，按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了，但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量，例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。a公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目，适应性开发项目往往周期短，主要是应客户的要求进行设计与开发，基础性开发项目往往周期长，例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考，而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价，相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点，从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标，实现了对研发人员的激励，支持了研发人员薪酬制度的有效执行。
对于生产操作人员，首先要改变观念，并不是想生产多少就能生产，生产是跟着销售走的，否则生产出来就变成存货。在这种情况下，生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产，而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此，对于直接生产操作类人员，在年初确定最低保障产量，当计划产量低于该保障产量时，公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障，接下来的问题就是如何计算及支付其浮动薪酬了。咨询顾问仍采用总额控制的方法，但通过当量换算的方法将a公司原有的辆份概念转化为了商品工时概念，并且为各岗位建立起相互之间的工时价值关系，因此，生产操作人员计时工资收入就等于该岗位工时价值(元/小时)乘以个人完成商品工时数。这种方法保证了a公司薪酬制度的规范化并强化了对生产车间的管理，使薪酬制度在各作业部的执行纳入到公司统一的框架之中。该设计在实施中遇到的难点是各作业部基础数据的完善程度不一致，有的作业部各种产品所需工时已经落实到各工序或各岗位上，而有的作业部工时概念较模糊，没有进行细致的统计，数据的积累尚不足。从行业发展的角度来看，进行工时衡量是一个必然的趋势，是管理水平达到一定程度后的结果。因此，咨询顾问建议a公司逐步推行，并得到了数据基础较好的作业部的支持。
从整个项目运作结果来看，咨询顾问始终抓住a公司的关键问题，解决了技术管理、研发、生产操作三大序列之间的薪酬对比关系，并针对各序列的特点进行薪酬激励设计，实现了薪酬制度的内部公平性与外部竞争性。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬制度方案设计。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇十一
1.1可变薪酬的概念。
可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。
2以it行业为例的分析。
2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。
2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。
一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于it行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。
2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。
满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。
3it行业薪酬制度。
3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。
自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。
目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。
3.2it行业的薪酬制度分析。
3.2.1it行业的现有薪酬制度。
在it企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。
基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。
绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。
3.2.2it行业薪酬制度的不足。
由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的it行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的it行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。
根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。
目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。
3.3it行业的薪酬支付艺术。
3.3.1it行业的特殊性。
由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。
3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。
薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。
保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高it行业的竞争力。
薪酬激励方案设计篇十二
作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业，因为是事业单位，离岗专门培训一般比较少见，这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以，在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外，在给员工培训完成之后，还要做培训评估和反馈，切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之，高速公路管理企业为提高企业管理效率，建立完善的企业激励机制，然后持久的贯彻实施，一定会给企业带来更大的效益。
薪酬激励方案设计篇十三
薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励,简言之就是调动人的工作积极性,把其潜在的能力充分地发挥出来。下面给大家提供了员工薪酬激励方案，一起来看看吧！
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：
1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的`公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等
其他
因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：
1、提高员工用心性及对企业的归属感。
2、公司相应利润到达了提升。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：
1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一齐执行。
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。
2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇十四
引导语：科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点。以下是百分网小编分享给大家的浅谈薪酬激励机制，欢迎阅读!
薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。薪酬不仅仅包括基本薪金、奖金等金钱报酬，还包括企业给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。薪酬激励是企业进行人力资源管理的重要途径，对于提高企业经济实力具有十分重要的作用。员工薪酬的高低和员工为企业所创造的经济价值成正比，也是企业对员工个人能力的肯定。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，也是员工实现自身价值，提高个人能力的重要表现形式。薪酬激励涉及到很多方面，如金钱激励、成就激励和地位激励等。因此，薪酬激励能够从不同角度满足员工的工作需要，也是员工全身心投入工作的重要的动力来源。
企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。重要性原则主要是指企业在制定岗位薪资标准时，应该把该岗位对企业的贡献程度作为重要依据。稀少性原则主要是指在制定岗位薪酬标准时，应该考虑到该岗位的可替代性，即该岗位的特殊性。如果该岗位任职人员需要的科技含量比较低，那我们就可以给予较低的薪酬标准，为企业降低人力成本。企业在制定薪酬标准时，应该考虑到该工作岗位的劳动强度和工作量，即复杂性原则。不同的企业根据自身的实际情况，严格遵循以上原则，提高企业职工的工作效率，为企业创造更多的经济效益。
第二，薪酬激励机制体系混乱。企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的.工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。
第三，薪酬激励机制的建立缺乏科学性和可持续发展性。薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。
世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：
第一，企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。
第二，及时调整企业内部的薪资结构，建立必要的监督管理体系。由于企业的很多薪资制度没有得到有效的贯彻和落实，这需要企业建立必要的监督管理体系，提高员工工作效率，进一步提高企业的经营管理水平。企业监管部门应该制定科学合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励性，激发员工个人能力的快速提升，更好地促进企业的可持续发展。
第三，从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇十五
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
1.1 对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
1.2 对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
1.3 对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
1.4 对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。
2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴
2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。management by objective、key staff management(重要员工管理)以及比较率(comparative rate)是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。
2.2 启示与借鉴
2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度
诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为iip(invest in people人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。iip项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标;第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本;第三，ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
2.2.2 薪酬体系优化没有终点
目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服;如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。
3 建立完善而有效的薪酬激励机制
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢?必须要注意以下几个问题。
3.1 激励报酬的合适程度
一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。
3.2 实施薪酬激励有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
3.2.2 设计符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等;另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的'绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间;整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人(例如业务人员)有，有些人员没有;公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通
3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求(马斯洛的需要层次论)，巧付薪酬
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬制度的激励作用。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇十六
将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：
1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标3800万元能够顺利完成。
2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。
3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。
(一)保障线条。
1、工资福利。
保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。
2、客源界定。
(2)直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；
(3)公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。
3、任务指标。
酒店根据经营的`季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：
单位：万元。
项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小计部门。
134871681921831722222131551421711772016。
销售a销售b销售c销售d销售e。
备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入。
4、奖惩办法。
(1)当部门没有完成酒店下达的总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；
(2)当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：
a、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的2.5%提取业绩提成；
b、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；
d、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。
5、考核周期及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
(二)拓展线条。
除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：
1、工资福利。
按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。
2、任务指标。
销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务(含客房房租、会议室租金及餐饮收入)，其工资与销售业绩挂勾。
3、奖惩办法。
(1)超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；
(2)未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；
(3)连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。
4、考核及奖惩兑现。
(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
5、其他。
拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。
(三)内控线条。
内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。
为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：
3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。四、附则。
2、本考核办法自xx年8月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；
3、本考核办法为试行版本。
薪酬激励方案设计篇十七
本文从业绩考核机制的设计、治理结构的完善、监管环境的建设、人才竞争的加强、激励文化的培养等五个方面提出相关对策建议，旨在充分发挥薪酬制度的激励、约束双重作用，以完善高管薪酬激励制度。
以银行为代表的金融行业肩负着连通实体经济和虚拟经济的重任，其一举一动总是牵动着经济运行、政策制定以及公众利益。现阶段，在全球经济环境处于金融危机困境的情况下，随着盛极一时的世界金融霸主——华尔街的落寞，国内外众多知名金融巨头经营业绩下滑甚至破产倒闭，而同时公司高管人员却享受着巨额薪酬待遇，使得金融企业高管薪酬再一次成为众矢之的，这也意味着围绕金融企业高管天价薪酬的争论已从金融风暴的中心地带——美国蔓延到金融产业刚刚起步的中国。
根据边际效应递减原理，当高管薪酬过高时，额外的薪酬激励效果就会大打折扣，无法发挥作用。尤其在我国，金融业仍然具有较浓烈的政府色彩，过高的薪酬更易导致高管人员好大喜功，为了追求政绩一味贪图规模扩张，严重缺乏危机意识，而决策的失利却转嫁给国家和社会公众，这不但制约了金融业的未来发展，同时也影响着整体经济运行。
在经济动荡的非常时期，各国政府在积极救市的同时，也开始反思金融业高管薪酬制度的合理性和科学性。美国总统奥巴马上任后，对被救助的金融企业高管下达了50万美元的“限薪令”，之后其他各国纷纷仿效。2014年2月我国财政部印发的`《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》在社会上引起了强烈的反响，被称为“中国版的限薪令”。
一、我国商业 银行高管薪酬激励中的问题
(一)长效激励不足，难以吸引优秀人才。国际商业银行高管薪酬激励取得成功的一个重要原因，就是注重长效激励，像英美的股权激励、日德的心理激励等，而我国商业银行却较少地运用长效激励。短期福利性薪酬支付过多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休。这不但严重制约了我国银行业的前进脚步，更难以参与激烈的国际竞争;同时，这样的组织文化氛围也难以吸引、留住优秀人才，对我国商业银行长远发展来说是极为不利的。
(二)业绩关联度差，风险意识薄弱。我国商业银行出现高管薪酬激励效果差的根源是缺乏一个合理的薪酬决策机制。尤其是国有商业银行高管人员的薪酬往往受政策干预明显，薪酬存在向下的刚性，绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用，也就难以激发高管人员的工作热情和创造性。同时，由于银行高管的切身利益与银行经营业绩好坏相分离，无法形成利益共同体，直接后果就是高管进行重大决策时不能完全地从银行角度出发，往往会因为追求个人成功快感而缺乏必要的风险管理意识。如果行动成功，高管人员往往享受更多的经济利益和社会荣誉，难以保持一贯的理性;如果行动失败，由于薪酬下行的刚性导致风险转移，只能让政府和社会大众为其损失买单。
;经理人滥用权力”的现象经常发生。正所谓：制度的缺失可以使天使变成魔鬼。没有形成严格的内部制衡机制，也就更谈不上对银行高管人员行为实施有效监督了。
(四)监管力度不足，信息披露不充分。目前，我国高管薪酬发挥激励作用还面临着法律法规不完善因素的制约。资本市场的非充分有效使得信息披露不充分、不及时，难以高效地反馈高管人员业绩的真实程度，无法判断薪酬制度是否合理合法，更无法判断股东、公众等利益相关者是否得到了尊重和保护。在这样缺乏法律支撑和信息依据的环境下，外部的监管机构难以发挥作用。内部治理结构缺失，外部监管有心无力，发生薪酬偏离真实价值也就不足为奇了。
二、完善我国商业银行高管薪酬激励制度的对策建议
(一)设计配套的业绩考核机制，关注风险防范。经济学激励理论所奉行的基本激励逻辑是：代理人高投入-高业绩-高回报。我们一直在强调中长期激励，实现高管薪酬与相关经营业绩挂钩，充分重视风险因素，尤其是业绩下降时注意提高高管人员薪酬与所承担风险的相关程度，打破高管薪酬刚性，防止风险转嫁、短视效应等。可见，要想使高管薪酬激励真正发挥这些作用，其重要的前提之一是需要准确、完整、及时地计量与报告高管人员经营业绩。因此，我国商业银行应结合自身实际，设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制，激发高管人员的工作热情和创造性。需要注意的是，在业绩考核机制中，最为关键的应是业绩考评指标体系的设置与目标值的确定，如可以借助平衡计分卡等现代业绩评价模式。
风险防范对于金融行业尤为重要，我国商业银 行高管薪酬激励机制应该保证对高管决策、行为的风险约束作用，避免其转嫁风险，损害股东和公众利益，只有能很好地控制风险因素的薪酬激励才是合理的、有价值的，才能真正做到对高管人员的“偏离行为”起到有效地制约作用，从而保证经营风险可以维持在一个可以接受的水平上，实现我国商业银行平稳、持续的发展目标。
(二)加强公司治理环境建设，明确董事会权责。建立一个以业绩型报酬为核心的显性激励机制，以实现高管代理行为与银行目标的利益兼容，这对于发展中的我国商业银行的意义不言而喻。实际上，显性激励机制发挥作用需要一个制度前提，即良好的公司治理机制。随着我国经济的发展，我国商业银行在全面改革过程中，逐步建立了现代企业管理理念，进一步完善了组织治理结构，并取得了积极的效果。但是，由于历史背景、经济环境、文化制度等因素的影响，我国商业银行治理环境中仍存在一些难以根治的问题，也是薪酬激励无法发挥作用的症结所在。目前，比较突出的问题就是董事会权责分配不合理，监事会和独立董事难以发挥作用，缺乏有效的制衡机制。因此，要想使治理结构对高管人员发挥有效的约束作用，必须做到不同主体之间明确职权并保持相对独立性。
具体措施可包括：董事会下设各种专业委员会，构筑起对高管层的有效约束，尤其是薪酬委员会在高管报酬决定上应该拥有自主定薪权，充分考虑企业各利益相关者的诉求，并按照市场竞争和效率原则来具体制定;加大监事会所占比重，保障其独立行使监督银行经营的职能，防止“内部人控制”;提高独立董事的地位和作用，使其真正做到既“独立”又“懂事”;考虑增加外部机构投资者董事的比例，充分发挥董事会的独立性和有效性。总之，只有在性质上相互独立、在工作中相互配合的治理结构才能最大限度地发挥约束作用，有效地改变高管薪酬激励的现状，使我国商业银行健康、稳定地发展下去。
(三)改善外部监管机制，规范薪酬披露制度。在实践中，政府主管部门对我国商业银行高管薪酬一直实施严格的管制。金融危机以来，在世界各主要大国银行业发生剧烈震动时，中国银行业的日子无疑是最好过的。就连一直崇尚自由市场经济的美欧各国政府都争先恐后地出来救市，我国更下定决心试图通过危机走向甚至影响世界，但必须清醒地认识到：国内银行业之所以能够有效避开世界金融危机的锋芒，主要是由于我们的经济体制尚不完善，融入世界经济体系的程度还不深。
另外，相对于实体部门来说，商业银行委托代理冲突问题更为严重。我国商业银行采用层级式组织结构，多重委托代理关系提高了信息交易和传播成本，降低了委托者收集信息的积极性，也同样被信息不对称问题所困扰。因此，我国应重视规范商业银行薪酬披露制度，促使其提供更加准确、完整、及时的薪酬信息，从而为从根本上改善 我国商业银行高管薪酬激励制度，实现高管薪酬决定的市场化、个性化和精确化创造一个良好的制度环境。
(四)建立有效的人才机制，提升组织竞争力。商业银行等金融行业是典型的“知识密集型”行业，无论是行业整体的进步，还是每个企业自身的发展，都离不开知识扎实、经验丰富、诚信正直的优秀管理人才。国内外金融行业对人才的竞争异常激烈，已经成为企业的战略性任务之一。近几年，我国商业银行“人才奇缺”现象严重，对业务发展造成了严重的影响。究其原因，我国商业银行面临制度约束，导致其用人机制、薪酬分配制度等人力资源管理方面都与外资银行和民营银行相距甚远，竞争力不足。
(五)建设优秀的人文环境，培养激励文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。高管人员作为“疯狂地”追求自我实现的实体，对高管人员的激励往往更复杂，所以经济性激励虽然很重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。这些隐性激励常常需要通过良好的组织人文环境来实现。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬激励制度的论文。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇十八
因为近些年石油领域的国际化环境不断改变，我国石油企业的经济效益也在不断的萎缩，在这一环境之下，为了更好的保障石油企业长远发展，就必须在自我管理方面实现质变，做好绩效管理与薪酬激励机制是有效方式之一[4]。
4.1创新和改进管理理念。
石油企业的管理人员应当有意识和目的性地提高对企业绩效管理和薪酬激励机制的建设、落实重视度，应当有意识的注重激励机制在企业当中的应用价值，不断地学习，适应社会发展现状以及新形势，提升自我管理能力。
4.2完善薪酬管理体系。
石油企业想要提升薪酬评价价值，管理人员就必须将薪酬管理作为企业的重要项目之一，并且杜绝一刀切的管理模式，管理人员的薪酬相对于普通员工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范围之内。企业可以借鉴其他行业的薪酬管理制度，结合自身企业的实际经营状况、项目特征等，制定具体的薪酬管理体系。对于后勤、行政类的工作人员，也可以充分考虑企业的整体经济效益，并落实公平、公正、公开的薪酬激励方案。在管理工作中，为了保障薪酬管理体系的落实效果，可以及时建设相应的考核部门，并以多个专业人员落实具体的考核工作，保障考核本身的有效性与科学性，促使薪酬管理体系可以对员工形成更好的激励作用，推动企业获取更多经济效益。
4.3创新激励方法。
借助对企业员工的调查发现，员工对于企业的.困境也会高度重视，因为企业的实际经营绩效直接决定着员工的薪酬状况，严重时还会形成失业影响。但是，员工并不会主动付出努力，其主要是因为努力与自身的薪酬关联性并不高，过多的努力并不会获取相应的回报，这也导致企业员工的工作热情遭受影响。对于石油企业而言，应当不断优化和改进薪酬分配体系，应用多元化的激励方式进行改进。例如，可以采取精神与物质双向激励的方案，在企业内部为贡献较大、表现突出的员工给予表彰，并发放相应的证书或奖金，让员工的精神、物质双方面都可以得到满足，提升员工在工作方面的参与热情，创建良好的工作氛围，促使员工可以主动参与到推动企业的长远性发展工作当中。
5结语。
综上所述，目前我国正处于经济快速发展阶段，石油企业也需要不断地提升自身在市场中的竞争力，获取长远性的发展。对于企业管理而言，绩效管理人力资源管理的重要环节，管理人员应当给予高度重视，尤其是及时落实绩效管理与薪酬激励相关的机制体系，假设无法有效落实，必然会一定程度影响自身的持续性发展。对此，石油企业应当根据自身经营实际状况以及人事管理制度现状，对不同部门落实不同的改进措施，作为高层管理人员应当高度重视这一些问题，推动改革创新的持续性，从理论角度推动管理制度的创新，提高企业社会价值与经济效益。
参考文献。
[4]陈霞，马连福，丁振松.国企分类治理、政府控制与高管薪酬激励——基于中国上市公司的实证研究[j].管理评论，2017，29（3）：147-156.
薪酬激励方案设计篇十九
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，以下关于薪酬管理方案设计是小编为各位整理收集的，希望能给大家一个参考，欢迎阅读与借鉴。
薪酬体系的设计和操作，应该是hr的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，hr只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的hr比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的hr，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。
各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案(企业年金)、福利项目等。
一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。
(一)年薪制主要适用哪些人群?一般以中高层、销售人员为主。
薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做?其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。
薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资(平时，年终)，总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。
年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金(风险抵押金)。
风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份(未来能够带来大笔收益)与持续几年的经营业绩达标挂钩。
(二)年薪制的设计，要点在于：
1.适用职位范围。
2.矩阵表：几个等级的职等和职位族(中高层、销售)。
3.年收入的水平高低确定：表中的数据。
4.年薪的组成(结构)和比例：基本，平时奖金，年终风险。
5.换算到月工资。
7.有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放?
8.高年薪的合理避税。
2017年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。
总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。
-->
-->。
薪酬激励方案设计篇二十
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。介绍 几种常用的薪酬制度：
1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的'差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
-->
-->
薪酬激励方案设计篇二十一
每个人工作都是为了薪资，然而一说起薪资人们通常会想起在我们所知道的那种按等级分布的一层一层的薪酬分配。在传统上，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
但是，让人感到悲哀的是，很多的员工觉得只要自己努力，还有企业的制度下，自己最后会得到今生的机会，但是同时也进入了一个对员工和企业来说都非常尴尬的“彼德高地”。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。
也就是因为这样，在上世纪90年代后，在各国企业界把传统的薪酬模式改造成宽带薪酬模式。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，ibm公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的.宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一300%(如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到200o元甚至3000元)——而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%一50%。
宽带薪酬体系究竟有什么好，它他提高了工作效率，使人尽其才物尽其用。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索宽带薪酬制度的激励。
-->
-->
【本文地址：http://www.pourbars.com/zuowen/12865116.html】
