计划可以帮助我们避免拖延和浪费时间，提高我们的工作效率。计划的时间安排要合理安排每个阶段的时间和工作量。接下来我们将给出一些关于计划的实用建议和技巧。
高层管理者培训计划篇一
有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。
高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。
德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：
第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。
第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。
第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
以上只列举了高层管理的一部分任务。但这足以表明，如果不把高层管理的任务看做是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。
但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。
一个公司的高层管理可能看似只有两个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。
当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。
这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。
一、总经理岗位职责
1．在董事会领导下，负责传达董事会的有关文件、指示、通知，贯彻董事会的意图，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，自己有一套成熟盈利思路，围绕董事会下达的利润指标和各项工作，制定酒店的经营预算和决算，提出更新履行和投资计划并及时报告董事会审批。
2．贯彻执行国家的有关方针政策，遵守法纪和社会公德，坚持正确的经营方向。
3．全面负责酒店的经营管理，制定经营目标、经营策略、经营方针、经营方向，审批酒店的规章制度、财务制度、定价制度和分配制度，制定市场拓展计划，签署酒店的重要合同，检查每天盈利进度，检查每月完成预算的情况，及时采取对策以确保年度盈利指标的完成。
4．负责接待酒店的重要客人，与各界人士保持良好的公共关系，审阅客人反馈意见，负责答复客人提出的问题和意见，树立酒店形象。
5．亲自组织并参与市场调查，熟悉当地市场，根据市场的变化，及时发现消费动态，带领企业不断地改革创新，调整酒店的营销策略，以适用市场的需求，带领销售人员不断开拓客源市场，提高酒店的知名度和市场占有率。
6．建立精简的组织系统，确定人员编制和岗位职责，选聘副总经理、总临、部门经理，决定重要的人事变动，定期约见各部门管理人员，协调上下、左右之间的关系。
7．主持每周的部门经理会，每月的营销会、财务会，每季度的专题研讨会，尽量集中全部管理人员集体智慧，实行民-主决策。
8．决定酒店的培训计划，不断提升酒店员工的服务素质，并亲自负责管理人员的培训。
9．有重点地定期巡视各部门工作场所和公众场所，检查服务质量、装修设备情况和安全情况，及时发现问题，及时解决问题，加强酒店的安全管理工作和维修保养工作。
10．正确处理客人、员工与企业的利益关系，处理国家、企业与个人的利益关系，维护业主的合法权益，充分发挥党、工、团在酒店中的积极作用，定期向职工大会或职工代表报告工作，协调酒店内部关系。
11．关心员工切身利益，处事公正、公平、奖惩分明，能调动员工的积极性。
12．完成董事会交办的其他工作。
二、副总经理岗位职责
1．总经理领导下，认真执行总经理指定负责的工作，并向总经理室报告工作。
2．准确地理解总经理的意图，善于吸收国内外的经营管理经验，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，采取果断的行动。
3．协助总经理制定酒店经营目标、经营策略、经营方针、规章制度、财务制度、分配制度、经营预算决算。
4．熟悉当地客源市场，熟悉顾客的需求，熟悉市场营销技巧，能熟悉主要竞争对手的价格水平、客户状况，及时发现消费市场的新变化，适应市场需求，开辟新的利润增长点。
5．按酒店的年度预算，检查各项业务工作计划的进度，加强协调和控制，检查每天盈利进度，检查每月完成预算的情况，采取对策确保年度盈利指标的完成。
6．组织制定营业系统的各项管理制度和运作程序，关注运作情况，及时提出指导意见，审定有关部门经理提出的请示和报告后报总经理批准执行，做好主管部门的事务。
7．重视业务骨干的招聘工作，想办法引进有一定客户资源和实际管理经验的管理人才，关心员工福利，创造条件激发员工的积极性，支持他们发挥其应有的作用。
8．亲自组织并参与市场调查，研究市场变化，及时发现消费动态，调整酒店的经营策略，策划促销推广大型活动和重要宴会，抓住可行的盈利机会。
9．根据总经理的要求，负责接待酒店的重要客人，收集客人对服务质量的意见，负责答复客人提出的问题和意见，处理重要投诉。
10．全面掌握酒店运作中各个重要环节的基本情况，按运作规程组织各部门协调运转，及时协调有关职能部门之间的联系，确保为客人提供优质的服务。
11．负责与当地政府机构、航空公司、旅行社、车站、机场及社会团体的代表等大客户保持密切的联系，对主要客户进行定期或不定期的拜访并征求意见，妥善协调酒店对外关系，建立保持长期稳定的良好的协作关系，确保酒店拥有相对稳定的客户群体。
12．负责与外地旅行社、订房中心保持密切的联系，适时到国外进行酒店生意推广的访问，搞好国际的订房工作。
13．协助总经理主持酒店的成本分析会议，掌握酒店价格政策执行情况，掌握客户拖欠款情况，组织催收拖欠款。
14．协助总经理抓好主管部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。
15．完成总经理交办的其他工作。
三、总经理助理岗位职责
1．认真执行总经理指定负责的工作，督导二线部门的行政管理工作，向副总经理或总经理报告工作。
2．参与制定酒店的经营目标、经营策略、经营方针，针对酒店的经营发展向总经理积极提出建议。
3．协助总经理制定并组织实施二线部门的管理制度和运作程序，核查有关规章制度及员工手册的执行情况，检查督导所管辖部门的运作情况，及时解决存在的问题，协调二线部门对一线部门的及时支持、有力保障，确保各项奖惩措施得到正确的实施。
4．定期组织检查评估，督促各部门做好行政管理工作，及时处理行政管理中出现的问题，负责协调和平衡，提高工作效率。
5．及时检查并负责酒店人事制度的执行情况，抓好员工招聘、培养考察、选用提拔、奖励惩处工作，抓好培训计划的落实工作，加强员工素质培养和酒店软件开发。
6．审定有关部门经理提出的请示和报告，报总经理批准执行，处理好分管部门的事务，负责抓好员工餐厅、员工宿舍、员工医疗等员工福利工作，切实解除员工的后顾之忧。
7．全面掌握酒店运作中各个重要环节的基本情况，按运作规程组织各部门协调运转，关注所负责的部门运作情况，检查督导各级管理人员的工作，及时提出督导意见。
8．负责酒店行政总值班的安排，协调部门的联系，处理发现的问题，确保客人得到优质的服务。
9．根据总经理的授权，负责接待酒店的重要客人，负责答复客人提出的问题和意见。
10．根据总经理的授权，负责签署“员工人事变动表”、“考勤审核表”、“假期审批表”，负责各部门主要骨干的面试和招聘工作。
11．有重点地定期巡视公众场所和各部门的工作情况和安全情况，并定期归纳整理报总经理。
12．间接领导酒店服务质检经理，支持并指导质检经理开展服务质量的调研活动，使服务质量检查经常化、制度化、规范化。
13．关心员工的工作和生活，密切群众关系，发动全体员工积极参与酒店的中心工作和紧急任务。
14．负责工会的日常工作，组织工会活动。
15．完成总经理交办的其他工作。
四、营销部经理岗位职责
1．在市场营销总监的领导下，负责酒店的市场开发、客源组织和产品销售工作。
2．根据酒店的预算，协助制定市场销售战略，确定主要的市场目标、销售价格、销售方针，编制销售预算报总经理审批后组织实施。
3．负责组织市场的定期调查，收集类型相近的酒店的出租率、平均房价等市场信息，分析市场动向和竞争态势，调整市场销售战略，主动适应市场竞争需要。
4．负责与当地政府机构、航空公司、旅行社、车站、机场及社会团体的代表等各类客户保持密切的联系，对主要客户进行定期或不定期的拜访并征求意见，建立保持长期的稳定的良好的协作关系，确保酒店拥有相对稳定的客户群体。
5．检查每天销售状况，协助市场营销总监进行酒店产品的销售分析，找出销售成本、销售结果、售后服务、市场竞争力方面出现的问题，提出改进的措施，合理控制酒店的价格水平，合理保持客房、餐厅、会议室和康乐设施的利用率。
6．负责每月的销售报告、市场分析报告和客户意见反馈报告，参加协调会议，加强有关部门之间的密切合作，做好服务质量的监督跟踪，及时完善改进酒店的服务。
7．与传播媒介保持联系，确保酒店良好的公共关系，指导公关经理做好酒店广告的推广宣传工作。
8．负责与外地旅行社、订房中心保持密切的联系，适时到国外进行酒店生意推广的访问，搞好国际的订房工作。
9．策划全员上销项目，兑现奖励政策，对销售计划和进展情况进行及时评估，为全员上销工作提供指导。
10．负责公寓房、写字楼的租赁销售合同的审定，加强对销售人员的售后服务的检查指导。
11．制定市场销售部管理制度、工作程序、销售费用开支范围和标准，组织贯彻执行，严格控制销售费用的使用。
12．按运作规程建立科学的销售体系，有效地调动全体销售人员的工作积极性，建立稳定的客户群体，能不断拓展新客源，开发新产品。
13．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。
14．负责与前台、客房、财务、工程、餐饮等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。
15．制定培训计划，指导并检查各分部门的员工培训，亲自负责下级员工的招聘、培训、考核、督导、工作评估和使用，切实调动销售人员的销售积极性。
16．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。
17．完成市场营销总监、副总经理布置的其他工作。
五、前厅部经理岗位职责
1．接受房务总监或总经理的督导，负责制定前厅部的经营管理制度、服务标准、操作规程和工作计划。
2．根据酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门年度预算，策划和制定各项客务计划，根据酒店批准的部门预算，组织、控制和实施，保证顺利完成预算。
3．掌握客房的预订和销售情况，根据酒店总经理的授权，给予客人必要的折扣和优惠，保证最佳的住房率和平均房价，以获取最大的经营收益。
4．根据市场需求，向房务总监或总经理提出销售建议，开展各种推广促销活动，最大限度地增加酒店收入。
5．受理客人的投诉，及时审阅值班经理工作日志，处理值班经理不能解决的疑难问题并向总经理报告。
6．负责与客房、财务、工程、餐饮等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。
7．负责重要客人的接待工作，亲自检查当天接待贵客的房间质量，确保房间处于最佳状态，亲自恭候迎接当天抵达的贵宾，保证回头客和贵宾得到特别的关注和接待。
8．以大堂为重点，经常巡视属下各部门，检查工作进度，抽查服务质量，纠正偏差，确保日常工作的顺利进行。
9．制定培训计划，指导各部门经理或主管进行员工培训，负责对前台部所有员工的.培训、考核、督导和使用，使客人得到迅速、有礼的服务。
10．定期组织检查消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，负责本部门的安全职责。
11．督促前厅收银员严格按酒店的财务制度及财务工作程序进行操作。
12．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。
13．负责部门奖金的分配工作，关心员工的作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，负责对下级的招聘、培养、考核和评估工作，切实调动他们的积极性。
14．完成房务总监、副总经理、总经理布置的其他工作。
六、客房部经理岗位职责
1．在房务总监或总经理的领导下，全面负责酒店客房部的管理工作，负责客房部每天正常运作。
2．根据酒店的预算和酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门年度预算(主要包括布草、制服及清洁设备)，报总经理审批后组织实施。
3．制定并更新客房部的经营管理制度、操作规程、岗位职责，检查规章制度的实施和执行情况。
4．严格控制经营成本支出，组织布草及制服进行季度盘点，根据酒店的存量标准及时组织补充，控制客房用品、清洁洗涤用品的用量，抽查使用情况，避免浪费，保证顺利完成预算。
5．经常巡视属下各部门，检查工作进度，抽查服务质量，发现问题及时纠正偏差，确保日常工作的顺利进行。
6．负责检查所属区域的设备设施，检查当天准备接待贵宾的房间质量，确保房态处于最佳状态，主动适应市场竞争需要。
7．负责迎送贵宾，亲自探访生病的客人、长住客人，争取回头客。
8．定期走访住店客人，了解客人的需求，虚心听取客人的意见，接受客人的投诉，及时处理、解决下属人员不能解决的疑难问题并向总经理报告，切实提供个性化服务。
9．负责客用品的控制，建立客房设备档案，与工程部密切配合，保持最佳的客房状态。
10．准确收集业务信息，进行深入分析，对各种重大问题能及时作出科学的决策。
11．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高整体服务质量水平。
12．有效地控制人力、物力、财力的耗费，保持酒店的服务特色，保持服务质量。
13．负责与前台、财务、工程、餐饮部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。
14．制定培训计划，指导并检查各分部门的员工培训，亲自负责对直接下级员工的招聘、培训、考核、督导、工作评估和使用工作，切实调动他们积极性。
15．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。
16．定期组织消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，负责本部门的安全职责。
17．完成房务总监、总经理布置的其他工作。
七、餐饮部经理岗位职责
1．在餐饮康乐总监或副总经理的领导下，全面负责酒店餐饮部的经营管理工作。
2．根据酒店的预算和酒店的市场环境、部门的历史数据和现实情况，编制部门的年度预算、月度计划，报餐饮康乐总监、总经理审批后组织实施。
3．制定本系统的经营制度、服务标准、操作规程，制定餐饮经营方针、经营策略，策划促销推广大型活动和重要宴会。
4．巡视属下各部门，关注运作情况，检查厨房出品质量，检查工作进度，抽查服务质量，搞好出品、营销分析，找出成本、服务等方面出现的问题，提出改进的措施。
5．会同行政总厨研究、设计、推广新菜单，创造市场认可的招牌菜色，不断拓展市场、开发新客源，提高酒店的知名度和市场占有率。
6．亲自组织并参与市场调查，掌握原材料行情，严格控制成本，合理控制餐饮价格水平和综合毛利率，每天检查盈利进度，每月检查完成预算的情况，采取对策确保年度盈利指标的完成。
7．加强现场管理，经常巡视餐厅，亲自组织和安排大型团体就餐和重要宴会，负责vip客人的迎送。
8．亲自收集客人对餐饮质量的意见，处理重要投诉，研究市场，及时发现消费动态，调整酒店的餐饮营销策略，抓住可行的盈利机会。
9．主持餐饮部日常运作，不断提高服务、提高出品质量、提高营业利润的水平。
10．有针对性地组织服务骨干和厨师外出学习，重视新知识新技术的运用和推广。
11．负责与市场营销、前台、客房、人力资源、财务、工程等部门经理的横向联系，确保酒店服务的一致性。
12．制定服务技术、烹饪技术的培训计划，建立定期考核制度，亲自负责培训下级业务骨干，指导并检查各分部门的员工培训。
13．亲自负责对直接主要业务骨干的招聘，想办法引进有一定客户支持的，有实际管理经验的餐饮管理人才和生产技术人才，重视培训、考核、督导和工作评估，切实调动他们的积极性，提高服务水准。
14．负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。
15．抓好设备设施的维修保养，确保各种设施处于完好状态，防止事故的发生。
16．定期检查消防器具，做好通缉协查、防火、防盗工作，对本部门的安全负责。
17．完成餐饮康乐总监、副总经理布置的其他工作。
八、办公室主任岗位职责
1．认真执行总经理指定负责的工作，督导各部门的行政管理工作，向总经理报告工作。
2．参与制定酒店的经营目标、经营策略、经营方针，为酒店的经营发展向总经理积极提出建议。
3．协助总经理制定并组织实施二线部门的管理制度和运作程序，核查有关规章制度及员工手册的执行情况，检查督导所管辖部门的运作情况，及时解决存在的问题。
4．准确地理解总经理的意图，能够有时发现各部门中带倾向性的问题，对各种重大问题能及时作出准确的分析、判断和科学的决策，采取果断的行动。
5．协调二线部门对一线部门的及时支持、有力保障，确保各项奖惩措施得到正确的实施。
6．定期组织检查评估，督促各部门做好考评工作，及时处理管理中出现的问题，负责协调和平衡，提高工作效率。
7．及时检查并负责讲评酒店人事制度的执行情况，抓好员工招聘、培养考察、选用提拔、奖励惩处工作，抓好培训计划的落实工作，加强员工培养和酒店人才开发。
8．审核有关部门经理提出的请示和报告，再报总经理批准后执行，处理好分客部门的事务，负责抓好员工餐厅、员工宿舍、员工医疗等员工福利工作，切实解除员工的后顾之忧。
9．关注所负责的部门运作情况，检查督导所属人员的工作，及时提出督导意见。
10．负责酒店行政总值班的安排，协调部门的联系，处理发现的问题，确保客人得到优质的服务。
11．根据总经理的授权，负责接待酒店的重要客人，答复客人提出的问题和意见。
12．根据总经理的授权，签署“员工人事变动表” 、“考勤审核表” 、“假期审批表” ，负责各部门主要骨干的面试和招聘工作。
13．有重点地定期巡视公众场所和各部门，检查服务质量和安全情况，并定期归纳整理报总经理。
14．负责与工会的日常联系，协助组织工会活动。
15．以身作则，处事公道，待人公平，奖惩分明，关心员工工作、关心员工生活，能密切联系员工群众，乐于帮员工说话办事，使酒店具有高度的凝聚力。
16．完成副总经理、总经理交办的其他工作。
17．在人力资源总监的领导下，负责行政部的日常管理工作。
18．负责组织酒店对外的计划、请示、报告、总结等文件的起草和审核。
19．了解酒店的运作情况，协助总经理检查监督各项管理制度和工作指示的执行情况，负责收集各种信息和资料并及时提供给总经理决策。
20．负责安排并参与酒店行政会议、办公会议，记录并整理会议纪要，跟进有关事项。负责酒店的信访的接待工作，独立处理一些不需要总经理亲自处理的来信来访。
21．调查部门之间不协调问题，明确各方面责任，协助总经理协调酒店内外关系。
22．负责检查督促总经理的工作指令的贯彻落实，并如实向总经理报告。
23．为人正派，以身作则，处事公道，待人公平，奖惩分明，关心员工工作，能密切联系员工群众。
24．负责所属人员的应聘者面试，不断对所属人员进行培训和考核。完成人力资源总监、总经理交办的其他工作。
九、财务部经理岗位职责
1．在财务总监、总经理的领导下，负责组织贯彻《会计法》，推行财务制度，执行财经纪律，建立健全酒店的财务管理制度，编制年度预算和结算。
2．编制执行月度、季度、年度财务计划，正确合理调度资金，提高资金使用效率，指导各部门搞好经济核算，为酒店发展积累资金。
3．组织、检查、监督收银员、出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进账、存款，保证日常合理开支所需要的供给，做好资金管理。
4．遵守国家外汇管理规定，加强外汇的收支管理和监督。
5．负责与财政、税务、金融部门的联系，及时了解财政、税务及外汇的动向，协助总经理处理好与这些部门的关系。
6．办理银行的借款还贷手续。
7．遵守、维护国家的财经纪律，严格控制费用开支，认真执行成本物资审批权限、费用报销制度，审查各部门的开支计划，严格控制食品、用具费用，劳动成本费用，能源、销售费用，精打细算，确保经济效益。
8．参与重要经济合同、经济协议的研究、审查，负责对新产品开发、技术履行和工资奖金方案的审核，及时提出具体的改进意见。
9．督促、检查企业固定资产、低值易耗品、物料用品等财产、物资的使用、保管情况，及时发现和处理管理中存在的问题，确保企业财产、物资的合理使用和案例管理。
10．督促有关人员重视应收账款的催收工作，加速资金的回笼。
11．监督采购人员做好客房、工程、办公、劳保物料用品和食品的采购工作。
12．定期组织财务人员进行财务分析，分析经营管理中存在的问题，及时向财务总监、总经理提出合理化建议，促进酒店不断提高经营管理水平。
13．定期组织库存现金和备用金的全面检查，不定期地抽查各业务部门、收银岗位的库存现金和备用金。
14．保存酒店关于财务工作的文件、资料、合同和协议，督促有关员工完整地保管酒店的一切账本、报表凭证和原始单据。
15．负责财务人员的招聘、督导、考核，负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动，及时提供必要的工作指导和帮助，调动他们的工作积极性。
16．亲自制定培训计划、培训方案，负责对下属人员的业务培训工作，帮助下属员工熟练掌握岗位的业务知识、操作程序、管理制度和服务要求，使他们能独立工作。
17．完成财务总监、总经理布置的其他工作。
十、工程部经理岗位职责
1．负责制定本部门的管理制度、操作程序、各岗位职责、服务规范及设备检修保养制度，负责督导实施，确保设备管理与设备保养遵循标准化、程序化和规范化的要求来进行。
2．负责审阅酒店各工程技术系统的运行报告，制定、修正各系统正常运行和提高设备利用效率的措施。
3．负责组织制定设备维修计划和设备的年度、季度、月度的周期保养计划，制定设备更新、工程改造计划，抓好技术革新、技术改造工作，报财务总监、总经理批准后组织实施。
4．负责控制酒店能源消耗和维修费用，在保证正常营业需要的前提下，督导招待酒店节电、节水、节气等节约措施，发挥设备的最大用功率，降低成本费用。
5．负责处理业务范围内发生的问题，组织指挥各系统的紧急抢修工作。
6．组织制定防风、防雨、防雷电、防火等应急方案，负责本部门的安全保卫和消防工作。
7．经常通报工程设备状况和将要进行的维修保养计划，负责协调与酒店其他部门的关系，处理客人对工程维修工作和工程设备方面的意见和投诉。
8．坚持每天巡视主要的设备设施现场，深入现场，及时掌握人员和设备的状况，发现问题及时解决。
9．负责对下属员工的招聘工作，坚持按国家持证上岗的规定，把好新员工入职关，负责员工的培训，定期组织岗位练兵技术竞赛，不断提高员工的技术水平和实际操作能力。
10．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。
11．经常对员工进行职业首先、酒店意识教育，培养员工的责任感，深入了解员工的思想状况，及时发现并纠正不良人民币，提高员工的工作积极性。
12．负责部门奖金的分配工作和奖惩工作，负责对本部门所有人员技术考核和工作评估，决定员工的人事变动，关心员工的工作和生活，及时提供必要的工作指导和帮助，切实调动他们积极性。
13．完成总经理布置的其他工作。
十一、保安部经理岗位职责
1．在副总经理的领导下，全面负责酒店保安部的管理工作，负责保安部每天正常动作，向总经理报告工作。
2．制定并更新保安部的管理制度、操作规程，制定酒店治安、消防的年度、季度和月度工作计划，制定重大节日怕安全保卫方案，做好保安部年度瞀。
3．负责维护酒店的内部秩序，预防和查处治安事故，协助和配合国家公安机关侦破有关治安的违法犯罪案件。
4．积极组织开展“防火、防盗、防破坏不、防自然灾害”为中心的四防安全教育，定期检查四防设施，增强全员的安全意识。
5．重视安全防范工作，负责制定昼夜值班巡逻程序和要求，确保酒店财产和人身安全。
6．负责制定酒店钥匙管理规定，定期检查招待情况，发现问题，及时纠正并向总经理报告。
7．负责制定酒店监控管理规定和操作程序，确保酒店主要部位完全处于有效监控范围内，确实做好防火防盗工作。
8．负责制定防火安全管理规定和火警应急方案，审定各部门拟订的岗位安全制度，组织安全应急分队，建立健全安全保卫措施。
9．定期组织消防设备检查，确保消防设备设施完好无损，定期组织应急分队演练，提高快速反应和防火自救能力。
10．受理宾客有关安全问题的投诉，做好妥善处理，帮助客人寻找在酒店范围内丢失的物品。
11．调查酒店内发生的重大案件、，及时向总经理汇报调查结果和处理意见。
12．抓好部门的服务质量检查工作，跟进服务质量检查发现的薄弱环节，提高酒店的整体服务质量水平。
13．与当地执法部门保持密切的联系，做好通缉协查工作，协助执法部门侦破违法犯罪案件。
14．加强对酒店要害部位的巡查和监控，落实安全管理责任，及时将不安全因素消灭在萌芽状态。
15．指导并检查员工培训，及时提供必要的工作指导和帮助，切实调动他们积极性。
16．负责对下级员工的招聘、考核督导、评估和使用，负责部门奖金的分配工作，决定本部门的人事变动。
高层管理者培训计划篇二
为求真经，我们案头堆着德鲁克的“管理实践”，脑子里盘算着韦尔奇的“六西格玛”，眼前摆着老祖宗的《孙子兵法》，怎奈隔靴搔痒，不得要领。问题出在哪里？事实上，拖拉机手暂时用不上宇航员的航空经验，一个刚解决温饱的人也理解不了国宴厨师对饮食文化的阐释，不同的文化、经济环境、企业发展阶段、企业家素质、境界决定了大家对话的基础不同。这也就造成了在中国企业家论坛上，各说各话、互不搭界的有趣现象。
本人在此不谈理论，仅就广泛存在于中国成长型企业中，高层管理者共同面对的问题，谈些自身体会，与同业共勉。
管理战略：
一、 西方的“契约制度”与东方的“人伦纲常”并无优劣之分
两种管理文化的融汇贯通，充满了辩证法的意味。管理制度的建全并不意味着管理体系的完成，任何制度都是针对人的，也需要人来执行。管理者的理解力、执行力、应变能力等综合素质，将决定是修成正果、还是南桔北枳。
二、 现代企业制度与封建家长制的有趣渗透
ceo制度实际上是对产权与所有权分离这一现代企业制度的重新诠释。
集权是封建家长制的典型特征，是被众多管理理论研究者认定的落后企业制度。ceo融合了总经理权力与董事长50％甚至更多的权力，是企业制度中权力分立制度的倒退，管理效率却明显提升。ceo的大行其道，使我们不得不重新审视不同管理制度在社会、企业发展不同阶段的积极作用。
三、企业品牌与明星制选择的潜在危机
塑造名星经理人，忽视企业品牌的经营，已为当今众多企业埋下了潜在危机。借鉴电视栏目包装名星主持以提升节目收视率的经验，越来越多的企业将自己的领导人娱乐化、大众名星化，以提升企业的公关形象、社会影响。电视栏目已为此付出了代价，企业界应引以为鉴。
涉及高管自身因素的条例：
四、 全天候管理概念
高层管理者，作为企业战略决策的大脑，言行起居皆有象征意义，日常作为与不作为都有其合理性，在这一层面上，严格的制度规范反而有可能成为束缚企业发展的教条。你可以身先士足，朝五晚九，也可以隐于朝市，休身养性，管理无界，管理无法，企业是否高速健康发展是对高层管理水平的唯一评价指标。
五、 财富不代表领导者人格魅力。
一则寓言很好地诠释了这一理念：话说一富翁欲笼络一士，富翁曰：我很有钱，你很有才，你我同心，必成大业。士曰：你有钱，与我何干，我为何要与你同心？富翁不悦，狠狠心后说：你若与我同心，我的财富与你平分，何如？士不懈地说：平分后，我与你一样有钱，如何保证我与你同心？富翁最后决定为了求才，不计成本，于是咬牙切齿地说：你若与我同心，我的财富全部归你。士冷言：那我是富翁，你是个穷光蛋，我与你何干。
商贩可以成为有钱人，却不一定能成为企业领袖，其区别就在于人格魅力的影响。
有关选才用人之道：
六、 厕所中的电灯泡――哲学系某师兄所言
对新引进的管理人才应放在各种环境中历练，任何不利状况都不能成为你抱怨的理由。不同资源平台的作业水平没有横向可比性，但你必须在同类中表现得出类拔萃。因为如果你是灯泡，即使拧在厕所中也会发光。
七、 养士如饲鹰，饱则飏去，饥则噬主——暮容雪村
此言虽出自文人笔下，但形象贴切。企业如果对关键管理技术人员长期采用低福利待遇，忽视人才价值，兼职、暗扣、窃秘、消极怠工等损害企业利益行为的发生就不足为奇。反之，盲目高薪高福利的企业，向中高层管理人员支付超越其贡献的报酬，会导致当局者欲壑难填并自我膨胀、甚至惶恐，因为只吃不做的猪，如果太肥，会很快上餐桌的。
有关考核与激励：
八、 不以成败论英雄
对中高层管理与技术人才的绩效评价指标，应充分结合业务特点制定。
诚然，企业的存在是以营利为目标的，但具体到某个企业发展阶段和某项具体业务领域，我们绝不能单纯以利润作为中高层管理者的考核指标。
举例而言，对证券投资部经理的年度评价，不能以是否盈利为标准。在牛市中，盈利少也是失败，在熊市中，损失少也是成绩。以证券综合指数作为参照才是客观而公正的评价体系。
再如电信等垄断经营领域，虽然企业效率接近于暴利，实行管理者持股等激励措施对社会而言也是不公平的，企业的利润来自于垄断，并非管理者的劳动成果。
在对事业部进行评价时，机会成本、对其它部门的冲击和影响、对企业商誉等无形资产的影响，都应纳入评价体系。
九、菜单式激励——因人而异的选择
人们对马斯洛的需求理论耳熟能详，但在实践中却经常张冠李戴。
将成果卓著的科技人员提升至领导岗位；对于有独立工作能力的项目经理，没有更多授权和拓展空间，只是一味提高待遇。种种需求与激励的错位，令企业最终人才两空。
需要积累资历的人希望被付予更多挑战性的工作；关注未来安定的人希望企业安排更多的保险和福利；年轻人注重自我评价，希望公司口碑形象良好以提升自身社会形象；中级技术及管理人员希望得到更多培训与国外进修机会；高级技术人才希望有更多的研究经费，希望成为国家津贴专家以肯定他们在专业领域的成绩。
单一的企业激励制度不能满足多样性需求，不能将资源有效配置。因人而异的菜单式激励方式并不会增加企业的总体成本，但效果更好。
十、 激励的时机――预先明示与及时性
在创业型企业中，由于工作范畴及流程的变动性，突发事件较多，缺乏稳定的绩效考核系统。企业领导往往习惯于事后论-功行赏，或为达到“重赏之下，必有勇夫”的效果，事前夸口，事后不兑现。
我始终相信每个人的潜能都是无限的，其发挥水平取决于管理者挖掘的力度。只有让中高层管理者事先知道工作结果与激励措施的对应关系，他们才能正确决定自身愿意付出的努力或代价，他们才能决定是把当前任务仅仅作为谋生手段的工作，还是愿意奉其毕生精力而追求的事业。
赛狗时，因为眼前有一只假兔子引导而导致猎犬狂奔。马戏团的动物之所以卖力表演，是因为它们事先知道每完成一个漂亮动作，都会及时得到可口的食物。人生何尝不是在表演。
十一、 赞扬优于训导
本人行走、站立或小坐时，常处于松驰状态，体态不雅。夫人经常提示我挺胸拔背，效果甚微。后来在某些场合，夫人改为赞扬我“今天很精神嘛！”不由得我抬头挺胸，以求名副其实，效果甚佳。管理同理。
十二、 危机感、竞争性环境也是激励
激励并不只意味着薪酬、奖金、福利，制造相当程度的危机感和竞争性，会强化激励效果。
性格决定成败。管理决定发展方向，决定企业前途。一个管理者必须做到，不断学习、不断创新、不断与他人交流，与时俱进，开拓创新。
首先做到定制企业发展战略目的，规划企业未来的蓝图，企业无蓝图，大家无方向，企业无目的，如何凝聚大家的力量了，所以必须做到这一点。根据企业的性质可以将所有的工作进行细化，分成一小段，逐步带领大家完成，当这么多小段顺利完成后，你将完成企业大的发展战略，这期间根据人员的工作不同、性质不同、参与程度不同，需要订制合理、科学的考核制度，不能做平均主义，吃大锅饭。用企业得考核制度提高他们的积极性，使大家觉得有层次感，有进步和不断晋升的感觉。
企业人员管理是企业的脉搏管理，任何一个企业的管理必须从人员管理入手，一个具有发展潜力的、具有生机的企业必须要有一个紧密团结、积极向上的企业团队。一个企业团队的建设的成功与否，就看是否有一个团结向上的团队，一个共度难关、齐心协力地团队。如果你的企业的所有人员的思想是分散的，是不能统一的，是相互推卸责任和互相拆台的，那么可以明确的说你的企业人事管理是失败的，你的企业的发展和成长是令人担忧的。企业人员管理必须做到以下几点：
1.人员招聘必须做到科学合理，有理有据，每一个聘用的人员都是企业发展所必需的，每一个聘用的人员必须有岗位任用标准和公司管理制度所约束，每个人员的聘用是经过公司例会讨论决定的。
2.在各项管理制度的'考核下，对所有员工的工作做定期考核，不定期通过个人交谈，了解他们对企业的了解、对企业管理制度的了解和认同情况，对企业管理中存在问题所持有的看法和见解。
3.不定期，根据不同需求进行企业培训，企业管理必须做到大度处理人事制度，一个企业要留住好的人员，不需要对他们发展空间加以控制，也不需要害怕他们学好好就离开自己的企业。企业要留住人而是鼓励他们不断提升自己的能力，加大对他们工作能力的培训提高。企业留人需要的是科学合理的管理制度和蓬勃向上的发展前景、个人自由向上的发展空间，每一个人都希望自己有一个发展和晋升的空间，只有在满足了个人的发展欲望的前提下，他们才可以更努力的为企业工作，在他们不断提高和发展的同时，企业的发展将远远超过个人的发展，这是企业将会有更多的人力资源市场，所以在企业管理中不要害怕人员的流失，而要加大对他们的关心和培训。
4.我为企业，企业为我，我的事业就是企业的事业，企业的管理也许刚开始达不到这种境界，但我们要朝着这个方向发展。好的企业管理者和企业管理制度是需要大家的努力来完成的，而不是靠个人来完成的，细节决定成败，工作中的所有细节是靠所有的参与者所完成的，不是靠领导来完成的，所以我们要给所有参与工作的地人员一个主人的思想，一个自由发展和提升自己的空间，而领导者所要作的只是对他们工作的整合、评判和统一。我们需要更多的听取参与工作者的意见，他们对工作的意见是最切合实际和有效的，因为一切的工作都是由他们来完成的，他们不会希望自己的工作越来越繁琐的。给每个人思想和发展的空间，你将拟合一个更大的空间。
5.人员互动，不要让一个人把你的企业卡死。企业管理中人员做到互动，人员互动有社会互动和企业内部互动，社会互动就是多了解市场动态信息，多参与市场人才调查，时刻为公司的发展做准备，企业互动就是在关系比较密切和各个独立的部门进行人员互动，做到人员的互补和互用，不要让某一个或几个人限制企业的长远的发展。
6.提升企业人员管理制度和提高企业人员的未来保障工作，未来是一个含糊的概念，但企业管理者要思考未来，更要思考企业普通员工的未来，随着我国人口老龄化的加剧及80，90年代出生的人员的成长，我们的人力资源的利用特别匮乏，特别是体力劳动者的需求，所以今后所有企业将面对严重的人力资源，特别是依靠体力劳动为主的人力资源公司，因此企业必须做到对他们的未来生活的投资，才能更好的保证自己企业的长久发展。
7.拓展，不断的拓展自己，立足本国，面向世界，世界经济的东移，我们将要把更远的眼光投向世界的其他地方，因为工厂制造业和生产业将有更多的企业来到中国，而中国的更多的企业将会参与世界的建设，投足世界不是一个梦想。
高层管理者培训计划篇三
据说有一组数字：二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1,000多名，副董事长有2,000多名，总经理、董事一级的5,000多名，超过美国任何一所商学院。
在中国有人统计过，截至2004年底，在中国营业额排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。这恐怕也是中国商学院比不了的。
军校和军队是如何来培养商业领导人
虽然商学院也强调品德，但它显然没有西点执行的彻底---不仅因为大部分的商学院还没有与品德相关的课程，同时它也缺少相应的惩罚机制规范学员的行为。在西点，对新生进行品德约束的是荣誉法则，它要求军校学员"不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人"。对触犯荣誉法则的学员，军校有最严厉的处罚措施："荣誉听证会更像是一场审判，指控触犯法则要求提供所有证据，辩护也同时展开。最后，由荣誉委员会作出结论。如果行为属实，犯错的学员将被军校开除。"
除了以上四条以外，西点针对低年级和高年级学生对价值观认识的不同，设计了不同的道德教育内容。对新生的德育首先从"大义"的培养开始。而给高年级学生加深了课程难度，主要通过个案研究和角色扮演法，锻炼学生在道德冲突的情境下的决策能力。
商学院的老师经常抱怨学生以封闭的心态上课，在没有把心完全敞开之前，是很难学到新的东西的.。为了让学员有更好的学习效果，在真正的领导课开始之前，西点所做的就是给全体新学员洗脑。这样做的目的就是使他们忘记过去，以更好的心态重新学习新的行为方式。
"洗脑"的第一步，是强调"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的亲身经历向读者证实，当新生进入西点的一刻起，承认自己的一无所知才是唯一重要的事实："他命令我'放下手提箱'。我弯下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他说，'我说放下你的包'。这次，我弯下腰，在手提箱离地两英寸时'放下'。这个过程重复了无数次，直到我松开手指，让手提箱落下，没有多余动作。他才满意。（p10）
这种"放包仪式"是每个新生都必须经历的。严苛的制度使得学生不得不放弃从前的成功，忘记什么叫做自鸣得意。一切均从头学起：说话、吃饭、穿衣，通过对自己行为的重新规范，新生学会了怎样自制，并强迫他们不得不学习新的行为方式。
除此之外，在新生接收日，军校就剥夺了学员的个人属性：姓名以及对个人时间的支配权。学生只是在不断地执行中完成自己社会属性的职能。只有在这种条件下，他们才能以100%的精力完成既定的任务。
大多数管理类院校只传授商业基础课程，最多包括管理理论内容。而这些功能性课程并不能教会学生什么是领导，如何去领导。西点有一个"渐进领导系统"。在这个系统中，有突出能力和发展潜力的人将渐次担任所有职务，并最终成为整个学生兵团约4,000人的领导者。这一体系能让学员在不同的领导职位上得到锻炼，它具体表现为学校为一至四年级的学生分设了不同级别的领导力培养计划。
新生进入学校的第一年，接受和执行命令是他们每天的任务；到了二年级，学生必须对一至三名新生负责，开始担任小队长的角色，以此锻炼面对面的领导能力；第三年里，学员被提升为"中层管理地位"，即班长，通常要负责整个班的行动；最后一年，学员将作为决策主管级领导，可以带领一个约40人的排，150人的连，还可以带领有400多人的营, 甚至是有4,000人的军团。
可以看出，西点的领导力培养方式是在实践当中逐步升级的。一方面，它弥补了传统管理院校只教授知识而没有实践的弊端；另一方面，它的渐进式培养方法也给学员提供了一个从基础事务做起的发展方向。
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得
点评：思可相反，得须相成。
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯-诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯-诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激-情过热，激-情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
高层管理者培训计划篇四
领导是后天学习来的行为，随着时间的推移这种行为会变得无意识和自发。例如，领导人可以在其他人还需要花时间理解这个问题时，就对这个问题作出多个重要决定。很多人想知道，领导人如何做出最佳决定，而且往往是承受着巨大的压力之时。
作出这些决定的过程将来自经验的积累，并会遇到很多不同情形、人格类型和不可预见的失败。而且，决策制定过程是对熟悉行为模式和环境模式因果关系的敏锐理解；了解这些模式涉及变量的情报和联系点，允许领导人很自信地做出决策，并对他们要求结果的可能性作出预测。最成功的领导者都是天生的决策者。
他们通过在职业生涯中进行很多次的决策，对与决策制定有关的压力形成了免疫力，并非常直观地了解作出最具战略意义和最佳的决策的过程。这就是为什么多数高管表示，在需要立即做出决策时，他们完全依赖于“直觉”。除决策之外，所有领域的成功领导都在一段时期里成为后天和本能的行为。成功的领导者已学会预计业务情况、在有压力的情况下寻找机会、服务于他们领导的人和克服困难。
难怪最好的ceo收入都这么高。据薪酬数据公司equilar为《纽约时报》做的研究显示，2011年200位薪酬最高的首席执行官的工资上涨了5%，平均年薪为1450万美元。如果你想跻身领导层，或已经担任领导职务——要成为职场上成功的领导人，你必须每天自动完成以下15件事。
很多时候，领导人在走进房间时，常常用他们的头衔和权力要挟他们的同事。成功的领导者会转移对自己的注意，并鼓励他人表达他们的意见。他们善于让其他人畅所欲言和分享他们的观点和想法。他们会用他们的高管身份创造一个平易近人的环境。
成功的领导者都是决策专家。他们或者促进对话，让同事取得战略性结论，或者自己这么做。他们关注在任何时候“让事情发生”——保持进步的决策活动。成功的领导者掌握了政治艺术，因此不会在破坏发展势头的问题上浪费时间。他们知道如何在30分钟内作出30个决定。
成功的领导者也是伟大的沟通者，特别是当涉及“业绩预期”时。此时，他们会提醒同事考虑组织的核心价值和企业使命——确保他们的看法得到正确的解释，行动目标被正确地执行。
最成功的领导者了解他们同事的思想、能力和可以提高的领域。他们使用这种知识/洞察力挑战他们团队的思考能力，让他们完成更多任务。这些类型的领导人擅长让他们的人全力以赴，从不允许他们舒适和让他们借助工具发展。
如果你不思考，你就学习不到新东西。如果你不学习，你就不会发展——随着时间的推移在工作中你就落后了。
成功的领导者允许同事管他们。这并不意味着允许别人控制他们，而是担负起确保他们积极响应同事需求的责任。除了指导和支持选出的员工外，对他人负责可显示出，领导人更关注员工的成功而非他们自己的成功。
以身作则听起来容易，但很少领导人做到了。成功的领导者都言行一致，并且行为检点。他们知道每个人都在看着他们，因此凭直觉就能知道谁在观察他们的一举一动和谁在等着看到业绩下滑。
伟大的领导者总是对业绩和表现好的人有强烈的“冲动”。他们不仅看数字和投资回报（roi），而且积极奖励辛勤工作和努力（不看业绩）。成功的领导者从不认为表现一贯良好是理所当然的，会考虑奖励。
员工希望他们的领导人知道他们在注意他们，他们看重期间的任何见解。成功的领导者总是提供评价，并欢迎评价，以与他们的同事建立可信赖的关系。他们理解观点的力量，并且在其职业生涯早期就知道了评价的重要性，因为这是让他们在职场晋升的因素。
成功的领导者了解他们的人才库和如何使用人才。他们善于激发同事的能力，并知道根据情况适时使用他们的才能。
成功的领导者总是提出问题并寻求建议。从外面看，他们似乎无所不知，然而实际上，他们非常渴望知识，并在不断学习新事物，因为他们必须借鉴别人的智慧提高自己。
成功的领导者都直接解决问题，并知道如何找出核心问题。他们不会拖延，因此非常善于解决问题。他们从中学习，并不回避不好的情况（他们欢迎这些困难）。要在生活中出人头地，就是做大多数人不喜欢做的事情。
成功的领导者创造积极的和鼓舞人心的职场文化。他们知道如何定调，如何带来激发他们同事采取行动的态度。因此，他们是可爱、受人尊敬和意志坚强的人。他们不允许失败破坏发展势头。
在工作地，很多员工会告诉你，他们的领导人只是老师。成功的领导者从未停止教学，因为他们如此有上进心，可以自学。他们利用教学让同事了解情况，通过统计、趋势和其他有新闻价值的内容变得知识渊博。成功的领导者花时间指导他们的同事，帮助那些已证明有能力和渴望进步的人。
成功的领导者不会只专注于他们自己的领域——相反会通过建立互利关系扩大领域。成功的领导者将他们自己与“负重者和其他领导人”建立联系——这些类型的人能扩大他们的影响范围。这不仅能使他们自己进步，也让别人受益。领导者会分享他们成功的收获，帮助身边的人获得动力。
成功的领导者喜欢当领导人——不是为了权力本身，而是为了权力带来的有意义和有目的的影响。当你当了高级领导——这是证明你有能力服务他人，并且，除非你真正喜欢所做的事情，否则无法完成。
总之，成功的领导者能保持成功，是因为这15件事情最终允许他们提高组织的品牌价值，同时将经营风险降至最低。他们负责培养人才、建立企业文化和提高业绩。
要想成为优秀而出色的管理者，单凭专业知识技术技能是不够的，更重要的是自身的为人处事行为规范。几乎每个走上领导岗位的管理者都希望凭借自己的努力和拼搏，为企业创造出一番事业，打拼出一片天地，成为一名优秀的管理者，得到优厚的待遇，上能博得老板或上司的器重，下能得到下属的尊重与爱戴，充分地体现出自身的价值。
然而，每个人的机遇不同，造化也不同，所以各自努力的方法也有不同，获得的结果更是不同，很多事情往往事与愿违。有不少人觉得自己已经很努力了，只是没有施展的空间，没有碰到可以发挥的机会，所以没能创造出好的成绩。有的甚至觉得自己已经尽力了，也取得了不小的成绩获得了可观的效益，只是老板或上司要求太高而始终对自己不满意，因此难免觉得自己投错了单位，埋怨自己跟错老板，总想跳槽又一直没找到合适的机会，只能自觉委屈又违心地在那里打发日子，做个敲钟的和尚。
那么，到底是自己能力不足还是怀才不遇呢？这个问题很难有个准确的评判。韩信原先在项羽帐下从事没有得到重用，后跳槽到刘邦集团当了元帅把项羽集团打败，证明了韩信原先是怀才不遇。但假设韩信跳槽后还是得不到重用或者根本就没机会跳槽，又有多少人能肯定韩信是人才呢？况且，在现实社会中不是每一个怀才不遇的人都能获得可以证实自己的机会的。笔者认为，作为一名优秀的管理者，只要能达到以下所例举的十大行为规范标准，纵然没有机会证明自己，至少也能心安理得。
一、工作认真，但不谨小慎微
优秀的管理者必须懂得经商与经营之道，追求的是效益和利润，注重的是少投入高回报，所以做预算时要认真细致，预算结果只要达到基本标准便可进行，无须谨小慎微刻意去追求完美，否则就会失掉更多的机会。
二、抓住重点，防患于未然
优秀管理者善于抓住工作的重点，能把日常的工作安排得井井有条，对企业中有可能发生的问题防患于未然，能大幅减少突发事件的发生率。处理问题时往往一出手就能击中要害，能将已发生的问题掌握在最有利的时间内得到妥善的解决，能把将要发生的问题扼杀在萌芽状态。
具备这种才干的管理者，面对自己同事与下属的轻微过失往往不作深纠，更多的是承担。
三、遇事冷静而不泛决断
出色的管理者具有较强的自制力，不管遇到什么事情都能保持冷静，从不冲动行事，但不旦对事件的利害关系作了充分的分析与周密的考虑后又能及时地作出决断，并且能清晰地阐明自己的观点。
具备这种素质的管理者表现出来的是刚练、沉稳，很容易得到别人的追随而自然成为领导者。
四、胸怀宽广，忍让兼容
优秀的管理者胸怀坦荡，对人宽容。碰到别人做不利于自己的事首先能设身处地地去考虑对方的难处与处境，不但不记恨对方，往往是以德报怨，结果是送人玫瑰手有余香。
具备这种品德的管理者，很容易形成良好的人际关系，并且总能在最需要的时候得到别人最诚挚的支持与帮助。
五、协商安排，而不发号施令
一个能让下属主动追随的管理者，凭借的是自身的人格魅力而不是手中的权力。因此，聪明的管理者不会将自己当成发号施令的监工，而更多的是以协商安排的'方法来达到布置工作的目的。这样往往更能让下属心甘情愿地去完成好上级安排的工作和任务。
具备这种素质的管理者，很容易在单位里营造出和-谐的氛围，更能将员工打造成一支既有超强战斗力又能团结协作的团队。
六、重视人才，关爱下属
每个优秀的管理者最终都要以业绩与效益来体现。但业绩与效益都不是靠一已之力去达成的，所以优秀的管理者不但要懂得重视人才、爱护人才，更要有发现人才的慧眼、有培养人才的方法与用好人才的本领。
爱才惜才则先从关爱下属开始，珍惜与自己朝夕相伴的同事，爱护兢兢业业工作的员工，给员工营造出一种如家的感觉，使员工更加努力地工作，积极地来共同建设好这个家园。
七、为人正直，表里如一
优秀的管理者为人正直、待人真诚、一视同仁，没有砖厚瓦薄的表现；对事公平公正、表里如一，没有暗箱操作的做法。
具备这种素质的管理者在外能取得别人的信任，在内能给下属以安全感。
八、以身作则，严于律已
优秀的管理者不会把自己置身于规章制度之外，往往是不令而行、自正其身，以身作则、为人表率。
每个管理者都需要规章制度来约束员工，但优秀的管理者更多的是以自身的行为与行动去感染和带动下属与员工，使下属及员工更加自觉地遵守规章制度。
九、追求卓越，但不脱离现实
优秀的管理者永远不会满足于现状，心中永远有着更高远的目标与追求，但从来不做不切合实际的事，而是脚踏实地步步为营，为迈向更远大的目标而奋斗。
具备这种素质的管理者，心中心怀着企业发展的蓝图，构想着将来的理想，并且为了实现自己的理想始终保持着旺盛的敬业精神和充沛的工作激-情，努力耕耘。
十、善于学习，不断提升自己
优秀的管理者不会恃才傲物，把自己突出的领导才能当成管理的资本，相反更加随和谦让，乐于向上司和同事同行学习，吸取别人的长处来弥补自己的不足，不断地提升自己。
具备这种素质的管理者往往具备很广博的知识面，有着很丰富的管理经验，有着很务实的领导才能，有着很高尚的行为规范。并且能够让自己的综合优势得到不断地提升，而随着综合素质的不断提升，人格魅力也得到相应的升华。
总之，每个管理者都各自有着心中的理想，各自有着不同的追求目标。可是，有的人通过自身的努力已经成功了，有的却还在漫长的等待中。但只要你能按照上述的十大行为规范标准去对照自己、勉励自己，那么你就已经成功了一半，至少你已经为成功作好了准备。
高层管理者培训计划篇五
作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求，如果你是一名伴随着企业长大的高管，哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。
企业在创业阶段时，公司的基本现状决定了你的角色定位，因为这段时期公司存在下面广州代理注册公司几个因素，第一从利益分配上，老板采取大锅饭的利益分配方式，原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上，老板的用人方针是任人唯亲，一个送货的司机，老板都会启用自己的亲戚，送货司机除了送货以外，可能还会追收货款，负责验收货物，并且充当搬运，偶尔还会陪客户吃饭公关，甚至他还要推广业务，他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责，因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上，老板采取的是垂直管理，作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购，董事长秘书，行政经理，市场部经理等多项职位，你百分之八的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大，你必须面对企代理注册公司 业在不同发展阶段的变化而变化，因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么样，只要你是忠于企业的，听老板话做好事，老板都会给你一个不错的职位，但如果企业不断发展壮大，至市场竞争发展阶段时，你的角色就要有所改变。
你必须从九个方面来转变。第一要从战略思维上转变，从当初的听话做事改变为参与决策，提供一些好的建议，并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手，即做具体实事的人，那时他去见客户，你是拎包的，他累了时你是开车的，而公司做大了以后，你要有新的决策建议，不能再唯唯诺诺，有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后，你又是很代办质检报告 好的执行者。
在一个企业中，管理 者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。
中高层管理对于企业来说是非常重要的，一个企业最重要的不是高层管理，而是中高层管理。管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。
高层主管又是企业 经营 决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业 经营 方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营 决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民-主措施。但高层主管与中高层管理http://的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。
对于今天的企业 来说，持续的改进与提高已经成为生存的关键。如果停止了改进，马失去生存的根基。优秀的企业往往把持续改进融入到组织的文化中。标杆管理为你提供了一种与行业内外的一流企业相比，企业的经营绩效状况究竟如何的评判工具，同时你还可以从中了解到这些企业是如何获得这种绩效的。
中高层管理 比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中高层管理 ，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展 ，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展 遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作 转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业 生涯才有发展 的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。
高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。
所以企业中的中高层管理是非常重要的，没有中高层管理的努力和认真，企业就不可能有长足的进步，员工也不会安下心来工作，企业将会变的岌岌可危。中高层管理象征了企业的门面，中高层管理师企业的核心，中高层管理可以调节企业和员工的矛盾。
任何组织的 管理 者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。管理者没有一定的级别界限，在我看来，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的管理人员。作为管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，通过观察和分析，成功的管理者一般要要具备十项基本素质。
1.灵活贯通的关照
管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求管理人员对所有的同事都给予充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
3.必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
4.合理适度的创新
管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
5.近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们管理人员必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10. 勇敢沉着的果断
管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力要求是：
1、激励的能力
优秀的.管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。
激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。
自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。
有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。
在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。
幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。
管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：
1、让别人感觉你很谦虚；
2、你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
高层管理者培训计划篇六
edp是英文the executive development programs的简称，即高级经理人发展课程，中文意思是高层管理者培训与发展中心。
edp是基于现代公司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。本项目的培训时间长短和课程内容根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。
edp在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业高层领导者和核心决策者。它的系统化培养模式均依据领导者、决策者的特点与需求设计。它是一种全新的领导力发展模式。
edp 可以帮助学习者提高某一种技能，与emba的目标受众相同，edp也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。edp 属于短期培训，通常收费比 emba 低，有些企业培训部经理在派遣员工学习时，自然会有用 edp 替代 emba 的想法，edp是继mba、emba之后企业老总们追逐的热点,一个新的高管进修趋势。
在国外，高层管理者培训主要是由商学院来完成的，edp（executivedevelopment programs）作为商学院non-degree（非学位）系列的主要机构，承担着商学院培训组织中高层管理人员的责任。edp在国外的商学院非常普遍，几乎每所有名的商学院都有此项目，它专门承担商学院培训高层管理者的职能，它同时也是商学院收入的主要来源，目前在全球edp市场中，领跑公开课程的是哈佛商学院、达顿商学院和法国insead等，领跑公司内部培训课程的有美国杜克企业教育学院、瑞士imd、法国insead和西班牙iese等。
edp实际上是b2b（企业对企业）型的，购买者主要是企业；学位课程则基本上是b2c（企业对个人）型的，主要购买者是个人。因此，学位课程只需考虑满足个人发展的需要，主要是学员在毕业后能否找到理想的工作（《金融时报》在进行mba排名时，学生的职业发展占了55%的权重）；而edp瞄准的都是企业中高层，他们更注重能为企业解决多少实际问题，能在多大程度上推动企业发展，它强调的是实用。
事实上，中国企业管理培训还处于起步阶段，培训课程的内容基本大同小异，mba、emba比比皆是。近来经过一段时期的市场细分及理论与实践的磨合，企业高端决策者们越来越看重对企业发展具指导意义的课程，mba慢慢地淡出舞台。依据领导者、决策者的特点与需求设计的edp课程是一种全新的领导力发展模式，在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，使得培训课程越来越贴近市场需求，培养目标越来越清晰。
据美国权威机构数据，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造企业的分析中，企业从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司每年向全体雇员提供至少40小时的培训。调查表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。
人才对一个企业的发展至关重要。人才的价值又与其个人管理水平、知识技能水平、综合素质等密切相关。对于任何一个员工而言，以上几项能力与素质一方面来自于学校教育，一方面来自于企业实践，即理论与实践构成了主要来源渠道。但以上两个方面对于员工的个人成长依然是不够的，继续教育与培训也是重要的途径之一。其中，企业内训既能够促使员工理论水平提升，同时也能够很好地与企业实际情况进行结合，是企业员工成长的快捷通道之一。
1、企业内训的重要性
企业内训按照内训师来源可以分为两类：一类是企业内部培训师进行内部培训，一类是聘请外部培训师开展企业内训。综合起这两类企业内训形式，企业内训的重要性主要体现在以下方面：
（1）缩短学习曲线
知识大体可以分为两类，一类是直接知识或实践型知识，需要个人去体验才能获得，所谓“实践出真知”就是这样的道理；另一类是间接知识，可以通过他人传授与讲解实现知识传播的功效。对于第一类知识，其学习曲线相对较长，要求的周期长，如学生学习基础性知识就是如此。但对于一个参与市场竞争的企业来讲，第一种方式显然是没有效率的，一定会在“快鱼吃慢鱼”的游戏中被淘汰。因此，企业员工就应该学会快速学习，缩短学习曲线，学会“站在巨人的肩膀上”。在企业内训中，无论是企业内部培训师还是外部培训师都能够通过知识共享的形式实现知识转移，帮助企业员工快速成长。
（2）对优秀员工进行精神激励
企业优秀员工是企业的重要财富，其经验对其他员工更具有借鉴意义。因而，企业应该对这种经验进行传播与推广，实现快速复制的效果。因而，企业优秀员工是企业内部培训师的重要来源。对于优秀员工而言，“内部培训师”的荣誉可能比单纯的物质激励效果更好，它代表的是公司对员工个人综合表现的认可。而且，对其他同事进行培训与知识分享本身就是一种莫大的精神安慰。在公司内部，这种制度一旦形成，还能给其它员工起到示范作用，鼓励更多的员工成为优秀员工。这是企业内训取得的额外效果。
（3）借用外脑，获取外部信息
相比内部培训师，外部培训师在培训经验、行业信息、专业知识等方面拥有比较优势。所谓“外来的和尚好念经”，正是这个道理。外部培训师往往能够结合他们的视野，为企业提供最新的外部知识。另外，因为是局外人，外部培训师还能够相对客观地指出企业存在的问题。这是内部培训师比较忌讳的环节。
（4）统一思想，宣贯文化的重要渠道
在许多企业，企业内训是统一思想的好机会，也是进行员工动员的好机会。在企业内训时，往往人员比较多或者汇集了重要中高层干部，另外也往往是针对某些重要问题展开内训。在这种场合，领导可以借助内训师的力量，宣贯企业文化，统一员工思想。
2、企业内训的优势
相比其它人才培养方法如员工进修、继续教育等，企业内训有其独特的优势：
（1）量身定制
员工继续教育或进修行为有时候体现出其它的功利性，如学历教育、获取资格证书等，培训学习的内容并不完全与工作需要相关联，其对员工个人的重要性要大于对企业的重要性。但企业内训的目的性很明确、方向很清晰。从企业内训的整体流程来分析，内训需求调研、内训机构或内训师选择、内训课程开发、内训对象确定等流程保证了企业内训具有极强的针对性，相当于量体裁衣。
（2）人均成本低，整体效应高
在企业内训中，要是任用内部培训师进行主讲，其成本主要是时间成本及支付给内部培训师的少量补贴，培训费用会大大降低；即使是聘用外部培训师，由于参与企业内训的学员数量并不一定是事先确定好的，而往往由企业自行确定，这样人均费用一般不会太高。反过来，正因为参与企业内训的人数有很多，大家就可以针对一些具体问题进行探讨，达到真正解决企业关键问题的目的，进而体现出企业内训的规模经济性。
（3）安排灵活
既然是企业内训，培训的地点主要在企业办公所在地，培训时间、培训人员也主要由企业决定。这样，企业可以根据自身实际工作灵活安排培训时间，如可以利用淡季时间进行企业内训，既确保了参与培训的人数，也不至于影响正常工作。相反，一些其它形式的培训项目在培训时间与地点上往往是不能由企业自行决定的。
（4）质量控制容易
对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节。培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响最终培训质量的重要因素。在一般的外部培训中，单个企业往往难以掌控这么多环节，进而影响培训质量。在企业内训中，这几个环节几乎都可以由企业自己来选择与决定。也就是说，保证企业内训质量相对容易一些。
3、企业内训流程
与一般性培训一样，企业内训也有相对规范的流程。这样，才能从机制上确保企业内训的质量。其主要流程包括以下几个环节：
（1）明确内训目的与对象
企业内训往往是为了解决经营或管理方面的某一类问题，如车间成本控制、人工成本控制、绩效管理与管理提升、企业内控体系、安防工程技术进展、国际安防市场分析等。在确定内训目的的`同时，内训对象也往往大概明确了，主要是与内训目的相关的部门与人员。假如将了解安防工程技术进展作为企业内训的主要目的，那么企业规划部、研发部、技术管理部、工程管理部等部门的员工以及分管领导都是内训的重要对象。
（2）企业内训课程选择
在明确了企业内训的目的与对象后，就需要进一步明确培训需求。企业培训目的仅仅是大致界定了内训的范围，但具体的培训内容需要进一步细化，这样内训才更具有针对性。内训需求信息主要来自于将来接受企业内训的对象。具体做法是，先由公司人力资源部培训专员向相关部门发放《企业内训需求调查表》，调查表示例如下。
当然，要是企业年初有统一的培训需求调研表就更好，更能够做到统筹安排。总之，培训需求调研的目的在于收集更加具体的培训需求信息。培训专员需要对这些信息进行统一分析，如统计相对集中的培训需求内容，当然还需要针对重点内容进行培训。在涉及到不清楚的专业知识时，可以向相关人员征询意见。最终，将培训需求信息进行汇总，形成培训课程的主要内容。
（3）企业内训机构选择
假如企业内训不是由内部培训师来讲授，就涉及到下一个流程，即选择合适的培训机构与培训师。为了保证培训质量，一定要慎重选择培训机构与培训师。企业内训课程一般可以分为两类，一类是专业知识培训，一类是一般性管理类培训。针对前者，建议联系行业科研机构或行业协会，如中国安防协会等；对于后者，建议联系国内知名管理咨询公司，一方面它们了解中国企业，另一方面知名管理咨询公司业内口碑好、有诚信，能够保证内训质量。
（4）企业内训实施
在与培训机构与培训师进一步确认培训内容、协调好培训时间后，就进入培训的实施环节。一般情况下，建议有公司领导出席培训现场，以表明公司对此项工作的重视，也是为了保证培训的效果。一方面可以借机统一思想，表明公司对员工个人成长与发展的关心，公司的发展有赖于个人的成长；另一方面也是给外部培训机构或培训师施加一定的压力，督促它们保质保量完成培训工作。
（5）企业内训评价
在企业内训的完整闭环中，评估工作不可缺少，至少有两方面的作用。首先，企业内训评估是对培训机构与培训师工作的约束，当然也是一种激励。在培训质量需要改进时，对培训机构与培训师的评估主要体现为制约作用；在培训质量得到好评时，这时评估工作主要体现为一种激励，双方有可能形成长期合作关系。其次，评估工作对培训对象而言同样存在激励与考核作用。内训成绩高低体现了培训对象的整体表现，如接受培训的态度、时间投入、业务能力或管理水平等。
4、避免企业内训的误区
企业内训工作并没有统一的标准，不同企业的重视程度也大相径庭。在这种情况下，企业内训极有可能步入误区。主要有以下几类表现：
（1）任务式培训
许多企业越来越重视员工能力与素质的提升，员工培训也因此成为公司人力资源部的一项重要工作，每年的预算中也会包括数额可观的培训费用。有些企业培训专员的能力强，就能够安排合适的培训项目；但有些企业由于缺乏合理的培训计划，往往将培训变成了一项负担或可有可无的任务。到了年底才发现培训费用还没有花完，企业内训因此成为“完成任务”的手段。这种交差或应急式内训的质量可想而知。要避免这种现象，就应该完善企业内训的各个流程，形成内部监督机制。比如，培训内容调研、培训机构与培训师选择、培训评估等重要环节都具有约束与监督作用。
（2）培训机构越知名，培训效果越好
目前中国的培训机构良莠不齐，整个培训市场比较混乱，行业规范比较欠缺。在这种格局中，知名的培训机构因为品牌效应往往成为市场的香馍馍，如一些名牌大学下属的培训机构就是如此。选择知名培训机构的出发点是明确的，那就是降低企业内训的质量风险，但要是缺乏足够的培训需求调研分析，没有形成针对性的培训课程，往往事与愿违。这就是“好的不一定合适”的道理。因而，企业内训一定要谨慎选择合适的培训机构、合适的内训师、合适的内训课程。
（3）培训只是人力资源部的事
企业内训在许多企业被认为是人力资源部的事，是培训专员的本职工作，跟其它部门关系不大。企业内训是培训专员的本职工作，这个观点没错。但培训专员在企业内训中只是一个组织者，他主要负责内训需求调研、落实培训机构与内训师、组织内训与内训评估。在企业内训前，各个部门需要配合培训需求调研；在企业内训后，部门还需要针对内训课程进行相应的后续学习与探讨，这样才能将内训师传授的知识与技能真正应用到企业中。这才是企业内训希望达到的最终目标。因而，企业各个部门应该配合人力资源部将企业内训工作落实到位。
总之，企业内训有其重要性与特殊性，更有其独特的优势。只有严格遵照企业内训的相关流程来实施，形成科学合理的内训机制，才能最大程度地避免步入企业内训的各种误区，真正实现员工个人成长与企业发展的双重目标。
高层管理者培训计划篇七
在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。
高层管理者在企业发展中起重要作用，高层管理人员对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍，甚至几十倍，其资本的价值理应得到体现。高层管理者是企业发展的灵魂。一个成功的企业背后往往有着优秀的高层管理者，而一个失败的企业背后往往有着不称职的高层管理者。
既然高层管理者在企业发展中起着重要作用，那么，为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影响，企业薪酬制度就应该充分体现高层管理者的人力资本价值，使得高层管理人员的薪酬在行业内部具有较强的竞争力，使其保持经营企业的持久动力。这对企业的持续发展来说是至关重要的。
一、目前我国高层管理者薪酬存在的问题。
1高层管理者薪酬水平与市场水平不接轨
中国大多数高层管理者的薪酬水平低，激励力度小，导致高层管理者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。
2高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配，主要表现在：
一是没有真正体现按劳分配的基本原则。
二是只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。
三是公司效益与高管收入成反比。
只有与贡献匹配的高管收入才是公正的、公平的。
3薪酬构成不合理，主要表现在以下几个方面：
(1)大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，高层管理者的收入与经营业绩相关性不大。绝大多数人基本工资依然是收入的“大头”，而与其绩效关系紧密的奖金所占比例小。
(2)对高层管理者的激励仅仅局限在其在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，往往忽视了对退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了。
(3)职位消费混乱。高层管理者在职位消费如在办公环境、办公条件、通讯、交通、差旅等消费上自己做主，数额可观，职位消费混乱。职位消费成为灰色收入的主要来源。
二、高层管理者薪酬激励
1高层经理人员的薪酬由谁来定：
首先，应在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。这样在促进薪酬改革的过程中，许多敏感问题才可以迎刃而解。
其次，薪酬问题是一个综合问题。好的`薪酬制度，首先要符合企业现状，既考虑股东和公司的利益，还要考虑员工的切身感受和实际利益这就要求在总体设计上兼顾诸多因素，如果单纯由高管层来设计，难免会有失偏颇。
再次，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。这样才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。
2成功实施高管薪酬激励方案的关键因素包括：
? 制定清晰明确的公司薪酬理念、业务目标和战略。奖励必须和企业的战略相挂钩。
? 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力。
? 掌握薪酬结构的平衡，固定与浮动相结合，短期与长期互补充。
? 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来。
? 委任合格负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。
3薪酬结构：
高层管理者薪酬激励是一个系统工程，核心是以市场水平确定薪酬水平，构成以基薪、奖金、保险福利、长期激励以及精神激励与职位激励等多元化的薪酬结构。
? 薪酬水平
决定高层管理者薪酬水平的主要因素包括市场薪酬水平、供求关系、所处的行业、企业的总资产、总销售额等。因此，如果以上决定因素发生变化，高层管理者的薪酬水平应适时进行调整。由于薪酬水平是吸引、留住高级经营管理人才的重要砝码，企业应根据企业的支付能力、薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平，并建立薪酬调整机制。
? 高层管理人员的薪酬结构
高层管理者薪酬构成是多元化的，薪酬构成中的每一项都有很强的针对性。高层管理人员的薪酬一般都由五部分组成，它们主要是：
1）基薪即基本工资
基本工资是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它使得个人收入不会因企业的业绩波动而承担过多的风险。高层管理人员基本工资的绝对值虽然在逐步上升，但其在高层管理人员总收入中所占的比重却随着级别的逐渐提高而逐渐下降。
对于高层管理者，较高的工资是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。一般而言，企业规模越大，所需的高层管理者的档次越高，其工资水平越高。但由于工资与高层管理者的绩效无关，而且工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，其激励功能十分有限，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。
2）绩效奖金或劳动分红
绩效奖金是根据企业的绩效，对高层管理人员进行的一种短期激励，数额相当可观，是为了促使高层管理者达到企业年度目标而设立的，其在高层管理人员总收入中的比重随着级别的提高而逐渐增加。
只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对高层管理者发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励高层管理者，这些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使短期行为。高层管理者短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使高层管理者不过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。
3）长期激励计划——公司股票或期股
长期激励的特点是使高层管理者的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越重视对高层管理者的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是否真正拥有股票上有所不同，所以，对高层管理者进行长期激励的手段亦有所不同。对于上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、mbo、股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。上市公司按照员工的级别而在其购买公司股票时享受不同比例的优惠，员工级别越高，享有的优惠越大，或者高层管理人员薪酬的一部分以股票形式给付，股票可以在持有一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。通过这种手段，可以保持公司团队的稳定性。对于非上市企业来说，常用的高层管理者长期激励工具主要包括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权、利润分享计划和绩效单元等。
4）福利
对于一个高层管理人员来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是高层管理者目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。
高层管理人员的福利构成是多种多样的，除了享受一般员工都普遍享有的诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保险等福利外，还有另外一些补充的额外福利。如无偿使用企业的车辆、招待费的全额包销、报销休假期间同家属一同出游的费用、弹性工作、额外商业人寿保险等。给高层管理者提供的福利固然相对于其薪酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。
5）精神激励与职位激励
当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。通过调查，高层管理者最看重的不是收入高低，而是精神激励与职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会与鼓舞士气等激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职等。由于精神激励、职位激励并不直接随高层管理者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。
? 高层管理人员薪酬结构中各要素所占的比例
高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长期激励如何支付、支付多少报酬、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。一般说来，高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。
三、未来高管薪酬管理趋势
未来高管薪酬管理趋势是薪酬激励机制的不断健全，特别是长期激励工具的应用。由于很多公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，所以对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢。这种情况仍然会不断持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，未来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的反映。
结束语：随着高层管理人才市场的逐步全球化和公司国际化步伐加快，参与高层管理人才的全球化争夺也成为中国企业发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，肯定会考虑自身的财富积累机会。高级管理人员薪酬管理变得越来越重要。给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范围内取得成功的关键高层，这对于领先的公司来说是势在必行的。
高层管理者培训计划篇八
——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；
——成为优秀的召集人、指导教师；
——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；
——总保持对业务浓厚的兴趣。
——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；
——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；
——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；
——近期目标和长远目标能有效地结合；
——对业务现状和发展需求有深刻的理解；
——量化的分析与现实情况的平衡。
——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；
——能够清楚地抓到潜在行为的效益；
——对客户行为和市场有极强的领悟力；
——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；
——迅速把握竞争机会的能力；
——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。
——分析问题本质的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；
——对公司内部经营与市场的量化分析。
——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；
——果断决策、承担责任、处理后果；
——机智地处理风险的能力。
——尽快进入角色以扩大潜在的机会；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整体及对其他业务方面的影响力；
——不遗余力地追踪修补后果；
——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；
——不断传递所希望的结果。
——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；
——永远从大局出发，建立合适的交流；
——理解他人需求；
——流畅的口、笔交流能力。
——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；
——在“延伸区域”的谈判技巧；
——从失误中学习克服障碍；
——有效管理交易，最大限度获利达到公司的战略目标。
——有效规定业务程序，以实现目标；
——管理过程及结果；
——在业务行为中贯彻纪律；——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；
——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！
人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。
机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。
一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。
心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。
一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的.能力以及专业知识与技能。
一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、执行力
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
工作中的细节非常重要可以避免一些不必要的事情发生，如在财务上不注重细节，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
我想成为一名“具影响力的商界领袖”，去影响自己的员工形成不断变革的意识。
五、培养他人的能力
做为一名企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。如果说你很忙碌应该进行仔细的审视一下。那么，你将会发现，其中至少有多项工作是没有意义或可以请人代劳的’。当然也有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”是不是应该想想做为企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机，而不是事事亲自操作。有想法的人就是英雄。在工作去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光的速度将它们扩展到企业的每个角落”。企业领导人应该一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
六、带领团队的能力
在管理的领域中从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者要表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；要坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计分析，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
高层管理者培训计划篇九
我们每个人都不是天生的管理者，我们是在管理实践中学习 ，并不断地进步。开始我们只是一个实习生，后来成了一个初级员工，再后来成了业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高层管理者 。这里应届毕业生网小编要提到一些现在特别需要注意的管理风格上的问题，引为高层管理者的注意事项：
1.高层要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决。
2.高层要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。
3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。
4.高层管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
5.高管需要身先士卒，这是领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的.全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。
7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。
高层管理者培训计划篇十
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管 理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能 否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
中层，首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。
中层，自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做。
中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、 主动性
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、执行力
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的'问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形 式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻 找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它 们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人 才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上 的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批 评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订 公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
一、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的 执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
二、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
综上所述，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：
1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。
2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。
3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。
4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。
是否不一定基于职位影响别人、激励者和领导艺术实践者;现在的管理者是“领导”，重视时间和方法。另外，赶紧领导吧，重视工作内容和原因。显然，领导要确定方向。现实中管理者不要做“晁盖”，管理与领导的区别，就是管理，其表现是控制者，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，仅有管理、资源的分配、约束者和阻挡者，习惯于依靠管理的职位来影响下属。从要素性质，决定怎么爬梯子。
一。当他们基于职位管理日常的行政事务。
一直以来、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别、一起成长。
基于上述分析得出、激发他们的成就感与成长意愿，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响力，有些管理者之所以成为卓越的领导者，很多企业管理者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛，处理事物注视着盈亏结算、干预者，影响整个组织的长远发展，处理事务关注着改革，而要学“宋江”、协助者，注重长远。
在企业管理者的实践中，回答“否”。
领导艺术第四为您粘贴以下内容，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性、企业管理者与领导艺术的不同。要赢得人心;是否双向互动：“别再沉溺于管理了，他们主要发挥领导者的作用、组织。”过去的管理者是“经理”，更重视寻求稳定;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，实施计划。领导和企业管理者角色很少分离。如果回答“是”，决定把梯子架在哪面墙上。
领导艺术第三，只有管理者的职位而没有领导力，关键是他们身上具备某些优秀素质，需要注意领导艺术，应该是解放者、原创和广阔的视野;要成就对方同时成就自己、教练，最终会导致管理的失败，而管理要确定过程和步骤，如有具体问题再进行探讨。
领导艺术第二：让资质平平的下属能超水平发挥、共同提高。这不仅会制约领导力的提升，恰是现代领导艺术的本质，还要提高领导力、过程等内容来看：如规章制度的制定与完善，他们主要发挥管理者的作用、控制等职能以实现组织目标时，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容;要为自己及下属提供表演和成长的舞台、希望，无法转授他人，仅有组织目标是不够的，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛：
二，管理只不过是为了实现组织目标，在管理的过程中，后面的工作才可开展。管理者在管理过程的权威源于正式职务，强调以正确的方法做事、朋友的综合，而这些素质是可以培养的。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力，维持原状，还可能导致严重的后果。要强调，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，而且可以把权威转授他人、结果，而领导力的真谛，仅仅基于职位影响下属，管理与领导的区别主要表现在。韦尔奇所说，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时;是否共同目标和利益。
领导比管理更有利于组织的长远发展，强调做正确的事情，按部就班。
高层管理者培训计划篇十一
基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
考核对象：产品经理。
考核周期：xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。
考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分。
工作业绩新产品利润贡献率（a）15%。
产品品牌知名度（b）15%。
新产品开发周期（c）15%。
考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分。
公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%。
新产品开发需求的准确性10%。
产品结构的合理性8%。
产品计划的明确性8%。
产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%。
价格政策调整的及时性8%。
部门管理部门内部人员管理情况5%。
综合得分。
重要记录期初备注期末说明人力资源部审核。
被考核人：
签名：
日期：
被考核人：
签名：
日期：
签名：
日期：
考核人：
签名：
日期：
考核人：
签名：
日期：
注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
高层管理者培训计划篇十二
年度
经核定后的企业合并报表利润总额
财务部
2
主营业务收入
年度
财务部
3
主营业务
收入增长率
年度
财务部
4
净资产收益率
年度
财务部
5
企业战略
目标实现率
年度
董事会
6
董事工作
报告通过率
年度
董事会
总经理
董事长
财
务
类
净资产回报率
15%
主营业务收入
15%
利润额
10%
总资产周转率
5%
成本费用利润率
5%
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10%
新业务拓展计划完成率
5%
投融资计划完成率
10%
客
户
类
市场占有率
5%
品牌市场价值增长率
5%
客户投诉次数
5%
考核期内控制在_95___%以内
学习发展类
核心员工保有率
5%
考核期内达到____90%
员工流失率
5%
考核期内控制在___10_%以内
考核
指标
说明
1.成本费用利润率
成本费用利润率=×100%
2.品牌市场价值
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高层管理者培训计划篇十三
在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。
1 研究现状?
2 国有企业高层管理者激励机制现状?
2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷?
2.2 股票期权激励机制的缺陷?
3 对比国外的理论研究、实践，作出分析?
3.1 激励水平失衡?
3.2 激励结构的矛盾?
(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2015年，调查报告显示美国ceo们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，ceo的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的ceo而言,其工资占总收入的比例仅为2.7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些ceo的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。
3.3 激励依据的缺乏?
4 高管人员激励组合的设计原则?
4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾?
4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主?
在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。
高层管理者培训计划篇十四
管理者首先要具备三项技能；技术性技能，社会交往性技能，概念性技能。
管理分为三类 , 基层管理用术（技术） , 中层管理用心（人心） , 高层管理用权（授权） .
技术性技能；
基层管理用术（技术） , 不同的管理人处于不同的工作阶段 , 角色不同 . 在基层管理时，基本上本人需要对业务相当熟练，即技术需要过关。因为基层工作大量的是针对事情的处理与管理，需要业务技术熟练的管理者才能比较好的胜任，并及时有效的解决问题，使企业朝正确的方向发展。另外提醒的也是，基层管理者最好不要空降。基层工程师比较容易接受一个比自己技能好的老板，也对培训基层工程师起到一个良好的作用。
社会交往性技能
中层管理者用心（人心），中层管理者起到承上启下的作用， ( 沟通与协调 ) ，既是中轴，又是问题发动者也解决者。但工作重点不在于基本的日常作业应该着重于对基层管理者的培育，基层工程师的问题沟通与解决。懂得得人心者得天下的道理。
概念性技能
高层管理用权（授权） . 这是高级管理者必须要时刻提醒自己的原则。如果高层管理者把自己的工作落入日常琐碎的事情，事物的追踪管理，对小事锱铢必较。则落入怪圈，越想抽时间做管理越发现问题越多，越发投入更多时间去管理小事，细节。殊不知，高层管理的方向更多应是结果导向式管理，应该投入精力在选拔中级主管，培育人才，在合适的条件下作授权管理。应该把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康稳定发展的方面。
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理员工所从事的工作。
人际技能（human skills)是指具有良好人际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能还包括理解事物的相互关联性及从中找出关键影响因素的能力，从而确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，综观全局、认清为什么要做某事的能力，洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
一个企业其管理的功能是相互依赖的，一位优秀的企业管理者应具有宏观的视野、整体的考虑、系统的思考和把握大局的能力，应了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从中超脱出来，将企业视为世界大环境的`一个有机组成部分，从大的背景上为企业勾画未来的远景，建构愿景、长远战略，以保证企业的永续生存和发展。
任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强依赖性，对于一个概念技能较差的管理人员，由他所制定的计划，也只是一些条条框框，缺乏可行性，如，对销售决策做出了重大改变之后，重要的是考虑它对生产、调节、财务、科研和一切有关人员会产生什么影响，而且这一考虑对执行这项新决策的每一个管理人员来说，都是至关紧要的。
企业各部门的有效协作不仅有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。企业最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“企业的特性”，使企业的经营方式、方法有别于竞争对手，一个企业的全面成功很大部分有赖于经营管理者在制定和执行决策上所需要的概念技能，所以这一技能在管理过程中起着协调和统一的作用，它具有全面性和长远性。
概念技能较好的管理者，他会把自己的企业看成是一个统一的整体，并且能够熟悉各个小组之间的关系，能够正确的运用自己的各种技能来处理组织中出现的问题，能正确的行使管理的职能，将自己的组织问题细分化，各个击破实现企业的目标，具有跟强的概念技能的管理者能够认识到组织中问题的存在，以正确的分析企业中出现的问题，拟定出正确的解决方案加以实施。
“概念技能”能体现企业的王者之风，蓝色巨人ibm深谙此道。近年来，ibm不惜花费重金大打主题为“电子商务e-business”的广告，这些广告通常不提具体的产品与服务名称，ibm图的是什么呢？ibm通过广告告诉消费者的是，“电子商务前景美好，ibm是这个领域的领导者”，其企业形象得到了巧妙的强化与提升。ibm随后提出的“随需应变”更具有功利性与进攻性，因为它直接为ibm拓展市场服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求出发。“随需应变”概念的诞生同样有其特定的产业背景，即客户开始节约it预算支出，理性反思信息化投资，只求合身、适用，不愿浪费、冒进。
“概念技能”实质上是一种战略思考及执行的能力，多数企业非常需要它，但如今只有大企业才可能创造“新概念”，并“挟之以号令诸侯”，这是众多企业管理者应们深思考的问题。
高层管理者培训计划篇十五
在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求cio和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。
软件工程方法和理论（semat）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。
为了支持这一挑战，在2015 gartner应用架构、开发和集成（aadi）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。
调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的cio领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。
当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。
aadi峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。
semat倡议支持aadi峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到cio“少花钱多办事”的目标。
semat介绍
自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在semat的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（essence），一种改进软件开发方法的内核(kernel)和语言(language)，很快这也将成为被对象管理组（omg）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。
semat倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。
本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，semat已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。
对于semat更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）
semat对于大型组织的价值
软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如rational统一过程 （rup）、scrum、极限编程（xp），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。semat的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。
正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与cio所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。
本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。
基础层面——确保团队的成功
在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。
为了完成手头的工作，使用正确的方法
实战经验丰富的.史密斯明白（正如gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了cmmi、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。
虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于cmmi和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。
轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。
精确度量项目进展和健康状况的能力
如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。
每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如cmmi和统一过程等所尝试的实践。
让团队成员有效合作的能力
史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）
来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。
基于中间立场的决策
决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。
本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。
总结一下，使用semat内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现cio们“少花钱多办事”的目标。
组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”
正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。
一个共同的术语表和知识体系
人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。
本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。
团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的it项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）
授权团队安全地改变他们的工作方式
采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。
团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。
持续的绩效改进/真正的学习型组织
正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了cmmi，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。
团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。
其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。
组织同样可以得益于semat，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给cio更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。
semat 成功故事
毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。semat方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）
离岸开发
这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。
这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。
当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。
全球化协作的软件开发
通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。
这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：
在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。
启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。
增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。
全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。
标准的应用生命周期管理工具
有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：
一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。
一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。
在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。
更好、更快、更省钱、更开心
一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。
更好、更快，更省钱、更开心是cio优先关注的元素（即，少花钱多办事）。semat提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。
组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。
我们每个人都不是天生的管理者，我们是在管理实践中学习，并不断地进步。开始我们只是一个实习生，后来成了一个初级员工，再后来成了业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高层管理者。成为高层管理者的很多人也可能是因为年资与一时缺才的缘故，因此进入高管岗位并不自然意味着自己有了高级的管理才能，因此有心反省、学习典范、与团队成员协调、听取团队成员建议就成为逐步习得管理能力的一些重要途径。这里我要提到一些现在特别需要注意的管理风格上的问题，引为高层管理者的注意事项。
1.高层要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决。
2.高层要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴-力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。
3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。
4.高层管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
5.高管需要身先士卒，这是领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。
7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。
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