读后感是读书的收获和体会,它可以让人更加深入地思考书中的内涵和作者想要传递的意义。写读后感时要注意文采和形象性,用生动的语言和形象的描写来吸引读者的注意力。下列是几篇经典的读后感范文,这些作品或许能够给大家在写书评时带来一些启示。
危机管理读后感篇一
引导语:由于实践、生理及心理等各方面的因素,当危机事件突发时,作出正确应对是非常困难的。下面是小编为你带来饭店的危机管理,希望对大家有所帮助。
危机是任何可能导致员工、客人或公众死亡、重大人身伤害,致使饭店停业、营业中断,导致物理或环境破坏,威胁到饭店的财务状况或公众形象的意外事件。
由于实践、生理及心理等各方面的因素,当危机事件突发时,作出正确应对是非常困难的。
危机管理是帮助我们掌握危机事件的发生和处理。在遇到危机事件发生时,从即时性和非理性的临时紧急情况应对,转变成有计划、有实施步骤的处理不可预见事件的管理能力。
中国历任政府都非常注重安全的,也参加国际“维稳”组织,为和平贡献力量。但是就在政府如此重视安全的情况下,仍有重大安全事故不时发生;比如上海静安火灾及踩踏的事件,北京721大雨等都产生了重大伤亡。重大事故发生后,我们需要分析是何原因导致。在我从事酒店行业的年限中,所接触因发生火灾,造成人员伤亡已超过百人。电梯事故也是酒店安全事故多发的一种,中国电梯事故中,除了62.7%的违章操作外,剩下最大的因素是占22.7%的设备缺陷,作为特种设备是不应该有比例如此高的设备缺陷的;电梯在生产出厂是需要经过严格测试的,不可能有问题;那么就是在设备安装、调试及使用过程中不当操作致使设备缺陷,由此产生安全事故也就不足为奇了。中国因电梯事故死亡人数,每百万台人数远远超过西方国家;实际数字远远超过现在这种情况,部分重大事故发生后,责任方瞒报漏报情况非常多。
恐怖袭击也是安全事故的一大类别,中国对枪管控是非常严格的。恐怖袭击会造成非常大的经济损失和社会动荡,课件第11页和第12页都是两起炸弹袭击事件。
沈阳2011年2月3日皇朝万鑫国际大厦发生火灾造成30亿财产损失;沈阳万达广场火灾沙盘两次起火造成9人死9伤;2013年6月19日,山西省朔州市一家试营业饭店发生爆炸,造成2人死亡,伤者超过150人。
2011年5月1日吉林通化市“如家酒店”造成10人死亡,造成这10人死亡原因是起火点是低层,当他们沿着消防楼梯预备逃生到顶层时,而消防门被锁无法打开,最后浓烟窒息而亡。现在消防规定,消防逃生门必须保持畅通。
2013年4月22日香港海逸君绰酒店发生火灾,疏散人员达300人,仅3人感受身体不适;当时酒店内入住100多位明星,这与内地酒店的结果截然不同。
火灾按损失分成三类:直接财产损失30万元以上,受灾30户以上,死亡3以上,重伤10人以上,死亡、重伤10人以上;达到以上任意一条则是重大火灾事故。 一般火灾:不具有以上情形的火灾。
消防是以“预防为主,防消结合”为方针,即预先防范,防止火灾发生和消灭火灾的社会活动。在失火的初期,火势尚未蔓延或未造成损失,已经被扑灭的火情称之为“火警”。在时间和空间上失去控制的并对生命财产造成损失的燃烧现象叫火灾。
下面这张图是美国国家防火委员会的实验结果,从明火到报警器响起,组织人员疏散已经2分钟了;3分钟的时候,室内温度已经达到260摄氏度,并充满毒气;4分钟后楼道就不能通行了。由此得出,火灾的最佳逃生时间只有2分钟,可是目前酒店火灾发生后,要求服务员至楼层检查客人是否逃离,这种做法是错误的。
我一直与参与政府部门合作研究消防安全,统计得出北京40%的居民没有掌握火场逃生技能;大部分丧失火场的人并非没有时间逃生,而是不会或是不敢逃。2004年6月9日北京朝阳区华严里10号京民大厦发生火灾,火灾共造成9人死亡,39人受伤;这是现场模拟的照片,有人逃生时不慎坠亡。
再看上海商学院的火灾案例,2009年11月14日上午6点10分左右,位于上海中山西路的上海商学院发生火灾,隔壁发生火灾四名女生从6层楼高的宿舍跳下,不幸全部身亡。经初步调查,火灾原因可能与使用热得快不当有关。如果掌握正确的方法,完全可以逃生成功;由于没有火灾逃生相关经验和经历,在火灾发生时产生恐慌心理,盲目模仿他人,当一人采取跳楼逃生后,其他人盲目跟从,付出年轻的生命;这是一个惨痛的教训。
火灾中有五种错误的行为:原路逃脱、向光朝亮前进、盲目追随、奔跑呼喊、冒险跳楼。火灾时被困人员的心理:恐惧心理、趋光心理、习惯性心理、就近心理、模仿心理(从众心理)。这些将来大家在做培训时也可展开说明。
现在生活随着城市建设发展,人口越来越密,火灾、自然灾害频繁发生,恐怖袭击也逐步增多,中国很多人在出境游时付出了生命的代价。应对突发事件预案已成为安全管理的重要课程。
接下来正式进入饭店运营环节的安全评估与管理改进部分,首先进行弱点分析;帮助确定计划资源优先级别。第一步;列出潜在的危机事件的危险;第2步,预估危险发生的可能性,比如说应对炸弹恐吓,很多外国专家都说中国的一般都是“诈弹”,大多是恐吓成分居多;第3步,评估对人们造成的潜在影响;第4步,评估对财产造成的潜在影响;第5步,评估潜在的业务影响;第6步,评估内部与外部资源。
第6步非常重要,在突发事件发生后,可及时调配资源应对危机;由此进入安全管理的第二步;确定内部资源与各种处理能力。人员方面:应对工作组、危机管理工作组、公关主管人员等; 设备方面:消防、通讯、医疗设备、epu、报警系统等;设施方面:紧急指挥中心、媒体发布室、急救 站等; 组织能力:培训、疏散计划等; 备份系统:保持持续性的安排,是指在发生突发事件后,有持续性的供应和应对措施。
第三步;是确定外部资源;消防服务,就是消防队;紧急医疗服务;医院;公安部门;公共设施事业单位;承包商;社区服务组织。所有与酒店业务相关的都是酒店的外部资源,社区服务组织非常重要,社区是中国最基层政府管理部门,直接接触社区群众处理各种各样问题,非常重要。
根据现有情况需要做防范措施的成本比较与有效性评价;首先是对财产造成的潜在影响,考虑的是更换成本或修复成本以及对营业的危险性,包括恢复所耗时间;其次是潜在的商业影响:发生突发事件后,客流不会很快恢复原来的水平,比如“非典”时期,造成业务的中断, 客人无法前往饭店, 员工无法上岗,关键供应材料的中断;罚款、违约金与相关法律费用;对信誉、市场份额的损害都是需要考虑的。
安防系统的产品特性与功能比较,安防系统在日常维护期间除保安部外,基本都是被人忽视的。但我认为饭店安防系统非常重要,必须时刻保持完好;应围绕消防报警、保安、监控延伸,配之门禁和sos呼叫功能展开;发电机要为这些设备功能和紧急照明提供能源保障。在1990年燕莎施工期间将塔利亚地区的高压电线塔损坏,当时片区内整体断电,只有昆仑饭店的发电机启动,其他饭店的发电机都未开启,造成客人举着点燃的报纸撤离,引发好几起火情,万幸控制及时未酿成火灾。建议总经理们每月启动一次发动机,每年让发动机全负荷运转一次,否则突发事件时,酒店空有发电机而无法启动。
酒店内消防经理的职责是保证饭店的安全,在中国饭店基本没有这个职位,有的只是个主管,在国际管理集团会单独安排一位生命安全或消防安全经理,职务与安全部经理是平级的,但是行政权利低于安全部经理;危险的定义:一种情况或事件,如果不排除,就可能导致危险的发生或危及到生命。
紧急照明是由于应急发电机切换回路,在市电发生停电时,发电机自动启动时间为9秒,老的酒店都是11秒或13秒。应急回路自动切换至发电机,保证建筑物区域部分照明和消防通道照明。在新建筑的应急照明配有eps控制柜,提供应急照明的供电2小时。在设计上优选发电机,市电停电时,eps瞬时启动,在发电机启动后,eps电源自动切回。eps控制柜全部是蓄电池,价格非常昂贵,两年跟换一次电池,如果10万平米的酒店更换电池需要40万元左右。
cctv录像是饭店安全管理的重要设备,通常根据建筑出入口,通道和公共区域安装摄像头;通常5-8万平米的五星酒店要安装 300-350个左右摄像头。根据新形势下的反恐和食品安全需求,厨房、重要机房也要安装部分摄像头;我们认为5-8万平米的五星酒店需要500个摄像头左右能有效覆盖建筑物重要经营部位,如果数量没达到,就提供不了发生安全问题时的技术支持。很多总经理由于偷盗的因素会考虑到在餐厅里全面覆盖,但是主要通道口一定要安装,如果摄像头覆盖全面,安保人员可相应的减少,尤其是巡防死角。
由于现在网络技术、通讯技术日新月异的发展,高科技手段在饭店安防系统中会越来越多。现在通常是独立的功能与消防、监控、交换 机等系统拼接。 特殊安检设备包括定位器、探雷器、偷x器等,很多酒店可能没有配置,但是如果你的酒店是在一线城市,接待过国家元首,那么这些设备是必须的。在重大活动时配合公安局实施,因高科技的专用安防设备是受控的。未来发展趋势是数字化、自动监控、报警、定位等信息处理与管理系统的结合。
接下来谈谈紧急事件与灾难防范,可能导致紧急事件发生的原因:自然灾害、技术故障、物理性故障、人为过错、人为故意行动。
首先跟大家分享关于炸弹威胁的案例,中国所发生的炸弹恐吓事件中,99%是恶作剧;如果真想炸飞,就不会给任何警告,威胁有时候是真实的。我在北京香格里拉工作时处理了3起炸弹恐吓;香格里拉饭店集团处理的炸弹恐吓事件中,只有一起最终爆炸,不是炸弹而是炮竹;这种情况多为报复,与行业关系等问题相关。炸弹威胁可以能通过以下几种方式:第一、通过书面文字或口头陈述等多种方式, 如电话、短信、邮件、传真、信差;第二b、可疑的包裹;第三、来自警务人员—明确的或不明确的威胁;第四、来自媒体。对于酒店,所有工作人员都应该接受炸弹警觉意识训练并且要知道应该通知谁来处理。
对炸弹威胁进行评估:第一、威胁可信吗?(时间、方式、打电话者的身份、详细情况、进入并放置炸弹的可能性) 。例如接到电话,在某酒店总经理办公室或厨房已放置炸弹,要进行引爆;这类事情的可能性不大,总经理办公室和厨房,陌生人进入的可能性非常小。第二、威胁是否包含明确的目标?(引爆的时间、地点、要摧毁的目标)第三、酒店是否包含可能成为威胁目标的客人或活动;假如在反日情绪高涨时,有日本旅游团入住时可能会成为目标。
炸弹应对措施,是否疏散客人,需要进行全面的评估。建议在情况还未明确的情况不要着急疏散客人,以免造成恐慌。酒店应该首先组织相关部门员工(工程部、保安部)进行区域搜索可疑物品,与威胁信息中描述是否一致,观察可疑物品外形特征是否符合爆炸物的特点;搜索是还需要关注不常见的材料;搜索的顺序要从大楼的进出口到公区到内部区域;发现可疑物品后,不得接触、覆盖或搬动,在该位置作出显著标记,对该区域进行疏散隔离,由公安专业的排爆人员进行处理;对其它区域继续搜索,确保无其它可疑物。这个流程可分为五个步骤:确定(confirm) —清除(clear)—封锁 (cordon)—控制(control)—检查(check)。
在炸弹恐吓中,主要负责人应该是驻店经理,在国内管理集团一般是负责安全部和工程部的副总,然后是安全部经理、工程总监。现场指挥中心最好设在火警中心;任何部门的员工接到炸弹恐吓时都应在第一时间通知火警中心或安全部当班最高主管。由安全部通知相关主管公安部门进行处理。
炸弹放在哪里? 炸弹何时爆炸?炸弹形状?放置炸弹原因?要达到目的?总机在接到电话的同时一定要判断当前情况,并做电话记录;总机每个接线员的工作台上配备红色卡片,以便接到恐吓电话时举起,暗示同伴及时报警。接线员在接到恐吓电话时尽可能保持冷静,向来电者询问以下问题:炸弹在哪里?炸弹何时爆炸?炸弹形状?为什么要放置炸弹?想要我们做什么?尽可能让来电者长时间“在线通话”;请来电话的人与高层管理人员谈话; 晃动红色的卡片,引起主管人员以及其他接线员的注意;开始填写“炸弹恐吓检查表”;趁当时记忆深刻,尽快填写完成上述检查表;除非别无选择,否则接线员不能直接报警。公安机关到位后拿到检查表能很快的了解相关情况,性别,年龄等;为公安机关提供有力的帮助。
危险品的搜救表格也是多年来总结出来的,都非常有价值,课后大家都可以认真研究。搜寻表的样品非常详细,关于位置、区域及部门都标注的非常清楚。公安部门到位后,应该将录像资料直接提交,并注明可疑情况。安全部控制交通,为警方提供方便;其他人员注意保密,以免引起恐慌;由指定的公关人员向媒体提供信息,保持对外口径一致。由公安部起草或总经理授权对客人进行问答,不能盲目发布消息,根据流程有条不紊的进行疏散和总结。
哈尔滨水污染危机事件,看看哈尔滨香格里拉是如何处理的。由于香格里拉有一套完整的突发事件处理体系,在水污染事件发生时及时、准确的应对,并在危机时刻树立良好的企业形象。
2005年11月13日下午13时40分,吉林化工厂双苯分厂发生爆炸。吉林消防队在现场灭火,后将未经处理的污水直接排入松花江。中国国家环保总局23日证实,中国石化吉林石化公司爆炸事故发生后,监测发现苯类污染物流入松花江,造成水质污染。可是,吉林方面同一天竟然通过吉林省环保局重申“苯类污染物流入境内松花江仍低于国家限制的标准”。爆炸后有120吨苯流入松花江,经检测苯超标108 倍,污染源水带长达 80公里;被污染的松花江里到处漂浮着死鱼。国家政府非常重视,当时的国家总理温xx先生亲自到松花江边视察、指导工作。
2005年11月22日上午9时,哈尔滨市政府公告:由于松花江水受到上游吉林化工厂苯泄露污染,哈尔滨市区将从11月24日零时起至27日停止供水4天。哈尔滨市民得到停水通知后开始大量购买饮用水。超市饮用水货架上的水被抢购一空。11月22日饭店得知市政府关于全市停水的信息后,立即成立危机小组并设立指挥中心,每天召开两次会议。经过危机小组成员讨论采取以下措施:
1.立即收集各媒体有关水危机的报道。
2.社会事物经理联系市政府是否可以为我饭店提供水源。
3.采购部立即联系其他城市采购桶装饮用水和租用运水车。
4.关闭游泳池和洗衣房。
5.工程部立即关闭所有能关闭的后勤用水区域(包括男、女更衣室、后勤区卫生间等)。
6.向员工发放桶装饮用水。
7.财务部做好应急资金的准备。
8.工程部制定运水方案和做好运水的准备。
9.保证客人的正常用水。
10.厨房用桶装饮用水烹调食物。
然后将东北区的工程总监从大连调至哈尔滨,2005年11月22日晚上 vp 和 adoe 到达饭店指挥。2005年11月23日,在锅炉房设置临时运水指挥中心。2005年11月23日,在锅炉房设置运水司机临时休息室。新购买了4个水泵,并准备 4 条水带,往水箱内注水。2005年11月23日晚 22时,由长春香格里拉帮助联系的7 辆10吨的运水车抵达饭店。2005年11月24日凌晨关闭城市自来水进水阀门并加锁,钥匙由总工程师封存,以免污染饭店内水系统。2005年11月24日早7 点开始从阿城(阿城的自来水是来自地下100米以下的地下水)往回运水,饭店派出7名员工跟随运水车运水。阿城消防队支援一台消防车帮助饭店运水;员工在往水车内注水。由于天气较冷,饭店为运水的员工准备了棉鞋、手套和帽子等御寒物品。由于温度低,水源地的地面已结厚冰。马路下雪并结冰,运水工作非常艰难,最低温度达到零下20度。
区域工程总监 亲自在锅炉房指挥运水,工程部将阿城运回的水样空运至新加坡进行化验,是否达到标准。工程部负责监控水箱水位和运水量, 通报。11月24日下午17:30分,所有后勤区恢复正常供水。11月25日,洗衣房恢复正常运作。11月27日哈尔滨市政恢复供水,而饭店为了安全,继续使用从阿城运输的水。2005年12月13日12点,的通知,饭店正式恢复市政供水。
水危机事件结束后,饭店做了一个总结,集团的中国区总经理事后向提供帮助的单位提供慰问和感谢。在水污染事件期间 到儿童福利院送水给孤儿送水,接孤儿来酒店洗澡;到养老院为老人换洗衣服。在水危机事件做了两项慈善,进行企业品牌宣传,当时有二十多家国内外媒体进行报道。在水危机期间饭店为每位员工提供2桶纯净水,作为企业员工在此期间非常自豪,得到一种特殊待遇。这就是之前说到的在特殊情况,不仅要保证员工的安全,还需要考虑家属,这对于员工的企业责任和信任有很大帮助的。
水危机程序是建立一个发生城市供水突然中断或发生水污染时的应急程序,确保在发生水危机时饭店能正常运转;适应于各种原因市政供水突然中断;在奥运期间我们制定了一个更细致的标准。
海啸紧急预案的应对。2004年印度洋海啸发生时亚洲没有一个国 家有海啸紧急预案,但是马来西亚的金沙香格里拉度假村,海岸救护预案起到了作用。我们需要一个体系,比如iso14000是环保,iso18000是安全;但是体系在侧重安全和环保的时候,在危机来临时虽然没有涉及到相关情况,但是组织机构一样能起到一定作用。
海啸来临之前,上午9:00分,在房间和大堂可以感受到震动,但外部感觉不明显。一些客人已经从高层房间撤出(6和7层),因为他们感觉更强一点儿。工程部和值班经理到楼层检查损失情况,但没有发现。只有一个水桶翻了。于是我们告诉客人大楼很安全。虽然是震动不大,但有的客人以前从未遇到过。
12:40 海边瞭望塔值班人员发现海面里有一条白线,值班员是本地员工在度假村工作10年,此前没有遇到过这种现象。继续观察,发现白线变粗,引起警惕。大约1点钟,感觉白线向岸边移动。值班员果断发出警报并通过广播要求游人撤离,并通过电话通知周边的两家度假村,使这两家度假村也发出了撤离的指令。
1:20分客人撤离。店员告诉客人尽快去往高处,但客人想看看究竟发生了什么事情。大浪持续10分钟到达海滩,安全人员用口哨强行驱赶客人远离海滩。海啸致使二层餐厅进水,饭店进行清理,第二天恢复营业。随后,有关周边国家的海啸报道开始出现,饭店随即设立了应急联络中心供客人和家人联系,同时在海滩安排人员继续观察海浪。海啸发生时金沙香格里拉的客人和员工没有发生一起伤亡,没有中断营业。当时有30多个国家媒体报道该度假村处理海啸的事迹的报导。
危机管理读后感篇二
在复杂多变、严峻挑战的市场环境中,中小企业要想在竞争中立于不败之地,必须进行并加强危机管理。
危机管理20世纪60年代在西方国家出现,起初仅限于政治领域,在20世纪70-80年代,被引入和研究的范围迅速放大,20世纪90年代,危机管理的研究进入繁荣期。目前,在西方国家,对危机管理的研究已经达到相当高的水平,学者们从各个领域、各个学科的视角建立了很多危机管理的模型,危机管理已经常态化、制度化。而我国的危机管理研究起步很晚,21世纪才引入危机管理的概念,因此我国的危机管理仍属于有待于进一步发展和完善的初始阶段。
那么何为危机管理?根据美国公共关系协会的定义,危机事件是对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。危机管理指的是企业为应付这些危机所进行的信息收集、信息分析、制定计划、采取措施、动态调整、解决问题、经验总结和自我诊断的过程。企业危机的常见内容包括信誉危机、产品危机、人员危机、财务危机、财产危机等,这些危机事件会损害企业的信用,导致企业员工忠诚度下降、企业销售额下降、企业利润减少、企业员工劳动生产率下降,给中小企业带来的后果是严重的,影响是全面的,损害是惨重的。因此,中小企业要想在竞争激烈的市场中求得长期的生存和发展,危机管理就显得尤为重要。
二、中小企业危机管理方面存在的问题。
第一,历史原因导致我国中小企业危机管理意识淡漠。在过去几十年的计划经济体制下,大多数企业的管理活动在行政计划下按行政指令进行,基本不存在危机管理的问题,也无需进行危机管理,因此大多数企业危机管理意识淡漠。随着市场经济体制和现代企业制度的逐步建立和完善,传统的管理制度和管理方式也不再适应新形势的发展,尤其是进入21世纪后我国几次大的危机事件的出现,才唤醒了大家的危机管理意识,危机管理在中国才刚刚起步。鉴于以上历史原因,我国绝大多数企业的危机意识淡漠也属正常,中小企业在危机管理上更是如此。
第二,大多数中小企业缺乏缺乏危机管理机制及应对方案。在西方发达国家的大多数企业都有自己的危机管理方案,例如美国强生公司,不但有完善的危机管理方案,而且根据危机的程度,又有不同级别的危机应对方案,保证在危机出现之时能从容应对,有时甚至在化解危机的同时使企业形象也得到了进一步提升。而我国绝大多数中小企业没有危机管理方案,一旦出现危机,企业决策者手足无措,整个企业手忙脚乱,头疼医头脚疼医脚,动用大量的人力、物力、财力来处理危机问题,实际结果并不令人满意。下次出现危机,同样的情况会再次上演。
第四,沟通渠道不畅。作为市场经济条件下的现代企业,通过产品、营销、售后服务等内容和方式与公众、媒体、顾客等发生各种各样的接触,如何搞好公共关系、在公众、媒体和政府当中树立企业的良好形象是现代企业管理的一个重要内荣。但实际情况是大多数中小企业不知如何和公众、政府、工商、媒体等进行沟通和协调,一旦出现危机问题,找不到合适的方式和渠道去和相关组织进行沟通、协调,最终导致事态扩大化。或者和相关媒体沟通过程中由于方法不当,或者承诺后不以实际行动兑现,也同样会导致危机事件扩大化。
浅析我国企业危机管理的问题及对策。
近年来,市场环境不断变化,竞争日趋激烈,经济社会中的不确定因素显著增加,企业因危机冲击而产生的的衰退、破产、倒闭的事例也层数不穷,而面对危机时,因为合理有效的危机管理策略,把危机转化为机遇,让企业的发展上一个台阶的企业也不少。因此建立科学规范的危机管理体系已是现代企业经营管理工作中不可或缺的组成部分。目前,国外众多企业都已将目光投向了危机管理,并已取得了许多实践中的危机管理之道,反观我国,在危机管理的理论研究和实践过程中都存在薄弱环节,危机意识在管理人群中有脱节现象,企业危机管理现状令人堪忧。
一、危机管理在我国企业中的运用和对比。
2008年6月28日,位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿。2008年9月11日晚上,官方承认三鹿奶粉出现问题。2008年9月17日,经国家质检总局在“三鹿集团”、“蒙牛集团”等22家国内著名乳制品品牌企业的产品中发现了“三聚氰胺”。这个消息使得整个国内乳制品行业蒙上了阴影,使消费者对国内乳制品的信心近于崩溃。在中国国家质检局彻查各大品牌乳制品企业后,首当其冲的是石家庄三鹿集团。随着越来越多对三鹿不利的消息被报道,三鹿的企业危机已经显而易见。
(一)三鹿面对事件的态度和政策。
三鹿集团成立于1956年,作为一个老牌企业,怎么会在短短三个月多的时间内就从**走向破产呢?一方面,面对此次事件,三鹿集团奶粉事业部的一位员工说过:“这是全行业的‘脓包’,很不幸被我们三鹿给挤破了。”三鹿集团董事长田文华也在2008年9月12日做出回应:“我们在这次事件之前,已在内部检测出了相关的问题,我们也就检测结果跟有关部门汇报过。”但是,在内部检测之后为什么没有采取相关的补救措施,并没有进一步解释。另一方面,从网上传出三鹿集团公关方案中提出:安抚消费者,1年-2年内不让他开口;与“百度”媒体合作,拿到新闻话语权;以攻为守,搜集行业其他企业“肾结石”负面的消费者资料,以备不时之需。从中可以看出,三鹿解决问题的办法是先隐瞒,其后被人发觉,就争取政府的保护,企图通过封锁消息来降低损失。在过程中,三鹿还企图将责任推给不法奶农,完全没有考虑过自己在采购工作中的的疏忽和责任。
(二)蒙牛面对事件的态度和政策。
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份,属中外合资企业。通过近十年的经营,成为我国最具价值品牌之一。2008年9月17日上午,蒙牛婴幼儿配方乳粉出现在国家质检总局公布的问题奶粉清单中。当晚蒙牛就召开内部紧急会议,之后蒙牛董事长牛根生在其博客发表《在责任面前,我们唯一的选择就是负起完全的责任》一文。文内提到“我们要为消费者负起责任,我们要为奶农负起责任,我们要为股民负起责任,我们要为经销商负责任。”蒙牛集团的承诺是:将不合格的婴幼儿奶粉全部召回;为了维护奶农的利益,检验合格的原奶将继续收购;附加了退货流程和检测进度等。在之后的行动中,蒙牛确实承担起了牛根生发言中的责任,在收购奶源时,直接、间接的为奶农承担了近亿的损失。对于查出存在问题的产品,蒙牛一律召回或销毁,对消费者的损失予以了赔偿。在查堵原奶收购漏洞的同时,蒙牛还加强了对产品生产环节的质量检测。
通过蒙牛董事长牛根生的各种发言和蒙牛对市场和消费者的各种实际行动,可以看到蒙牛在处理此次事件时,符合其一向的理念,坚持了以人为本,在危机面前没有忽略细节,这些都或多或少帮助蒙牛走过难关。
二、反思“三聚氰胺”事件中企业的危机管理策略。
1、过分追求利益,忘记了企业应有的社会责任和承担。
企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的理念,强调生产过程中对消费者、对环境、对社会的各方面利益的协调。而三鹿在面对这次事件时,其各项方案及行为都体现出其置消费者生命于不顾,一味追求企业自身利益,漠视企业的社会责任,这也是使其走上“不归路”的必然因素。
2、失去政府支持。
在处理危机时,政府的支持是相当重要的。要获得政府的支持,主要还是取决于企业在处理危机时的态度和政策是否得当、是否把消费者利益摆在最前面。特别是民族企业,更不能自以为是的仰仗着地方保护,否则只能是作茧自缚。
(二)蒙牛危机管理的结果和借鉴意义。
1、直面危机,言行一致。
蒙牛在面对此次事件时,没有自乱阵脚,牛根生在第一时间召开紧急会议并做出相关决策。对于相应的决策也没有说一套做一套,而是言行一致。让消费者看到了这个企业为解决这件事情的诚意。
2、正面积极地面对媒体。
与三鹿不同的是,蒙牛并没有为了掩盖负面消息而过分的要求媒体的支持,反倒是积极地面对和解释媒体的各种报道。蒙牛通过与媒体的正面接触使得消费者能更加确切的了解到真实信息,也避免了“纸包不住火”的麻烦。
(一)危机预控。
危机管理的一大关键是在危机爆发之前将危机出现的可能性降低,也就是进行危机预控。就目前我国的形势和各企业的实际情况而言,危机预控主要包含两个方面,一方面是建立危机管理体制,另一方面是增强危机意识。
在我国危机意识普遍不强的基础上,危机体制才会不完善。人们有了危机意识、危机识别能力和进行危机预控的能力,建立完善的危机管理体制就势在必行。危机管理体制的建立有以下观点:
不管是在政府还是在企业,都应该建立常设性的危机管理部门。这样管理人员不会因为其他的业务而无暇顾及一些“小问题”。有了专门的危机管理部门,相应的预警机制也就建立了起来,有人专门负责可能出现的危机,也就从一定程度上降低了危机爆发的可能。
在危机管理部门内,不能简单的去管理或者学习,要做到权责明确。针对每个企业不同的行业或者区域,进行细分,每个不同行业或者区域的管理人员要明确自己的权责。
(3)危机管理部门的人员要有充足的资源。
危机管理部门不能只是一个空壳,需要相应的发现问题、解决问题的资源。这就需要政策,使其在日常工作中有足够的能力去解决问题。
危机管理知识的宣传、部门的设置以及相关政策的实施,都要确保其执行力。危机管理不是一句空话,而是一项需要贯彻实施的政策,所以在危机管理相关事项的进行中,都要确保每一项政策的执行力。
危机管理部门的人员还要有专门从事危机管理研究工作的,除了要学习危机管理知识外,还要多总结、多研究,找到危机的共性和个性,在以后的工作中争取能够更好的通过实例去认识和解决问题。
2、危机意识的培养和加强。
在我国,企业人员的危机意识淡薄,管理人员的危机识别能力也很低,即使有一定危机意识的人,因为觉得事小而不屑一顾,在一些自认为的“小问题”面前睁一只眼闭一只眼。他们没有想到,小问题有时候通过危机预控可以解决,但是一旦爆发,就可能演变成让企业损失惨重的危机。另外,建立了危机管理机构后,相关机构的人员更加需要危机管理方面的知识。这里有几点培养和加强危机意识的方法:
(1)政府和企业主动学习。
政府和企业通过主动学习危机管理相关知识,提高我国管理层次的危机识别能力已经危机管理策略,然后进一步将危机意识和管理能力透过工作宣传到各个层次的人中。这样,就能提高危机爆发前由于人们的预警意识而降低危机爆发的可能,同时也为危机管理相关部门的建立提供了充足的人员。
(2)加大危机意识的宣传和教育。
通过政府和媒体,加大危机意识的宣传和教育,让人们学会居安思危,看事情会更加具有前瞻性。通过全民危机意识的培养,才能真正在危机之前充分利用资源,进行规划,从而把危机化解在爆发前。
1、积极主动面对原则。
危机爆发后,不能只等待结果,要主动积极地去面对,应该在遵守相关规定的前提下去争取消费者、政府、媒体等方面的支持。
2、迅速及时处理原则。
危机发生后,应该在第一时间商讨后,通过媒体向公众坦诚事实真相,并做相关决策来减小受害者的损失,这也是长远的在减小自己的损失。
3、公开事实真相原则。
危机一旦发生,就不能企图通过隐瞒事实真相来掩盖自己的过错,更不能为了少承担或者不承担责任而扭曲事实。为了一己私利而隐瞒真相,在消费者最后知道真相时,企业将会损失更加惨重。
4、公众利益至上原则。
危机一旦发生,就表示已经有或者即将有消费者会受到伤害了,企业不应该为了一己之私置消费者的利益不顾,否则即使在“践踏”消费者利益的基础上存活下来,也不可能有长远的发展。
5、言行前后一致原则。
在危机发生后做出的相关决策或者承诺,本身就应该慎重,不能因为形势的变化或者企业的承受能力出尔反尔,这也只会遭到消费者唾弃。
(三)加强危机管理的其他相关问题。
每个国家因为国情的不同有不一样的危机管理发展方向和不同的危机管理制度建设,我国的危机管理除了加强危机意识和建立完善的危机管理体制外,还有几个重要的角色:政府、媒体和法律。
1、危机管理制度的建立和健全还需要政府来引导。
首先,政府要高度重视起危机管理这个概念。我们国家是一个社会主义国家,发展的是社会主义市场经济,随着经济不断的全球化和中国国际地位的不断提高,我国企业面对的竞争对手强大而且国际化,所以企业危机管理制度的建立和健全也需要政府来引导。
在危机发生时,媒体作为危及信息的代言人为政府和人民或者企业和消费者传递着讯息,媒体应该要即使准备的报道相关的各个事件。但是在当今社会,一些媒体为了牟取私利,通过交易来隐瞒或者恶意的夸大一些事情,这都是不符合人民和消费者利益和需求的。因为媒体应该端着态度,明确自己的关键位置,为人民谋福利。
3、法律是危机管理的保障危机之中,受害的往往不只是哪一方,要切实解决赔偿问题,就需要法律来做理论依据。在我国,很多法律都还不健全,为了更好的保障消费者的利益,就需要尽快的结合我国的实际情况,来制定有前瞻性的法律法规。
普林斯顿大学的诺曼•r.奥古斯丁教授认为,每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势,并使事态进一步恶化,则是不良的危机管理典型。所以,建立危机管理体制在中国企业中势在必行,正确的意识和策略将会为企业和消费者谋得真正的利益。
危机管理读后感篇三
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例,以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业(个人)面临着重大危机时的处理与管理措施,同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。“危机”一词,美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释:“危机”与“机会”共存,如何才能转化,考验的是管理者(个人)及企业的智慧。在这个风口浪尖上,成功的人就是英雄,也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
一、直面面对危机。
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌,品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位,一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉,但是随着时间的推移,本质会一点点显露出来,最终被公众所识破。当问题出现时,可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题,但我们后续必须做出措施,立刻改进。同时,当我们面对一些专业个体或群体时,我们原来一直坚持的产品没有问题,是合格产品的说法可能也应该适当做些调整,在适宜的时机下,我们必须直面我们的问题,主动承担责任。
《危机管理》一书中给危机管理的定义是“组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理,从而避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会。”但翻开我们公司的管理文件,无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》,里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应,如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及,处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核,而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施:制度化、高层参与、3w4r8f等,从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度,风险控制一直是我们弱项,在任何一个项目管理中都有风险管理这一项,我们在项目开工前对风险做了分析吗?我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢?危机与风险无处不在,我们必须高度重视;如何才能防患与未然,这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革,才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾:“过去的终将过去,要来的还在路上。”危机每天都在发生,又在消亡。跨过前人残骸的时候,我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理读后感篇四
在春意盎然的三月,我阅读了《危机管理》这本书。通过五天的学习,使我拓宽视野、更新了观念、改善了心智。
危机对于一个社会、一个组织、乃至一个人都是普遍存在,这是由于社会、知识的不断变化引起的,当原来的制度、规则不能适应变化时,危机就产生了。祸兮福所依、福兮祸所伏,只有时刻不忘学习,真正做到工作学习化、学习工作化,努力提高自身的综合素质,汇集力量,定位目标准确,才能适应社会、知识的变化,为教育事业的发展贡献自己的力量。
机会对人的一生非常重要,机会能改变人的命运。人一辈子只有7次机会,两次机会之间相隔大约7年,大概25岁以后开始出现机会,经过50年的时间,75岁以后就不会有什么机会了。在这50年里的7次机会,第一次不容易抓到,因为太年轻,最后一次也不用抓,因为太老,这样中间只剩下5次了,这5次机会里面又有两次一不小心给错过了,所以实际上只有3次机会了。如果什么时间你抓住了一次机会,或是什么时候一位贵人给了你一次机会,这定是终生难忘的。同样的道理,在人的一生之中,真正对自身具有重大意义的'学习机会也是不多得的。
而我,则在当下抓住了学习的机会。
危机管理读后感篇五
对旅行社危机管理是一个重要而又陌生的课题。旅行社在经营活动中,经常会遇见很多给企业的经营和生存带来严重危机的事件。文中就旅行社危机管理的必要性、危机表现形式、中国旅行社的危机管理误区等方面进行分析,并提出如何去规避此类危机的措施。
引言。
随着我国旅游业的发展,旅行社业也得到了全面快速的发展。但在发展过程中旅行社企业经营管理体系也出现了很多问题。由于旅行社行业的敏感性和综合性等特点,使得旅行社频繁的面对危机。因此了解危机类型及其特征、学习预防危机的意义、了解危机管理中存在的误区和掌握处理危机的手段已经成为旅行社经营者的当务之急。
一、危机与旅行社管理危机的定义。
危机(crisis)一词来源于希腊语中的kinetin,其原始含义是筛选,目前,由于研究的角度差异,不同学科对危机的含义有着不同的定义。危机管理理论认为:危机是事物的一种不稳定状态,在危机到来时,当务之急是要实行一种决定性的变革。企业管理学认为:危机是一种决策形势,在此形势下,企业的利益受到威胁,任何拖延可能会失控而导致巨大损失。组织行为学认为:危机是组织明显难以维持现状的一种状态。[1]罗森塔尔和皮恩伯格认为危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。[2]而世界旅游组织把危机定义为影响旅游者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期性事件。
综上所述,笔者认为在任何组织系统及其子系统中,因其外部环境和内部条件的突变,对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的紧张状态就是危机。而旅行社的危机管理是指为避免和减轻危机事件给旅行社所带来的严重威胁,通过研究危机、危机预警和危机救治达到恢复旅行社经营环境、恢复旅游消费信心的目的而进行的非程序化的决策过程。
危机的发生必然会导致组织管理系统内部的无序和系统失衡,从而影响组织的管理绩效。危机管理的目标就是变危险为机遇,使企业避免威胁使企业进入新的发展阶段,因此旅行社引进危机管理体系具有重要的意义。
(一)旅游业的敏感性决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅游作为一种社会经济现象,所涉及的因素较为繁杂旅游活动中的任何一个环节或因素的改变,都会直接或间接的对旅游业产生很大的影响,如旅游目的地的社会经济发展状况,国民收入水平、各国各地区的旅游政策、国际局势、旅游地安全保障、出入境制度、汇兑率、旅游基本服务的价格和旅游地语言、文化、习俗的异同,这些因素的变化都会影响到旅游者对目的地的选择,而这些并非某一个旅行社企业能够去掌控的,更多的时候他们只能被动的去接受。旅行社作为旅游产业中的一个重要部门,必然会因此而受到严重的打击。旅行社企业应该清晰地认识到自身的这些经营上的风险和危机,制定相应的预警系统,从而在最大范围内将损失减少到最低,规避企业的风险。
(二)旅游产品的特点决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅游产品的特点主要有综合性、无形性、不可转移性、不可贮存性、生产与消费的同步性,这些特征使得旅行社企业面对的危机较为频繁和复杂。大多数旅游者在前往某一目的地旅游时都不止考虑一项服务或产品,而是将多项服务或产品结合起来进行考虑,各项产品之间是一种互补关系,其需求呈正相关关系。当由于一些危机的产生使其中的某项产品需求不足或供给不足时,整个综合产品的需求就会不足,从而使整个旅游产业链上的所有企业遭受巨大损失。其中旅行社企业作为整个旅游产品的最后加工组合处,所承担的风险并不是单一的,除了发生问题的组成产品所带来的危机外,还有其他连锁反应的相关产品所带来的危机。
(三)旅行社中间商的特点决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅行社在整个旅游产业链以及旅行社经营的操作过程中,承担着连接生产和消费的“桥梁”功能。正是由于旅行社与各相关旅游服务部门之间这种“中间商”的特殊地位,使其不仅无法在固定的场所完成经营过程,而且很大程度上必须要受制于人甚至代人受过。如出游航班的延误,旅行社预定的酒店未能完全履行合同义务等。此外,旅行社的经营还受到不可抗拒的政策性因素及自然因素的制约与影响。产业的综合性和经营的依托性以及操作的高风险性都决定了旅行社经营在整个的旅游经济、旅游市场乃至整个旅游产业链当中处于一个绝对弱势的地位。因此,从企业长远发展的眼光来看,实施危机管理是必不可少的。
三、旅行社危机常见的表现形式。
危机管理的对象是危机,因此在进行危机管理前需弄清旅行社危机的表现形式。根据旅行社的经营特点,旅行社危机主要有以下五种形式:
(一)旅行社人才危机。
1、旅行社人才危机的第一种表现是人才流失。
对一个旅行社来说能否吸引并留住人才,将直接影响到旅行社自身的生存和发展。人才流失带走了旅行社的无形资产,这对旅行社的杀伤力极大;人才流失还会使客户对旅行社的信任度降低,中断旅行社与外联和横联团队的协作,造成旅行社内部的混乱,影响员工的心理情绪,挫伤团队士气。旅行社人才流失的后果是严重的,这主要表现在人才流失后的置换成本很高,它不但包括人才交替成本,即旅行社重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降;而且还包括人才使用成本,即员工在旅行社岗位习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契而构成的生产力等;以及人才风险成本,即旅行社在培训、使用不熟悉的员工的过程中需要承担的风险等。因此,人才危机不容忽视。
2、旅行社人才危机的另一种表现是行业内人员平均素质及学历偏低从事旅行社业的人员素质和学历不高,已成为行业的普遍现象。这可以从其学历结构来进行分析。在我国导游队伍中,有开云KY官方登录入口 、中职、中专学历者占41.7%,大专学历者占39.4%,本科以上学历者占18.9%。外语类导游的学历比中文导游稍高一些,但大专及以下学历仍占52%。从导游等级结构来看,导游队伍以持资格证和初级证者占绝大多数,为96.3%;持中级、高级和特级证者所占比例极低,仅3.7%。我国旅行社经理人员的学历也普遍较低,开云KY官方登录入口 学历者占18.3%,大专学历者占54.8%,本科以上学历者仅占26.9%。[5]从数据可以看出,我国旅行社业的人才学历普遍不高,这将很大程度上阻碍我国旅行社业的发展。
(二)品牌和信誉危机。
旅游企业的品牌和信誉是在长期的服务中,其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。[6]当企业提供的产品质量、性能、服务差,与旅游者的旅游目标相距很大或者是旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成了,这些损害都会给旅游企业造成品牌和信誉危机。
我国旅行社行业目前广泛采用租赁承包的经营方式,行业内一些承包者常常经营不规范甚至违法经营,使得旅行社行业的一系列信誉危机事件频频发生,这不仅仅是某一个旅行社的问题,更大层面上会对整个行业造成重大影响。如近年来出现在旅游市场上的一系列旅游投诉事件,涉及到的黑社,超范围经营,非法、变相转让许可证,零团费和负团费,虚假旅游业务广告,黑车,野导,私拿私授回扣等现象,殃及到了所有的旅行社,就连老牌、名牌旅行社也不断受到株连。这些都导致某些旅游企业信誉急剧下降,给旅行社的信誉和声望带来极大的负面效应。
随着我国旅游业的快速发展,旅行社的数量也是在极度增加,造成行业内竞争日趋激烈,旅行社为了占有市场份额,于是竞相降价,甚至不惜采取恶意竞争手段,最终将这些成本转嫁到旅游者身上,所以才会有如此多的投诉。
(三)产品与价格危机。
1、产品危机我国旅游产品普遍存在着产品标准化程度较低,甚至还有大量的低劣产品,在旅游市场上出现产品质量危机,严重危及旅行社的经营与发展。这是由于长期以来,我国旅行社业仍是传统的水平分工体系一统天下的局面,形成以团体、全包价和观光旅游为主的旅游产品,旅行社缺乏产品开发的能力,没有长远的经营战略,造成市场中旅游线路同质化现象大量出现。不同规模的旅行社之间,基本上没有明显的专业分工,资源迥异的旅行社都以相似的方式参与市场竞争。其中大部分旅行社由于规模较小、资金有限、人才缺乏,根本没有能力进行旅游线路的设计与开发。另外小部分旅行社虽然具有设计和开发能力,但考虑设计开发需要旅游社耗费大量的人财物,还要冒着失败的风险,为了规避这种经营风险,不愿意进行开发工作。因此,旅行社经营的旅游线路产品一直集中在相对比较成熟的线路上。
旅行社的价格危机则一般源于旅行社内部和外部两种因素,在外部由于政府的调整,新的竞争对手出现及低价策略的应用;在内部主要是受本身条件、实力、规模的限制,使旅行社产品的价格居高不下。再就是在定价策略上,低估了竞争对手的能力或高估了顾客的接受能力。以上这些因素都会造成价格策略上的失误,引起旅行社产品的销售困难,市场占有率急剧下降。这些年来,由于部分旅行社以低标准、低价格恶意压价,就使得其他旅行社面临价格危机。
(四)合同与财务危机。
旅行社与旅游者签订旅游合同为第一合同关系;旅行社与相关的服务协作单位,如旅游汽车公司、酒店、餐厅,景点等签订合作协议为第二合同关系。根据《合同法》中合同相对性原理的要求,合同双方当事人只能够向对方主张权利,承担义务。既然旅行社和旅游者签订了旅游合同,旅行社必须对签约旅游者负责,旅行社不能直接以该服务是交通部门、饭店提供,而把责任推给相关单位,要求旅游者直接向他们提出赔偿要求。如国内各家航空公司的航班正点率一直在80%上下徘徊,平均出游五六次就会遭遇一次航班延误,国际航班的延误率甚至更高,根据合同规定飞机的延误,旅行社必须向游客进行赔偿或者其他方式的补偿。而通常情况下,旅行社却无法向航空公司追赔。所以,由于合同具有相对性,旅行社和旅游者签订旅游合同,就意味着旅游者必须为旅游合同所列出的全部旅游服务承担责任,而旅行社对相关服务单位的制约又是微乎其微。从这个意义上讲,旅行社与旅游者一经签订旅游合同,旅行社自身难以有效解决的矛盾已存在,旅行社所面临的不可避免的风险就永远存在。
(五)突发事故危机。
四、国内旅行社应对危机的一些误区。
1、企业的不作为。
企业的不作为,是指由于某种原因,企业放纵对企业或行业造成不利影响的事件的发展的不负责任的行为现象。许多旅行社在应对单个的危机事件时,无论是由于内部操作流程失误还是外部突发事件所致,通常都可以做到凭借快速有效的补救措施和真诚主动的沟通协作来处理危机所带来的问题及影响。但与之对应的是,旅行社常常对于那些已经存在甚至已经被明确感知,而且可能会引发重大危机的很多问题没有引起出足够的重视。追其缘由是企业不作为。很多经营者认为,有些问题即使意识到了.但作为经营者似乎也是无能为力而只能任其发展。譬如被称作旅游业“自杀”行为的低价竞团,其后果人人皆知,业界说起来也是人人喊打,但在具体操作时又不免个个如此。
2、行业的“潜规则”
每个行业都有各自的潜规则。在业内人士看是正常的不成文的潜规则,恰恰是阻碍企业发展,甚至是行业发展的巨大阻力。例如对于企业人才危机的态度,像导游的工资待遇问题,虽然国家劳动保障制度早有明文规定,而且还一字一句写进每位导游的劳动合同中,但2006年九寨沟导游因为待遇问题集体罢工之所以轰动整个业界,个中原因说到底还是因为问题存在的普遍性。“走了你一个,自有后来人”,是很多旅行社应对企业人才危机的主要处理方式。可是恰恰由此引发了企业的信誉危机,而后是信息危机、财务危机甚至是经营危机。
这种危机管理实际上是一种本末倒置的危机处理方式,不仅无法从根源上杜绝危机的再现,相反还可能会刺激危机再现的频率,直至将旅行社拖入一个周而复始直至无法自救的怪圈。因此,旅行社经营者应该在有效处理危机事件的同时,还要特别地关注自身经营过程中那些已经被感知的危机问题,识别问题的危机程度,估算由危机问题向危机事件转化的可能性及危害性.进而提出切实有效的预普方案和措施,防患于未然。
(二)缺乏危机领导机制和危机意识培训。
目前国内大多数旅行社均未建立起一支高效专职的危机领导小组,更谈不上全员化的危机管理。旅行社业务涉及面的广泛性和关联性,操作流程中的分工性与合作性局限,以及人员管理上的分散性和独立性等行业特点的局限,再加上一些旅游经营者过于狭隘地将企业危机管理单纯地理解为是对一个个单独的突发事故的处理,而非一种企业管理机制。所以企业很难做到从容面对危机。如果说那些不可抗的危机事件的产生,由于其不确定性和突发性、紧迫性而无法预料以至于在处理上出现失误尚可原谅的话,那么很多危机问题或可抗拒的危机事件明明已经初现端倪,但由于企业危机管理机制不到位,却没有使危机得到及时遏制相反却任其发展。
(三)经营危机管理和人才危机管理失衡。
侧重企业的经营危机管理而放松企业的人才危机管理企业,这是中国旅行社企业普遍存在的现象。由于企业经营危机所包含的产品、价格、营销、公关等内容。通常是最快速直接的体现企业的经营绩效的重要指标,而且经营危机往往又直接影响着企业的经营战略,所以很多旅游企业都可以做到对于此类危机的及时发现、认真分析、快速反应以及有效规避。但是由于受到我国旅游业从业人员管理机制较为松散的制约。加上忽视旅游企业人力资源的合理配置,以及旅游业从业人员使用上现实存在的流动性、分散性和对于行业技能要求不高等因家的影响,很多旅游企业忽视人才的培养与扶植。客观上导致了企业信息与技术在人才流动过程中的流失,以及人力资本投资的亏损。这些缺憾反过来又直接危害着企业的经营行为。例如,有些旅行社出于经营成本的考虑,不愿意培养自己的员工,而靠各种拼凑的作业方式操作接待计划和接待过程,不仅直接制约了企业形成自己的经营特色,无法打造企业的独有的品牌形象,而且对于保护企业经营营危机。
企业经营过程中存在着由外部因素引发或内部因素促发的各种危机,因而企业的危机管理必须有赖于一个准确灵敏的信息监测系统,以便及时捕捉到旅行社的危机征兆,找出问题关键所在,进而采取有效规避措施,避免危机的发生或降低危机的破坏力。
国内大多数旅行社尚未建立完善的危机预警信息管理,所以无法规避那些原本可以借助信息预警加以防范的危机,更谈不上在危机出现后依据掌控的信息来作为决策依据了。因此,判断失误导致危机处理不当也就是悄理之中的事了。原本应该采取完全隔离策略的危机防范,有可能就阴差阳错地成了合并重组策略的牺牲品,而借“机”宜传策略也可能就被自我承担策略所遏制。前者人为地扩大了危机的破坏性,而后者则白白丢掉了一个自我宣传企业形象的大好机会。
(五)忽视危机事件后的企业形象重塑。
强调企业的危机处理过程中的公众评价而轻视危机过后企业形象的重塑,这是我国旅行社企业在处理危机事件中存在的又一严重误区。许多旅游企业在面对危机的时候,除了迅速与各方协调以解决问题之外,第一个反应都是不让事态扩大化。为此,甚至在整个的应对过程中,有时会不恰当地使用危机隔离策略,诸如对员工和公众保持缄默,甚至控制信息流动等手段,旨在保持企业的公众形象。这本也无可厚非。问题是一旦危机过后,企业的危机管理也随之告一段落。结果是企业所维护的公众形象常常由于缺乏沟通并未如愿而至,后期的不作为又加剧了客观上的负面影响。
五、旅行社进行危机管理及危机的规避的措施。
只要有竞争,就存在危机;只要不提高经营管理理念,就存在危机;只要不重视人才的管理,就存在危机;只要从业人员不能从大局和长远利益考虑出发,只短视的追求行业从业人员的暂时利益最大化,不把行业整体利益高于个人利益,就存在危机,等等。可以说危机在我国旅行社现阶段的发展过程中是无处不在。但面对这些挑战,我们完全可以找到有效的措施与方法来舒缓与解除危机。
(一)加强旅行社人才管理。
旅行社人才危机极大地制约着我国旅行社的健康发展,有些旅行社曾投入相当的精力去解决人才危机,但通常的做法是通过苛刻的规章制度或霸王协议来限制。这些举措虽然在短期内可以收到一定的效果,但从长远的角度来看则收效甚微。为避免或减轻因人才危机而带来的损失,旅行社就要针对可能发生的危机情境制定出相应的危机管理措施。
1、招聘时严格把关。
旅行社一开始起就应做到严把招聘关,在招聘中清楚了解应聘者的真实信息,并向应聘者客观介绍本社的优势、劣势,发展目标以及工资奖金、福利报酬等实际情况。这样做可避免误导,减少应聘者的不现实期望,也可避免未来的人才流失。
2、建立完善的激励机制。
旅行社应建立完善的激励机制,把利益激励和精神激励结合起来,除了能使员工在旅行社分享到业绩奖励、年终利润、个人股份等外,还应使员工能从工作本身获得激励,并得到职业阶梯设计、职务晋升、业务培训以及工作选择的机会,使员工有机会参与管理,增加荣誉感、集体感。
3、加强企业文化建设,营造良好的工作氛围。
企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造,潜移默化地增强其对员工的号召力和吸引力;通过企业共同价值观的构建,培养一种良好的人际关系和工作氛围,让员工在共同价值观的约束下,自主管理,自觉工作,增强对企业的归属感和忠诚心。只有树立起一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化,才能在旅行社内部营造出一个愉快、和谐的工作环境,才能广招人才、留住人才。
(二)与新闻媒体保持日常性的沟通。
危机是企业发展过程中不可避免的,有外部因素造成的,也有内部因素导致的。如天灾、人祸、产品质量、顾客投诉、不客观报道等等。危机之所以成为真正致企业于死地的“关口”,除了企业不可控的因素以外,媒体的介入往往是给企业带来灾难性损失的罪魁祸首。任何一个企业对媒体抱着一种旁观者的心态都是危险的。只有积极和正确的媒体危机公关策略才是企业顺利发展、摆脱危机的正确抉择。
1、注意消费者信息的反馈。
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要善待消费者的投诉,哪怕是轻微不满之类微弱的市场信号,也要注意收集处理、反馈,迅速隔离危机,查明事件原因,采取相应的应急措施,把危机的起源与市场、大众隔离,在企业内部把间题消化掉。避免传媒曝光,将危机化解于萌芽中。
2、注意媒体上与企业有关的信息,认真收集分析。
企业对媒体要实行日常监测,不光要随时监测自身企业的负面报道,更要善于从业界动态中了解到我们客户的需求变化,以及客户们对整体行业的态度,也要了解竞争对手的动向,从中洞悉其中的蛛丝马迹,做到防患于未然。
3、注意及时发布企业信息。
避免媒体的误解与猜测而引发不必要的危机在企业内部设立专门处理企业危机的机构及人员,对可能出现的情况:比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做出应急计划和准备,一旦出现问题,迅速向传媒发布企业的正面信息,掌握危机处理的主动权。
4、建立与媒体沟通的日常通路,保持良好的合作关系,积累友情当今社会是个信息时代,光靠企业自身的力量收集分析是远远不够的。媒体处在信息接触的第一线,记者对于各类信息的反应自有其特殊的敏感性,如果许多媒体及记者是你的朋友,他们会将许多你不知道或忽视的信息及时通报。
(三)事先制定好应付旅游危机的促销计划。
加强各部门与组织在营销方面的协作.针对极具潜力的细分市场展开促销.一是瞄准有经验且有特殊兴趣的旅游者,因为这部分旅游者需求弹性较小,不会被危机事件吓跑。二是将注意力转向离目的地最近的客源市场因为这些旅游者相对更熟悉目的地的情况。三是加强对国内市场的促销,弥补危机后重振进程中国际旅游需求的下降。四有能力的旅行社可以组织大型活动和会议以创造与旅游贸易伙伴和广大旅游者进行沟通的机会。表达对新老客户的重视,维系合作关系.同时也展示自己的实力。
(四)定期进行旅行社财务状况的核查。
定期核查企业的财务报表,以了解企业的最新经营状况,同时也防止企业内部腐败的发生。具体可以通过三张财务报表来了解企业的财务状况。一是通过分析资产负债表,可以了解公司的财务状况,对公司的偿债能力、资本结构是否合理、流动资金充足性等作出判断。二是通过分析损益表,可以了解分析公司的盈利能力、盈利状况、经营效率,对公司在行业中的竞争地位、持续发展能力作出判断。三是通过分析现金流量表,可以了解和评价公司获取现金和现金等价物的能力,并据以预测公司未来现金流量。
(五)进行全员危机意识培训。
(六)制定突发事故预案处理。
将危机所造成的危害最小,那就是防范于未然。旅行社应制定详细的各种可能出项的危机。如制定交通事故处置预案,治安事故处置预案,火灾、水灾事故处置预案,食物中毒处置预案,地震应急处理预案等。并制订成册发个每个导游,并对他们进行相关的急救知识的培训。可参考以下方案进行突发事故预案处置:
1、制定救援的基本原则。
第一,以人为本,救援第一。尽一切可能为旅游者提供救援、救助。第二,及时报告,信息畅通。在遇到紧急情况时,在救援的同时应及时向公司领导汇报,公司领导将尽快前往或给予急需解决问题的指示和办法,严禁“私了”和隐瞒不报,一旦违反,经查实,将严肃处理,严重者在追究经济责任的同时将追究其刑事责任。
2、组建危机领导小组,明确工作职责。
旅行社应成立突发事件应急领导小组,总经理为组长,副总经理为副组长,各中心主任、部门经理、门市部经理为成员,其办公室设在总经理办公室。该小组的主要职责是:第一,负责组织、指挥、协调处理,汇报、调查突发事件中发生的各类别事情,并对整个突发事件处理得是否得当及时承担相应的责任。第二,及时收集旅游途经地及目的地的安全信息,适时的向旅游者发生相关警告和警示,突发事件时积极为旅游者提供各种救援,向上级和有关单位报告相关信息,处理其它相关联事情。
3、建立和完善救援机制。
110、旅游局,境外的向大使馆、当地旅游局汇报,请求救援,在没有征得公司领导或市旅游局相关领导的同意下,不准对媒体等发布消息。
第二,旅游团队在行程中发现疑似重大传染病疫情时,随团领队或导游应立即向卫生部门和疾病控制机构报告,并及时向公司汇报,积极主动配合当地卫生部门做好旅游团队住宿和消毒防疫工作,认真做好游客的安抚、宣传工作,服从卫生部门的决定。
第三,游客食物中毒时,导游人员应配合卫生部门尽快做好抢救工作,向公司和当地旅游局报告,同时,尽可能配合当地卫生部门查找毒源,和当地旅游局一起处理好此事。
第四,当发生港澳台和外籍旅游者伤亡事故时,除积极配合卫生、安检等部门的救援外,导陪人员应及时向公司和旅游局汇报,同时认真核查伤亡人员的团队名称、国籍、性别、护照号码以及在国内外的保险情况。
第五,无论发生哪种类别的突发事件,各部门须在及时施救的同时尽快向公司责任险保险公司电话报案,随后补办书面材料。
第六,无论是哪类案件,业务部门应在紧急施救的同时,立即建立事故档案,收集该团或该伤亡人员的详尽资料,在公司领导的指示下,尽快通知其家属作好后续工作。
六、总结。
在旅行社的经营发展过程中,时刻都潜伏着危机。因此要正确的认识危机和危机的产生,走出危机管理的误区,不断增强责任感,建立和健全危机应对处理机制。结合各自旅行社的具体情况建立和实施危机预警机制,全面提高应对危机的处置能力,将危机转化成机遇,使旅行社在经营管理过程中避开危机保持良好发展势态,处于常胜不败的优势地位。
参考文献:
经过半年的忙碌,本次毕业论文已接近尾声。在毕业论文封笔之际,我谨向所有教育、指导、帮助和关心我的人们表示最诚挚的感谢!
感谢我的导师李艺玲老师,从论文的选题、定题、收集资料到开题、撰写、思路调整、部分修改到最后定稿等方面,都得到了李老师的悉心指导和帮助。在撰写论文的过程中,李老师严谨、一丝不苟的治学态度,宽厚的做人风范,高尚的敬业精神,给我留下了刻骨铭心的记忆,她的言传身教将使我终身受益,并永远激励我不懈地努力。在此,我谨向她表示由衷的感谢。
感谢学校图书馆老师们,为我的论文撰写提供了各类文献、图书和期刊等丰富的资料,让我的论文内容更加充实。还要感谢大学四年来所有的老师们,为我打下旅游管理知识的基础。感谢管理科学系和我的母校——漳州师范学院四年来对我的大力栽培。
在此,也要感谢评阅我论文的老师和答辩委员会的全体老师们,感谢你们在百忙之中参加我的本科论文答辩。再一次衷心感谢所有帮助、关心我的人!
危机管理读后感篇六
部门发了一本书《危机管理》(电子版),要求所有人员阅读并提交读后感,我粗略翻了一遍感觉书很一般,正如书的作者名字"平川"一样,平平淡淡的将一些案例串在一起,没有新意,我就当看故事一样翻了部分案例,多了一些日后吹牛的故事,但也学到了一些知识,被逼出来的读后感。这两年,受前一任领导影响(准确说,一开始更多的是领导要求),我也买了、借了不少书,其中前任领导更推荐了几本很好的书,我也逐渐养成了读书的习惯,但一直没有写读后感的习惯,希望能通过这次让我日后养成写读后感的习惯。这次是被逼出来的,所以就有了以下的作业:
《危机管理》读后感
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例,以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业(个人)面临着重大危机时的处理与管理措施,同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。"危机"一词,美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释:"危机"与"机会"共存,如何才能转化,考验的.是管理者(个人)及企业的智慧。在这个风口浪尖上,成功的人就是英雄,也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
《危机管理》一书给我有两点体会:
一、直面面对危机
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌,品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位,一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉,但是随着时间的推移,本质会一点点显露出来,最终被公众所识破,读后感《被逼出来的读后感》。当问题出现时,可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题,但我们后续必须做出措施,立刻改进。同时,当我们面对一些专业个体或群体时,我们原来一直坚持的产品没有问题,是合格产品的说法可能也应该适当做些调整,在适宜的时机下,我们必须直面我们的问题,主动承担责任。
二、加强危机管理
《危机管理》一书中给危机管理的定义是"组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理,从而避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会。"但翻开我们公司的管理文件,无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》,里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应,如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及,处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核,而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施:制度化、高层参与、3w4r8f等,从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度,风险控制一直是我们弱项,在任何一个项目管理中都有风险管理这一项,我们在项目开工前对风险做了分析吗?我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢?危机与风险无处不在,我们必须高度重视;如何才能防患与未然,这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革,才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾:"过去的终将过去,要来的还在路上。"危机每天都在发生,又在消亡。跨过前人残骸的时候,我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理读后感篇七
任关系。这样,当危机爆发时,由于日常的接触了解,媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确,沟通也会比较快速,为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时,企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众,就需要通过媒体向公众说明真相,以求社会舆论的公正回报,并利用日常与媒体建立的关系,在第一时间传递管理者所希望传递的信。
息,以随时消除各种误解,挽回形象。一场危机发生时,媒体除了报道危机事件外,还会请一些专家、学者进行评论,就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时,媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者,他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询;同时,意识到,这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据,对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论,直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道,通过分析,确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度,以便尽快制定解决危机的措施。
公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌,由于对媒体缺乏必要的认识,在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中,企业曾经有足够的机会先把信息局限起来,再寻求协商解决。但是,三株公司拒绝了“大事化小”,直到媒体参与进来,反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而,危机爆发后,三株公司没能建立自己的新闻中心,没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久,大势已去,三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。
预防与控制危机。危机如同sars一样,预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质,识别整个经营过程中可能存在的风险,并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源,排查出其滋生的土壤,然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见,形成系统全面的风险列表,从而对这些可能导致危机的原因进行限制,并针对性地练习内功,增强免疫力,以达到避免危机的目的。
中国大学网。
危机管理读后感篇八
《中层危机》只观2碟,颇有感触。网络注解中层干部是每个单位的中间力量,能充分发挥好这支队伍的作用,它就是一座桥梁;运用的不好,它就是一堵高墙,想想还真是这个道理,行政部门和企业管理有许多相通之处,中层危机不管在哪里出现都将会是整个团队的最大不幸。
《中层危机》的观看对统一全体部机关干部的思想、明确各自定位起到了一个良好的推进作用。每一位中层都是从基层磨砺出来的,没有谁可以断言自己生来就是英雄,在日新月异、充满竞争的今天,做一个优秀的中层必须付出很多的艰辛和磨难。
我一直处于基层,虽然不能用中层的视野权衡利弊,但我能从我的`角度观察每一个人、执行每一件事情、看待每一个问题,谈每一个想法。我不想说中层干部是如何的发挥着重大作用,它的作用世人皆知,能当一名中层干部都会有他的优势,作为下级理当肯定和尊重,但有想事情并不是一成不变的,有的中层干部刚开始都是兢兢业业,随着时间的推移或上级领导的变化,心理和工作上或多或少都有了变化,就像世界上没有无缘无故的恨,也没有无缘无故的爱一样,变都有他的理由,我认为每一位中层首先要与领导高度保持一致,不能夸大、曲解上级意图,错误传达信息给下级,造成不可避免、无法挽回的错误,是每个基层执行者最不愿意看到的结果;要具有参谋的能力,有主见,不能人云亦云,优柔寡断,反复无常;不能趾高气扬,拿鸡毛当令箭,狐假虎威只会失去别人的尊重;要有工作激情,不能老气横秋,抱怨不能解决任何问题,只会徒增别人烦恼;态度要端正,不能有船到码头车到站的思想,要时刻保持昂扬的斗志、超前的思维,轰轰烈烈奋斗不息。
最好的中层要不断提高工作能力,善于调查研究,积累经验教训,运筹帷幄,进可攻退可守,练就一身真功夫,让下级心悦诚服,绝对效力;充分发挥凝聚人心,鼓舞士气的作用,做好双面胶,让整个团队紧密团结。要敢于担当,敢挑担子,要有跳起摘桃子的魄力和勇气,对工作不推不躲;敢于认真,克服轻浮急躁,杜绝马马虎虎,不凭经验主义办事;敢负责任,工作中失误,要勇于承担。
危机管理读后感篇九
解决危机的根源,是不断提升并改善企业自身的管理问题,只有自上而下地意识到危机管理给企业自身提升带来的机会,并将之融入到企业的日常管理中,才有机会进一步的减少危机,降低品牌伤害。下面小编为大家整理了关于危机管理的文章,一起来看看吧:
不论哪种危机,决定这三类负面事件向社会化媒体危机转化的因素只有一个――关注度。
关注度既包括产品及服务的直接消费者,也包括负面事件因涉及公众利益而引起大众关注。如果涉事品牌或产品具有广泛知名度,或在垂直领域内具有绝对领导地位,初始传播覆盖了相对广泛的消费者或用户,或者负面事件导致人身伤害或潜在人身伤害,那么,事件就很有可能由“消费者关注”向“公众关注”转化,进而形成社会化媒体危机。
因此,实时动态的社会化媒体监测至关重要,只有准确识别危机类型,才能为处理方案的制定和实施奠定基础。
然而在现实中,企业往往过于注重危机爆发后的处理,而较少关注危机信号的日常管理分析和预警反应,既往危机案例的总结复盘则是少之又少。其实,后二者恰恰才是危机管理的本质和终极追求。
社会化媒体的发展,并没有改变危机管理的本质,相反还强化了日常监测预防管理的重要性。因此,并不存在所谓传统危机公关和新型危机公关的明显区别,其差别只在于信息传播的渠道、事件发酵所借助的力量有所侧重,以及对及时有效沟通的更高要求。
可以说,无论是善后处理还是监测预防,“未雨绸缪”和“居安思危”才是最有效的策略。鉴于此,企业应在日常管理中纳入危机信号的监测和预警。
实际工作中,管理者都或多或少有过这样的经历: 当某个负面信息被媒体报道时,危机管理小组开始精神紧张地进行各种准备。有时候,这些负面信息犹如昙花一现,在经过短暂的集中曝光之后,就逐渐淡化了,并没有演变成危机;而有些时候,明明一个很小的负面信息,却迅速地在社会化媒体中传播,并演化成危机,令企业声誉甚至经营受损。
为什么会出现这种截然不同的情况?我们又该如何把握负面信息向危机演变的脉搏?
通过长期客户服务经验,我们将常见的社会化媒体性危机分为以下三种:真实危机、慢热危机、瞬时社会化媒体爆发危机。
第一,真实危机。其起因往往是已经发生的负面事件,并且初始爆发点是影响力较大的传统媒体。大家熟悉的3.15晚会曝光,就属于此类危机。通常,此类曝光会直接在各个社会化媒体平台上引起消费者的关注与讨论,并在接下来的8至12小时达到传播峰值。此类危机如果应对及时,后续处理得当,通常可以避免二次负面曝光与传播。
第二,慢热危机。这类危机并非在短时间内爆发,而是前期已有少量但持续的社会化媒体讨论,且在爆发之前一般有传统媒体介入。此类危机前期预热通常为几天,甚至几周,是最容易预警并进行管理的`危机。同时,它也是风险最大的危机,因为关于事件的信息和内容更全面、混杂,观点多层次、多角度。如果没能及时发现并处理,通常会对品牌造成比危机本身更深远的长尾负面影响。我们熟知的“郭美美”事件,正是此类危机的代表。
最后,瞬时社会化媒体爆发危机。此类危机完全由社会化媒体引发,内容大多是网民原创的社会化媒体内容,如ps图片、视频、漫画,甚至是某种句式。微博上曾爆发的领导“ps门”事件,就是此类危机的典型。
首先,决策层应充分重视危机信号的日常管理。决策层的危机意识将直接影响企业的日常运营和危机应对。在危机尚未发生时,决策层就应该表达出重视度,结合企业的组织架构,向下属传达危机管理的理念,更重要的是,尽早完善日常管理体系,尽可能缩短决策链,进而缩短危机处理的决策时间。
在处理危机时,决策层应与企业内危机管理团队、新闻发言人进行深入分析和沟通,推动企业评估现有的危机处理体系,确保危机处理小组、企业新闻发言人、企业声明及q&a、沟通渠道等环节就绪,审慎地应对危机。
其次,要做好实时聆听,对企业和潜在危机进行分析。企业需要在社交媒体平台上建立“日常聆听”机制,除了监测关于本企业、品牌、产品等方面的网友评论反馈,还要聆听整个社交媒体环境下网友自发讨论品牌的舆情分析。
一套优质的潜在危机分析应该全面囊括:从广域的社会关注问题到垂直的消费者关注问题;从公司层面的投资人关系问题到产品层面的单一消费者抱怨;从全局的政策变化影响到局部的产品标准或质量问题;从行业层面的上下游产业链问题到企业层面潜在渠道问题。
这些分析不仅可以了解用户需求,找到品牌提供和网友需要之间“社会化媒体心跳”,对于社交媒体营销至关重要,更能及时了解客户投诉、负面反馈等情况,与用户进行最有效的沟通,尽早消解危机信号。
第三,搭建危机预警演练系统平台,建立危机处理预案。企业仅仅知道“可能发生的问题”是不够的,必须针对这些问题提前准备对应之策。危机预警演练系统具体应包括:建立危机管理团队、培训新闻发言人、明确职权范围和汇报体系、明确工作流程和基本原则、预测各种可能发生的危机,并针对每种危机撰写企业声明、q&a和行动方案、梳理企业需要借助的外部资源等。
除了这些流程、文档、平台的准备,还要通过情景演练让每个关键角色能把危机处理的理论和公司规定运用到实际案例中,才能确保当有危机发生时不会仅仅是纸上谈兵。
从实际接触来看,除了诸如食品、饮料、零售、消费电子、服务业等“高危”行业,一般企业都鲜有储存并分析既往危机案例。很多管理者忙于业务扩展、日常运营,却疏于“居安思危”,对已经形成的危机信号也多有忽视。一些过去的经典案例,没有进一步提炼上升为制度化、常规化的管理框架。
正因如此,当下一次危机到来时,企业及管理层都需要重头做起,应对效果自然难以保证。及时复盘总结危机案例,不仅关乎下一次危机的处理,也关系到产品和服务的完善,甚至关系到渠道、物流等其他业务范围。
此外,危机处理绝不只是公关部门的事情,否则只是把问题表面化,将大事化小、小事化了,用技巧把问题掩盖过去。解决危机的过程,是企业改善管理问题的过程,但不少企业并不真正重视,只是希望负面报道赶紧过去。虽然不少声明中写道“我们将严格自查、改善管理、加强员工培训”,但其实并没有做什么,或者只是把员工集合起来批评教育一下,让大家引以为鉴就完事了,而没有勇气和决心深挖问题的根源。因此,我们才会看到不少企业相同的问题周而复始被曝光。
简而言之,日常化的潜在危机分析,是一整套系统性的分析工作,也是在危机处理中最能够提升危机响应速度的准备工作。
危机管理读后感篇十
从20xx年sars危机震动中国影响世界,到哈尔滨“天价医疗”事件的沸沸扬扬,凸现了医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域,是容易引起媒体炒作的领域,也可以说是危机频发的领域。以“天价医疗”事件为代表的一系列发生在公立医院的重大事件,严重影响了公立医院在公众中的形象,公立医院管理者因缺乏应对突发危机事件的处理意识和技巧而置身于媒体和公众的鞭挞之下,残酷的现实给医院管理者们上了一堂苦涩的“医院危机管理”课。但是长期以来,医疗机构并没有真正重视过危机管理,医院在风险预警机制建构方面严重缺失。专家认为,在当前的环境下,医院应当在一门学科上多做学习,那就是公关传播与危机管理。
1、医患纠纷酿成医院危机。
据媒体报道,“天价医疗”事件曝光前,患者家属曾专门请医院管理者和当事科室负责人及医生当面对质,提出索赔,也可以说是患方主动给院方发出了“私了”的信号。但院方只是一味地强调对患方提出的问题进行核查,而核查的结果又与患方所认为的大相径庭,最终逼迫患方将事件全盘抖给媒体。直到事件曝光后,院方仍未对事件可能的走向及将要产生的严重后果作出正确的评估,医院管理者在医院身陷事件漩涡之中时,没有意识到加强对全院员工的危机教育的重要性,导致被采访的医院工作人员的话成为媒体和患方打击医院的重磅炸弹,医院也因此失去了利于自己维权的最后机会。当地老百姓通过媒体知道这一事件后,医院门诊量开始急剧下降,许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费用,事态一发不可收拾,酿成一场严重的危机。
2、主要原因。
哈医大二院“天价医疗”事件之所以最终成为危机,源于管理者和执行者忽视游戏规则和不遵守管理规范。细究其原因,不外乎以下主要方面:
(3)医院在事发之后的应对措施很不得体,错误地高估了医院的能量和社会对其依赖程度,以强硬的态度对待媒体,最终使医院的公共形象彻底毁灭。
在全球传播时代,当突发事件发生后,媒体就是一个扬声器、放大镜,既可能帮助医院摆脱逆境、避免或减少损失,将危机化解为转机;也可能会恶化事态,使一宗医患纠纷发展成为影响恶劣的公共事件,严重影响医院和医生的声誉。危机公关与危机管理虽然不是什么新概念,尤其是在政府层面和企业层面出现的频率非常高,但是“医院危机管理”这个概念却很新,业内还没有真正关注这个问题。而天价医疗事件的发生和发展就是“医院突发危机事件”的最典型注脚。
1、基本概念。
医院危机,从字面上理解即医院面临的危险与机遇。按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性的事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等五类。从管理学角度,医院危机具有以下主要特征:不可完全预知性;进展的时间紧迫性;可能会有严重的破坏性;爆发过程中的高度不可控性。医院危机的上述特征决定了其对医院的生存、稳定构成威胁,医院必须在有限的时间内做出决策,避免危机的发生。因此,医院危机管理是一种科学管理方法,是指医院管理者为应对各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。
最好的危机管理结果是化解问题于无形,其次才是危机爆发后的危机处理。最佳的危机处理策略是缩短危机的延续时间、避免或减少后遗症的发生。医院危机处理的策略主要包括:
(1)构建医院危机预测机制。
建立医院危机预测机制,及早应变使危机消弭于无形,让医院从容面对危机。首先,利用现代信息自动化管理技术,在广泛收集信息情报的基础上,科学地预测和评估医院所存在的危机,并根据医院管理的特点,制定切实可行的预防预案;其次,危机监控和预测人员要深入医疗第一线,研究医院存在的危机情况,密切注意可能引发危机的蛛丝马迹,并及时调整预案;再次,对可能出现的危机采取定性评估与定量评估相结合的方法,充分考虑危机的动态变化及综合各方面的信息资料,使危机预测准确客观。早筹划,早动手可以为医院危机管理赢得主动权。医院管理者应重视危机调查,通过调查旨在发现潜存危机,立即予以处理或防范,进而完成各项应变计划,以备不时之需。
(2)健全医院危机管理组织体系。
危机最明显的特征是突发性和急迫性,往往在当事人毫无心理准备的情况下爆发。危机发生后,有组织的、系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的。成功应对危机的关键,是制度的保证和合理的预案。为此,医院应健全医院危机管理组织体系,设立一套严密的、高效的管理危机的组织体系,明确其职责和任务,完善危机管理有关制度和危机处理程序,组织模拟危机环境下的培训和演练,提高员工应对危机的能力。
组建危机处理小组,来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。这个小组应是医院的内力与外智的最佳结合,应包括明确的上级指导机构,明确的战略决策部门、研究咨询部门、操作执行部门和信息沟通部门。其一,医院可以根据实际情况灵活、具体地设置包括医院领导、公关人员、科室负责人、财务负责人、新闻发言人等组成的危机管理小组。危机管理小组必须拥有足够的权力和相对的独立性,在医院内部有相应的发言权,专职负责可能发生的危机事件;不仅承担危机的日常检测、诊断、评价和预警工作,还可以不断向公众表明医院救死扶伤、认真负责的理念与态度。其二,危机处理计划的制定,包括危机处理主体的确定、处理时机的分析、处理渠道的分析、处理规则的确定以及管理团队的职责,然后再列出各类表单。
(3)构建良好的信息沟通渠道。
现在很多大众媒体关注的是新闻的爆炸性、独家性,而医院的目的是要化解可能产生的危机,因各自的追求不同,医院与媒体沟通时,稍有不慎就可能陷入被动,因此医院应该重视并善于与媒体沟通,必须学会运用媒体,引导公众。医院在应对危机时,要保证自身的信息渠道畅通,全体员工要迅速对危机达成共识,通过新闻发言人一口对外发布信息。医院通过媒体,让社会了解事件的真相和医院的态度,大胆地公开那些医院单方面无法解决的矛盾,让全社会都能理解这种矛盾,让大家都来关心矛盾的解决。医院可以通过公众和媒体对事件的关注,给医院带来正面影响,为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。
(4)做实品牌降低危机发生几率。
医院实际上已进入同质化的竞争时代,因此管理者必须有一个清晰的品牌意识。一方面,要通过做实品牌,为自己打造出最核心的竞争力,同时可为医院创造效益;另一方面,医院的各个环节符合标准了,流程也科学了,自然也就降低了医院发生危机的几率。
(5)倡导全员危机意识。
一个系统的风险预警建构,首先应该是危机意识的建立。在危机事件中,医院全体员工是一个利益共同体,每个人都对危机事件负有责任,医院陷入危机之中,医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。从这个角度而言,医院危机管理的教育和培训的对象不仅仅是医院院长和科室主任,还应包括普通医护人员。
危机是危险和机遇的结合,危机事件发生后,对医院管理人员和医务人员的心理会造成很大的损伤,但同时又孕育着机遇。在危机事件处理完毕后,医院管理者依然还要努力挽回危机所造成的损失,同时要对原有的品牌形象进行重建,一些不合时宜的规则必须再造,对危机处理者论功行赏,对受到伤害者予以调理和治疗。
讨论危机事件管理,就不能绕开医院的公共关系管理这个话题。著名管理专家卡特里普、森特和布卢姆将公共关系表述为“一种管理功能,它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互利互惠关系”。对于医院而言,主要的公共关系不外乎与患者、患者家属、管理监督医院的所有社会职能部门、媒体、同行以及提供药品和医疗器械的'供应组织及个人的关系。很显然,医院如果在处理与这些主要接触者之间的关系中能够做到适度把控,对医院在应对和处理医院危机事件中把握主动关系重大。
近年来我国很多政府和企事业单位都纷纷建立新闻发言人制度,以保证与媒体和公众沟通的顺畅,保证在危机时刻维护自身形象,这一做法卓有成效。面对媒体时,堵不如疏。“疏”反应管理者的水平,如何疏?医院该如何应对既发的危机,而将其转危为安呢?专家指出:医院同样要有新闻发布制度,同时培养专门的新闻发言人,由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相,并回答与此有关的提问。新闻发言人的引入比一出事就由医院一把手出来答复媒体的做法明智得多,至少新闻发言人的新闻发布必须通过管理部门的认真准备和应对,新闻发言人一定是一个经过特别培训的、能够从容应对媒体并深刻把握媒体价值观和社会主流价值取向的特定的人,他具有关键作用。因此医院也不妨引入新闻发言人制度,并灵活运用各种公关策略,以便在提倡信息公开的媒介化时代做好危机管理,将对医院形象的负面影响降至最低。
(一)危机发生前。
1、建立良好的媒体关系。
为了做好媒体关系管理,必须建立媒体名单与记者通讯录。“媒体名单”内容包括:该媒体的地址、联系方式与主管单位;该媒体的内容、特色与主要受众;该媒体的新闻选题决定人、确定下期选题的时间与截稿时间等等。“记者通讯录”应该是一个记者资料库,包括:记者的姓名、办公地点、电话、手机、传真号码、电子邮件地址;他为哪个媒体工作,亦或是自由撰稿人;他在媒体中的身份地位;他主要的报道领域和兴趣点、新闻作品类型;他获取信息的方式——电话、传真还是电子邮件等。这两个数据库,都要在平时的工作中不断积累并要及时更新,保证清单一定是最新的。有了这样两份清单,就可以知道如果遇到突发事件需要紧急召开记者招待会时,应该邀请哪些记者。
新闻发布的预案应该包括:
(3)将可能遇到的危机分类,制定应对不同危机时需要选择什么样的媒体、哪些记者,传递什么样的信息,以及最终的传播目标。
3、危机应急队伍的训练。
加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的,应该经常请专业机构对工作人员进行危机模拟训练,还可以让专家点评危机应对方案的优劣,以便改进。
(二)危机过程中。
一旦危机爆发,必须快速反应,有效迅速地处理,才能化危机为转机。首先要及时掌握环境变化情势,其次是客观地进行情报的收集分析,理性务实地作出处理决策。
1、第一时间发布信息。
要想引导舆论,必须走在舆论的前面。只要危机出现,作为发言人必须先声夺人,即第一时间发布信息。危机发生后最容易形成“信息真空”,如果权威部门不及时发布信息,谣言将会以最快速度得到最广泛的传播。这就是传播学研究中的“首因效应”,又叫“最初效应”,即日常所说的“第一印象”。
(1)“首因效应”
美国的传播学者在对相互冲突信息的不同呈现顺序的研究中发现,当受众面对两种冲突的信息时,两种信息的不同呈现顺序会影响受众对信息的接受。即当先呈现信息a,紧接着呈现信息b,且在信息呈现后延迟一段时间再测试态度的改变,受众就会倾向于接受信息a,这就是所谓“首因效应”。危机事件刚爆发之时,是人们对信息需求最大的时候,如果这时迟迟不发出信息,那么各式流言就会成为官方新闻的“代用品”,进入非正式的传播渠道。而当流言先于官方信息进入公众的认知领域之后,再纠正就是一件事倍功半的工作了。因此,西方国家的公关专家甚至定下了危机传播的反应时间,他们认为,现代媒体传播的速度迫使公关负责人在60分钟之内要掌握整个情况,最初的报道往往会定下稍后报道与评论的基调,造成公众的定势思维。
(2)及时表态,切记真诚。
突发事件后院方的及时表态也是控制事态发展的有效措施。很多医院之所以迟迟发言,其理由是医疗纠纷、医疗事故责任的断定需要时间,这是一种错误的想法。实际上,再简短的表态也比传言强,再简短的事实也比谣言强,因为医院表态等于参与、关心;医院不表态等于不参与、不关心;医院晚表态等于晚关心,甚至冷漠。更何况,医疗系统的突发事件往往关系到人的安危,公众很关心院方到底对此持什么态度,如果院方没有及时发出自己的声音,则很容易引起公众问责的情绪和愤怒,因此遇到突发事件,应该在第一时间召开新闻发布会或者接受记者采访,清晰明确地传达出核心信息和态度:医院坚持以人为本;慎谈责任,绝不言利;不惜一切代价救治伤员;哀悼遇难者,慰问家属。
(3)优势所在。
第一时间抢发新闻,第一,发言人可以选择对相对客观的媒体为传播渠道;第二,防止有些媒体为抢独家新闻或者提高媒体知名度,而发表刺激危机局势的负面消息,激化危机事态;第三,及时召开新闻发布会,是一种低成本高效率的传播方式;第四,利用新闻发布机制对危机快速回应,平息愤怒与恐慌;第五,通过媒体传递真相和相关信息,维持组织正常运转、社会稳定;第六,通过传播技巧应对媒体,从而说服公众,赢得良好舆论空间;第七,通过媒体进行公关活动,挽回形象。
2、统一口径:一种声音对外说话。
整合营销传播中提出一个很重要的理念:用一种声音对外说话(speakwithonevoice),这一点对发言人在危机传播中应对媒体至关重要。以哈尔滨天价药费为例。在处理这件事情的过程中,院方没有及时指定新闻发言人,统一口径对外发布信息,而是有很多没有受过新闻发言人的专业培训、没有获得最全面的信息、更重要的是没有获得院方授权的人接受了媒体的采访。为了保持对外信息的一致性和权威性,医院同样要有新闻发布制度,同时培养专门的新闻发言人,由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相,回答与此有关的提问。新闻发言人统率的危机处理小组还要解决医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说的问题。新闻发言人制度的建立,避免了医院一出事就由院长出面答复媒体的做法,使得医院多了一道隔绝危机的防火墙。
(三)危机过后。
随着事情原因和责任的水落石出,随着患者公众情绪被安抚,媒体的注意力也将减退。但是医院最终度过危机,并不是危机管理的终结。新闻发言人率领的工作团队此时应该认真总结和评估此次危机爆发后的应对策略及媒体报道过程,并积极制定下一步的传播计划和公关事件,以淡化公众对不良事件的记忆,重新修复组织形象。
(四)实施情况。
1、内地首位医院新闻发言人。
20xx年6月,南京医科大学友谊医院的新闻发言人戴尚走马上任,成为内地第一个,也是目前唯一的医院新闻发言人。该“新闻发言人”每月定期向社会准确、客观地通报医院院情动态、改革措施、新技术新疗法、服务新特色、健康讲座信息等,公开回答患者各种提问,对群众的意见、建议做出及时反馈,主动与患者进行沟通并接受社会监督。戴尚认为,医疗行业是个高技术、高风险行业,社会对此行业缺乏了解,使医患关系复杂化,目前大多数医患纠纷都是由于双方缺乏有效沟通与理解所致。新闻发言人制度的建立,主要目的是为了适应新的医疗市场形势发展变化和日新月异的医学科技发展要求,通过加强与患者的沟通,减少医患纠纷的发生;进一步增加医院的透明度,让医院管理体制、经营、服务完全置身于社会监督之下,并建立一条通畅的沟通渠道,让患者对医院多一层理解、信任,将不和谐因素减到最少。
2、医院新闻发言人出现“难产”
(1)观念尚未转变:不少医院认为有宣传科即可,没必要建立新闻发言人制度。医院对负面报道并非视而不见,而大多是会通过私人关系来解决。事实上,目前各大医院与媒体接触的都是医院宣传科、医务科的中层干部,他们在跟媒体接触的时候可能缺乏对医院的全面了解,在与媒体沟通的时候某些说法可能容易出现偏差。
(2)相当多的大医院对媒体的态度还相当抗拒。某记者讲过这样的故事,在对某家大医院采访的时候,像皮球一样被踢到七八个部门去,本来只是一件小小的非负面事件,反而被记者在“走遍”七八个部门后发现了这家医院存在更多的问题,而这位记者也难免对该医院产生怨气。”这样,一旦出现某些医患危机,该医院对于新闻报道的沟通渠道就可能失去控制。
(3)操作起来有一定难度:医院新闻发言人队伍力量薄弱;对员工进行统一培训,统一口径,比较困难。
(4)卫生主管部门的约束力加大。某些部门宣传口径的变化也影响了医院新闻发言人的自由发挥。
3、台湾做法。
在台湾,新闻发言人不是固定的某一个人或几个人,而是当遇到公共危机时,医院院务会根据情况推荐一位高层管理者或该领域内的专家作为新闻发言人,来接受媒体采访,向公众传递信息,表达院方观点,这有利于保证信息发布的连贯性和一致性。专家认为,建立一套行之有效的新闻发言人制度,远比推选一个新闻发言人重要得多,“台湾的这种做法值得业内借鉴”。
当前,处于关键转型期的公立医院,既要应对公共卫生领域的危机,还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机,医院管理者应该密切关注医院危机管理这个重要问题,而危机管理最大意义不是出现后如何应对而是如何防止危机的发生,因此医院管理者应时刻树立忧患意识,注意与各方面进行有效地沟通和交流,努力扬利避害,深刻反思已经存在的诸多管理漏洞,消除医院自身的缺点和对医院不利的各种影响因素,做到防患于未然。
危机管理读后感篇十一
通过学习余世维博士的《中层危机》,学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。如何运用所学的知识,成为一名优秀的中层,我认为,主要是做到“三好”,即心态、素质、品行。
一、良好的心态。
人,总是要有一点精神的。没有积极的精神、健康的心态,坚强的意志,不可能成为一名优秀的中层。
1、要有积极的态度。一名中层,对本科室的发展,应该比别人.甚至包括领导更有发言权。要采取一种积极的而不是墨守成规的态度,把工作考虑在领导的前面.而不是事事等领导来布置做。这种在谋事直至成事的过程中所体现出来的自觉性和主动性,就是一种积极的态度。
2、要有创新的精神。以超前的眼光看问题,在工作中敢于尝试、敢于突破、敢于冒尖、而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本科室内的工作。同时善于逻辑思维和辩证思维,做到取得成绩不沾沾自喜,遇到挫折不垂头丧气;解决易办的事情不掉以轻心,处理复杂的事情不心有余悸;具有坚强的意志和坚韧不拔的毅力。
3、要有宽广的胸怀。要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。
二、优秀的素质。
作为组工干部,素质好首先体现在思想政治素质和理论水平上。其次,素质好还体现在工作能力上。
1、是较强的组织协调能力。科室是一个整体,如果没有较强的组织协调能力,那么这个整体就会变成一盘散沙。因此,要学会怎样充分调动各自的长处,达到相互支持、取长补短的效果。
2、是较强的业务能力。作为一名中层干部,要在科室里开展具体工作,如果对本科室的业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜。
3、是较强的文字总结能力。在做好具体事务性工作的同时,还必须经常对各方面的工作进行总结归纳,得出相关的经验教训,以报告的形式体现出来,为以后的工作提供借鉴。
三、正派的作风。
“为官先为人”,“做事先做人”。作为中层干部不能单纯靠权力来维护自己的地位,而要注意用自己高尚的品德和优良的作风去带领一班人。
1、公道正派。对上不吹不拍,对下不欺不压;遇事敢于表明自己的观点,不随波逐流;待人不仅坚持原则,而且情理兼容,豁达大度,做到“三容”。既能容权,掌权而不专权,及时向上级领导反应真实情况,为领导决策服务;能容言,心胸宽阔,善听逆耳之言,决不自以为是;能容过,宽容而不纵容,对下级的过失既能严肃批评又能诚心体谅,妥善处理。
2、真抓实干。作为科室的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上。作为战斗员就应当身先士卒,凡是要求别人做到的自己首先要做到,在各方面发挥表率作用。这样的中层干部才能拉得出、打得响,方能让科室成员心服口服,有亲和力、凝聚力、战斗力。
如何让自己成为一名优秀的中层干部,我觉得自己以后还得认真学习,努力提高自己自身的业务水平,让别人对于自己的工作能力做到心服口服。以后在日常的工作和学习当中,我还会努力的做到以下三点:
一是要多学。当今世界是知识时代社会,以前说“三天不学赶不上刘少奇”,我想如今恐怕是一天不学都要落伍、掉队。信息时代只有学得好,才能活得好。要学在先,学识高人一筹,才能做到以学识服人,以理服人,“思想有多远,你才能走多远”。
二是要多思。就是对汇集到自己手中的每条信息能区分、辨别,能及时做出准确判断、发出指令,做到上为领导分忧,下为员工解难,确保工作有条不紊。同时,事后要及时做好总结,不断修正、调整自己思想、行为,不断提高工作水平。
三是要多干。多干不是盲目的干,事事自己干,而是要发挥模范带头作用。需要遵守的各项规章制度,自己要带头遵守;要下级不做的,首先自己不做,要做到以身作则,率先垂范,需知“榜样的力量是无穷的”。
1.中层干部述职报告。
2.做最好的中层开云官网app下载安装手机版 。
3.做最好的中层读书心得。
5.中层领导竞聘上岗演讲稿。
6.中层干部廉政开云官网app下载安装手机版 。
危机管理读后感篇十二
假期里,妈妈给我买了几本有趣的书,在这几本书里,我最喜欢的一本就是格日勒其木格。鹤黑所写的《野兔的危机》了。
格日勒其木格。黑鹤是蒙古族的,他从小生活在草原与乡村的接合部,对动物十分熟悉,因此他的作品中多为展现我国北方少数民族游牧文化和狩猎文化。他笔下的动物生活是原生态的世界,但叙述却不是枯燥的。《野兔的危机》就是这样一本书。
这本书中共写了《小马过河》、《藏獒格桑》、《消失的幼崽》、《铜狼》等八篇精彩短篇动物的小说,通过作者的描绘,我感受到了动物和人类一样有着丰富而细腻的感情,不禁让我赞叹生命的绚丽。和睦的伟大。
我最喜欢的故事就是《藏獒格桑》这篇小说,小说中讲述了作者为寻找了雪区精灵――喜马拉雅雪豹,在暑假时,只身独上魂牵梦绕的西藏高原。遇见了三只藏獒,差一点失去了生命,藏獒的男主人次洛救了我,并让一只叫格桑的藏獒来保护我。在如同隐秘神话的皑皑峰顶之上,与雪豹相面,因为我拍了一张照片,雪豹为了保护它的食物,开始攻击了我们,从我身后传来一声声低沉的吼,等我清醒过来时,格桑已经和雪豹混作一团,两种不同的猛兽发出吼叫声令我感到毛骨悚然,它们互相找对方最弱的部分下口,我听见了牙齿碰撞的声音,雪豹的脖子撕开了一道口子,格桑下颌也被雪豹抓出了几道清晰的血痕。对攻击快如闪电的雪豹,格桑用生命和鲜血保护了我。当生命走向尽头时,格桑却独自走向了天际莽苍的雪山。
看完了这个故事,我的眼泪悄然无声的流了下来,我被藏獒的勇敢,忠诚深深地震撼了。在没有了解藏獒之前,我对藏獒的理解是吠声如狮,生性凶猛,令人生畏。而读了《藏獒格桑》之后,却改变了对于藏獒的畏惧,多了崇敬之情,现在藏獒在我心中是高贵的,典雅的,沉稳的,勇敢的,忠诚的!
在作者第一次看见格桑时,他们并不相识,友好的格桑救了他一次,这时格桑是多么的温柔,在作者与它遇见雪豹时,格桑为了保护作者与雪豹奋力拼搏,即便自己受伤,仍然坚守使命。当格桑为了保护羊群和小藏獒与凶猛的狼以命相搏,这时它是多么尽职尽责的啊!而当它的生命即将到尽头,却能够默默走向雪山深处,这是多么深情厚意的啊!
我建议大家也读一读这本书,八个小故事都十分好看,有悲伤的,有搞笑的.,也有神秘的,使我一会儿哈哈大笑,一会儿泪流满面,一会儿神采奕奕。
危机管理读后感篇十三
对于许多人,包括管理实践者和管理研究者而言,这可能还不算是个真正的问题,至少,他们认为,时间没那么紧迫,后果没那么严重。
但是,只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界,究竟让我们幸福吗?或者,能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值,或许,你会改变看法。
没错,管理危机,是该引起我们足够重视的时候了。
那么,什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是,管理危机是精神层面的。
具体而言,是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点,企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古,到科技的今天,再到变革的未来,不是科学技术改变了世界,科学技术能改变的仅仅是物质,而人类世界最终是人文的世界,是精神的家园。没有精神的追求,没有道德的内省,没有大爱的胸怀,不可能走向未来。
或许你会问,这与管理有什么关系?
非常有关系,不信,咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克,二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者,不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克,一代管理宗师,大师中的大师。我们能想象得到的管理命题,几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者,等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书,那简直不可想象,几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建,不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具,更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年,德鲁克写道:“在二战后的近半个世纪里,商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会,最大的挑战……可能是其社会合法性:企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机,已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔,战略大师,《竞争大未来》的作者。1990年,与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文,“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发,因为该院曾组织过类似的科学大会,提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字,你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新,排在第一位的便是:管理工作的使命必须高远。
至此,或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少,它与管理工作的价值有关,并且这种价值不是利润、回报,也不是竞争力、成长,而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位,可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业:教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产,统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器,层出不穷的培训概念与项目策划,统统离不开“钱”。在此,你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费,令人瞠目结舌。我也是教师,也经常给企业授课,说心里话,课后拿着厚厚的酬金,心里缺少一种源自心灵的畅快。或许,这会被人们定义为“得便宜卖乖”,我只能无语。
房地产不用多说,这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌,两派争得面红耳赤,其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处,有事没事儿偷着乐的同时,期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价,极力支持各方调控的意见,恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注,我看到的是房地产企业的言与行,在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字,一切论据都是事实,而这些,统统缺少人性,是冰冷的判断。
不用再举其它行业了,如果我们不能正视现实,那么未来,我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞,管理是企业的细胞,为了走向未来的我们活得更健康,为了下一个新社会运转更和谐,我们是该正视“管理危机”的时候了。
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