一个好的方案应该能够最大程度地满足目标要求，并且在可行范围内实现。制定方案时，要充分关注可操作性和可持续性，以确保长期效果的实现。希望这些方案能够对大家的问题解决和目标实现提供一些思路和帮助。
销售考核方案制定篇一
绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。
企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是kpi考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。
对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。
销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。
对销售部门采取kpi的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。kpi是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。
绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。
以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。
销售考核方案制定篇二
强调以业绩为导向，体现同工同酬、按劳分配的分配原则，以销售业绩和能力提升收入水平，建立合理而公正的薪资制度，有利于调动销售人员的工作积极性，创造更大的业绩。
1、人员：本制度适用于销售部经理、销售业务员和销售内勤人员;
2、产品：本制度适用于所有由销售部负责接单、销售和资金回笼的产品，不属此范围的产品公司另外制定奖励制度。
公司20xx年度的销售任务：销售发货量为力争xx万台，确保xx万台;或销售发货金额确保xx亿元人民币。两项指标完成一项即为完成全年销售目标任务。
各业务小组根据业务分布情况确定年度销售任务
小组内成员进行分解，作为本考核方案的不可缺少的部分!)
1、业务员的薪资由底薪、补贴及提成构成; 2、发放月薪=底薪+补贴;
1、底薪：
被考核人员的底薪按照公司确定的金额，作为被考核人员的基本工资。 2、补贴： 1)工龄补贴：
按公司有关工龄工资补贴的政策按月发放，公司鼓励员工长期、稳定地为公司服务; 2)通讯补贴：
销售部业务人员的底薪与公司其他部门人员工资一同发放;
2、提成分类：费用提成和业务提成;
3、提成设定：
费用提成为5‰-7‰;业务提成为5‰;
4、提成考核：
业务提成以完成销售任务的比例设定销售提成百分比; 费用提成实行分段制。
5、提成计算办法：
净销售额=当月发货金额-当月退货金额 所有的金额为含税金额。
6、销售业务员提成比率：
1)业务提成：
2)费用提成：
费用提成比例为5‰-7‰。
7、销售费用的支付：
销售费用包含：差旅费、业务招待费、通讯费、办公费、交通费、油费、过路费、邮寄费、汽车修理费、物料消耗等部门可控制费用。
国内展会参展展位费用由公司承担，但参展人员各项费用纳入部门/小组销售费用;出国参展人员及展位费用另行规定。
8、新开发客户提成
9、外购商品
10、提成发放
1)发放比例：按季度和年度发放比例为6：4进行发放;
4、高价销售提成：如果业务员高于公司制定的销售指导价销售产品的，高出销售指导价及相关配臵部分的30%将作为高价销售提成，激励业务员为公司创造更大的效益。
1、要求一切经济行为必须在契约约束下的行为，禁止没有签订合同就下单、发货的行为发生，所有合同按期发货。
2、要求所有销售人员必须做好销售基础档案建设，如必须开展前期的销售谈判，之后，按公司的销售合同评审程序执行，(销售人员要能够知晓每笔定单的基本效益状况，并于评审前进行计算和评估!)
3、出国参展或市场走访，公司承担2万元/人〃年，原则上同意销售人员出国1次/人〃年。
销售考核方案制定篇三
对企业来说，销售人员担当着实现产品销售的重要职能，因此，提高销售人员的积极性、提高产品的销量是每个企业管理者思考的问题，而一个科学、有效地的销售绩效考核方案则是解决这一问题的最好方法，那么，如何制定一个可行的销售绩效方案? 销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素，可供参考。
一、企业所处的发展阶段
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的.开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等;过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销(如，大型工业用品、集成系统解决方案等)，针对快速消费品的渠道销售(如，食品、消费电子产品等)，针对服务、金融等行业的直销模式(如，广告公司、咨询培训、保险公司等)。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：(1)项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理;(2)利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率;(3)项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大(如，啤酒行业)。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
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销售考核方案制定篇四
20xx年酒店面临的市场竞争日益激烈，经营压力将进一步加大。为优化销售部现行内部运作机制，充分调动销售人员的积极性，确保酒店20xx年责任制收入指标顺利完成，经报酒店经营管理班子审核特制订此方案。
将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：
1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标xxxx万元能够顺利完成。
2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。
3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。
（一）保障线条。
1、工资福利。
保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。
2、客源界定。
（2）直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；
（3）公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。
3、任务指标。
酒店根据经营的季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：
单位：万元。
销售a销售b销售c销售d销售e。
备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入。
4、奖惩办法。
（1）当部门没有完成酒店下达的总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；
（2）当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：
a、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的2.5%提取业绩提成；
b、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；
d、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。
（1）销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
（2）销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
（4）业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
（二）拓展线条。
除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：
1、工资福利。
按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。
2、任务指标。
销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务（含客房房租、会议室租金及餐饮收入），其工资与销售业绩挂勾。
3、奖惩办法。
（1）超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；
（2）未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；
（3）连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。
（1）销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；
（2）销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；
（4）业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。
5、其他。
拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。
（三）内控线条。
内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。
为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：
3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。
2、本考核办法自20xx年1月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；
3、本考核办法为试行版本，试行过程中对相关问题的解释权和决定权归酒店总经办。
销售考核方案制定篇五
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售考核方案制定篇六
比如做工程的员工，他可能是跟一些大单子，那么你就得给他一个相对来说较高的固定工资，让他有耐心，把这一个周期很长的事情，做下去。如果都是一些小单子，持续不断，那么你可以把销售提成比例提得很高，这样激励他去尽量多的每天都争取新的单子进来。做到不同的方式要有不同程度的激励。
第二点，企业新老客户分开，交给不同的部门管理，给予不同的激励。
通常一个老客户，进来之后，要做得更多的是服务性、维持性的工作，不需要转弯抹角去想办法攻破他，只要把基本功做好，有服务意识，态度好，那么这个客户就可能留下来，第二年还是你的客户。老客户因为容易维护，所以就可以相应地把提成降得很低。有些企业如果老客户第二年续约了，给管老客户的人也就是1％或2％的提成。
第三点，很多企业为了加强销售管理设了好多的考核和激励的指标，我建议最好别超过三个，指标一多，你的销售人员就会失去方向感就不知道你到底想要什么了。企业可以每一年设置一个不同的重点指标，比如这一年你觉得服务最重要，那今年就是服务年，重奖那些能够提供好的服务的人；下一年是渠道建设年，要重奖那些能够很快的帮我把货铺开的这些人；再一年开发新客户，重奖那些能抓住一些新客户的人。
销售指标、考核指标很多，怎么从这么多的指标里面找出来三个？这需要企业自己去决定，因为企业的发展状况不一样，目标也不一样，所以指标更不会一样。
销售考核方案制定篇七
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20__年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇，基本工资为20__元/月-----20__元/月，对外(名片)头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解)，超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
(1)销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制：销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计)，不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2___元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2___元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
销售考核方案制定篇八
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的`奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
销售考核方案制定篇九
销售案场绩效考核方案1.制定方案绩效考核方案应在物业公司人力资源部门的整体绩效考核工作的框架内，按其要求，由案场负责人编写并报物业公司审批。一般而言，方案的主要内容应包括：考核对象、考核输入、考核评分、结果应用、考核流程。
考核对象：一般情况下，绩效考核应覆盖全体员工，案场负责人作为绩效考核工作的总负责人，对其的考核可另行策划。
考核输入：来自根据绩效考核标准实施的日常相关检查结果、案场营销人员评价及外部反映。考核人包括案场物业管理人员及公司领导、案场营销人员、客户。日常相关检查可结合品质检查进行，并制定详细的评分标准。营销人员评价通过定期的满意度调查获得。外部反映是指公司领导、案场营销人员和客户在日常工作中对案场物业员工的优点及问题评价。无论何种方式，都应有明确详细的输入标准，同时建议案场物业负责人保留最终确认输入结果的权力。
考核评分：根据三种考核输入的结果分别设定权重，相加后得到最终的考核评分，同时制定不同得分区间的绩效等级和对应的绩效奖金。
结果应用：根据考核评分制定对应的结果应用，可与员工的晋升、调薪、处罚等挂钩。
考核流程：制定具体的考核实施的频次、方式和步骤，基于完整。
性考虑，还应包括绩效面谈以及绩效申诉的环节。
2.绩效考核实施在实施过程中，案场物业负责人须持续监督实施情况，确保绩效考核工作的公平、公开。同时，方案中的输入、评分、结果应用等内容并非一成不变，可根据案场物业服务的实际变化，适时对方案进行修订，使其能够适应和促进实际工作。
销售考核方案制定篇十
一、考核时间：
xx年10月。
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售考核方案制定篇十一
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩s效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第xx年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进行的.定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归销售部。
3、本制度生效时间为20xx年。
销售考核方案制定篇十二
1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项。
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出。
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性。
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚。
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞。
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
销售考核方案制定篇十三
第一章总则。
第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。
第三条考核组织机构及职责划分。
(一)总经理办公会。
总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：
1.考核制度及相关制度修订的审批;。
2.考核结果的评议和审定;。
(二)办公室。
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;。
2.对考核过程进行监督与检查;。
3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告;。
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;。
6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;。
7.对考核制度提出修改建议。
(三)销售部经理职责。
1.负责本部门员工(不含销售代表)考核和等级评定;。
2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第四条考核主体。
考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。
第五条考核维度。
考核维度是包括绩效维度、能力维度。
(一)绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：
1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二)能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。
第六条考核记录。
考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系。
考核系数与得分系数对应表。
考核得分及系数。
考核得分。
个人考核系数。
1.2。
1.0。
0.8。
0.6。
0.4。
部门考核系数。
1.1。
1.05。
1
0.8。
0.5。
第八条考核程序。
3.办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定;。
4.办公室编制工资表;。
第一条月度考核。
1、考核时间：
月度考核在该月度下个月的1-10日完成。
2、考核维度：
包括任务绩效、管理绩效。
3、考核主体：
直接上级——总经理对任务绩效进行考核。
直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。
4、考核组织：
办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数;(具体参见《薪酬体系设计方案》)。
第二条年度考核。
1、考核时间：
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度：
管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值;。
任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。
能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、考核主体：
直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。
4、考核组织同月度考核。
5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》。
6、考核与晋升。
由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。(具体参见公司《员工职业生涯管理办法》)。
第四章部门副经理和资料管-理-员考核。
第三条月度考核。
1、考核时间：月度考核在下个月的1-10日完成。
2、考核维度：任务绩效。
3、考核主体：
由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。
4、考核组织。
办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬。
任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。
第四条年度考核。
1、考核时间：
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度：
任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的'权重进入年度考核中。
能力：对作为长期指标的能力进行考核。
3、考核主体：
直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。
4、考核组织。
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬。
以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。
第五章部门考核。
1、部门考核由办公室组织实施;每月一次，年度末总评一次。
2、考核内容：
任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标;。
2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容;。
3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。
3、考核时间：每月的考核必须在次月10号前完成，年度考核在次年元月30日之前完成。
第六章附则。
第九条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第十一条本办法自颁布之日起实施。
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