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企业绩效管理论文篇一
制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。
我们大家都知道，绩效考核的原则是：
1）公平、公正、公开的原则；
2）责、权、利相结合的原则；
3）公司、部门、班组三级考核的原则；
4）考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；
6）考核促进企业效益提高原则；
实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：
1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则：
1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用；
4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：
5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；
10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题；
如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲；企业部门职能与岗位职责手册；生产工人计件工资实施方案；管理人员计时工资实施方案；绩效考核管理与员工奖惩制度；绩效考核操作方案；绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的'、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员（明确核心目的，解决障碍（思想，决心，能力，机制））——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。
企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。
企业绩效管理论文篇二
内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。
关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。
(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。
(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。
(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。
绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。
(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。
(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。
(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。
(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。
根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。
参考文献：
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，
[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.
企业绩效管理论文篇三
摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
一、引言。
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
四、指标群体系构建。
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
五、指标群管理方法。
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
七、结语。
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平适应新时代、新环境的需求。
参考文献：
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,2013.
企业绩效管理论文篇四
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。
作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
（一）内部服务混乱的问题。
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。
（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题。
医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。
（三）建立良好的反馈机制。
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结。
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。
参考文献。
[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版)，2015，02:126-129.
[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版)，2015，13:49+51.
[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资，2013，03:112.
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企业绩效管理论文篇五
顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。
考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。
绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了，对实现水利发展目标具有促进作用;第二，绩效考评是有自己制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评;第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的.提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。
此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情况严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。
其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。
这就导致水利部门出现这样的情况：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果自然不会理想。
首先，企业应该进行岗位分析，明确各岗位的职责和义务。
建立完善的岗位制度，可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。
对于水利行政管理人员，企业应该进行目标引导，在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。
其次，对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。
对其中的任何一个环节，企业都应该重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。
考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。
在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。
考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改进和完善的方向。
最后，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有一定的主观性。
水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不同，他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。
一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。
为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。
在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格判断的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。
总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作积极性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。
【参考文献】。
[1]黄程辉.加强政治思想工作促进水利经济发展[j].企业技术开发，2009(02).
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[4]张亚平.水利水电企业思想政治工作人文关怀初探[j].湖南水利水电，2008(04).
[5]李冀东.以人为本加强企业思想政治工作[j].中小企业管理与科技，2010(22).
企业绩效管理论文篇六
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。
3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。
4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。
1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。
其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。
2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。
加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。
量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。
4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。
5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。
企业绩效管理论文篇七
国有企业是国家经济发展的支柱之一，是促进国民经济水平提高的保障，是重要产业领域发展的关键。作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。同时要想保证国有企业在改革的大流中不被时代淘汰，必须认清企业预算管理与绩效考核中存在的问题，并制定相应的应对措施。
预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。
市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。
国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：
(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理。
不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。
(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍。
国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。
(一)提高管理人员的预算意识和技能。
提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。
(二)制定科学的预算管理方案。
科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。
(三)提高考核指标体系的合理性。
要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。
(四)预算管理与绩效考核的协同运行。
预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。
[1]高姗姗。国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[d].上海外国语大学，20xx.
[2]张钊晖。国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[d].东北师范大学，20xx.
[3]付健。当前国有企业预算管理与绩效考核相关问题分析[j].财经界(学术版)，20xx，06：100+120.
企业绩效管理论文篇八
摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。
1.p(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.d(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.c(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.a(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
企业绩效管理论文篇九
摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节。
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.
企业绩效管理论文篇十
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策。
（一）建立科学系统的绩效管理机制。
1。构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2。建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3。综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以mbo为管理基础，以kpi为量化工具，以bsc四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。
（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。
（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。
（3）运用kpi法设计中层管理人员绩效指标。kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。kpi的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。kpi的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用kpi的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员kpi。
（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化。
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的'文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统。
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。
企业绩效管理论文篇十一
组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，详细内容请看下文。
价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是prescott和visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建;另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效管理论文篇十二
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等带给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
三、考核原则。
2、客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围。
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:。
1、试用期内，尚未转正的员工;。
2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五、考核组织机构。
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
企业绩效管理论文篇十三
为加强公司对全体员工的.绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则。
（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
五、月度考核结果运用。
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率。
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
（二）本制度自xx年4月21日起执行。
企业绩效管理论文篇十四
第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围。
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则。
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。
第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的。
第七条各类考核目的：
1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核;。
2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;。
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间。
第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容。
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法。
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议;。
2.同级同事评议;。
3.自我鉴定;。
4.下级评议;。
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工、部门经理、公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计;。
2.书面报告法：部门、员工提供总结报告;。
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;。
2.需要改善的方面;。
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;。
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核。
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;。
2.对试用优秀者，可推荐提前转正;。
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;。
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;。
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;。
2.该项考核主办为员工主管和人事部;。
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;。
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;。
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;。
2.该项考核须在员工离职前完成;。
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;。
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力。
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;。
2.与员工工资奖金挂钩;。
3.与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;。
4.决定对员工的奖励与惩罚;。
5.决定对员工的解聘。
第十一章附则。
第三十条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
企业绩效管理论文篇十五
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
2.岗位关键指标和权重。
3.考核周期及管理考核或跨部门考核。
4.指标数据化量化设计。
5.绩效考核表单设计。
6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计。
企业绩效管理论文篇十六
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;。
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;。
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
企业绩效管理论文篇十七
企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。
企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能力。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。
在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥。
企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：
第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。
第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。
第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。
第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。
综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的.全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。
企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。
企业绩效管理论文篇十八
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面小编为大家准备了企业绩效管理与绩效考核的文章，欢迎阅读。
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。
绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。
绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标(kpi)法、平衡计分卡(bsc)法和技能矩阵等方法。
目标管理法提供了一种将组织的`整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变;360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
关键业绩指标(kpi)法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。
平衡计分卡(bsc)法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。bsc方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。
在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。
科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。
4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别
在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。
4.2 建立一个强有力的组织保障体系
很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。
4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系
由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一种比较先进的考核方法。
4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果
传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。
其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。
再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。
企业绩效管理论文篇十九
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的`细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
2、关注绩效改善。
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
企业绩效管理论文篇二十
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。（本站www。）包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定'个人绩效承诺'（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为'不合格'者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏'表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。
企业绩效管理论文篇二十一
本公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。
1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。
2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。
3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。
第2条考核对象。
本公司物业人员考核对象共分为以下三类。
1.公司高层管理人员（包括总经理、副总经理、各总监等）。
2.公司中层管理人员（包括各职能部门经理、物业管理人员等）。
3.公司基层工作人员（包括各职能部门工作人员、工程维修人员、物业服务人员等）。
第3条考核时间。
1.公司高层管理人员每年度考核一次，具体时间为第二年度的第一个月考核上一年度的工作。
2.公司中层管理人员每半年考核一次，具体时间为第三季度的第一个月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一个月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基层工作人员每月度考核一次，具体时间为第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4条考核管理委员会职责。
由公司总经理、副总经理、各总监、人力资源部经理组成考核管理委员会，领导公司绩效考核工作，具体承担以下职责。
1.最终考核结果的审批。
2.中层管理人员绩效等级的评定。
3.员工考核申诉的最终处理。
第5条人力资源部作为考核工作的具体执行机构，主要承担以下职责。
1.对各项考核工作进行指导和培训。
2.对考核过程进行监督。
3.汇总统计考核评分结果。
4.协调处理各级员工对绩效考核的投诉申请事宜。
5.定期对绩效考核情况进行通报。
6.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。
第6条各部门负责人职责。
1.负责本部门绩效考核工作的组织及监督管理。
2.负责处理本部门关于绩效考核的申诉事宜。
3.负责对本部门绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。
4.负责对所属员工进行绩效评价。
5.负责所属员工绩效考核结果的反馈，并与员工沟通，制订绩效改进计划。
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