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论供应链成本控制论文篇一
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论供应链成本控制论文篇二
随着经济和社会的不断前进，企业运营的程序步骤也逐渐变的复杂化了，这也就加大了对企业成本控制的复杂度，因此为了保证企业能够持续稳步的发展经济业务，企业应该对各部门在成本控制管理过程中遇到的问题进行系统的分析和全面的总结，再结合企业运营的实际情况，制定一些科学有效的成本控制方案，然后选择其最优。这样做不仅能够进一步提升企业成本控制的科学性和有效性，更缩减了预计成本和实际成本输出之间产生的差距，有利于实现企业经济效益的最大化的目标。除此之外，在控制管理企业成本会计的过程中，为了企业的稳步发展和利润最大化，大多数企业都将成本控制和预算的具体内容有机的结合在一起，进而达到优化企业成本控制相关内容的目标。
二、在企业管理中控制成本的方法。
管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。
（一）降低企业日常的成本输出。
资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保证企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。
（二）从控制各个工作环节的开支入手。
企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的.基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。
（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度。
由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。
三、企业的管理要深化成本管理与控制的实施要求。
（一）制定详细计划，提前做好成本预算。
要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化。
企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保证其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出准确的成本分析和预算。
（三）加强企业的科学文化建设。
企业文化一直是以一种无形的力量影响着企业的内部控制,因此企业应该充分考虑依据自身具体情况,塑造更加具有个性的企业文化。企业高层管理者要多下基层检查和监督员工的工作进度和工作态度，同时还可以多与员工交流，一方面提升员工工作的积极性，另一方面也使得员工知道企业的发展方向和意识到自身对企业发展的重要性。
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论供应链成本控制论文篇三
的金济危机让企业更加意识到成本控制的重要性.所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、选题的目的和意义。
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
三、研究方案。
1本课题要求在收集企业各种成本控制方法后，加以整理分析，
论供应链成本控制论文篇四
[摘要]库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中，旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念，它所蕴涵的现实意义，并结合现行的理论与实际，归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
[关键词]零库存成本效率信息。
一、零库存的概念。
零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产jit（justintime），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以最少量的仓库储存形式存在，大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系。
1.零库存降低了库存管理的成本。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”，即不保持库存，因此可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2.零库存管理回避产品积压的风险。库存过多不仅会占用企业的大量资金，也会引发因市场变化所导致产品积压的风险，对企业来说是有害无利的。
3.零库存可以发现企业管理中出现的问题。在组织设计日益扁平化的今天，高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时，在原有组织设计的基础上会减少库存环节，那么组织设计会更加简明，更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法，得出主要的可行方法有以下几种：
1.委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2.协作分包方式：主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式：也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统：准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式：是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片制度”，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6.无库存储备：国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
7.配送方式：这是一种综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中，将企业划分成若干个小部分，依据每个部分的特征，分别实施不同的管理方法，再从宏观的角度考虑统一的调配，整体的管理，最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论。
在市场经济日益完善的今天，随着竞争的不断加剧，企业为了谋生与发展，便会不断完善自己，提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善，所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难，诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国，采用这一管理模式的企业还很少，所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果，也是中国企业未来发展的导向之一，它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
参考文献：
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[2]马士华:供应链管理[m].北京：机械工业出版社，.2。
论供应链成本控制论文篇五
文章类型：参考文献参考文献格式本文是一篇参考文献，从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。以下是整理好的关于企业施工成本管理控制毕业论文参考文献，供大家参考。
论供应链成本控制论文篇六
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略。
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
3结束语。
总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。
论供应链成本控制论文篇七
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是小编为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。
一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。
传统的备货型(mts：make-to-stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ato：assemble-to-order)、订单生产型(mto：make-to-order)、面向订单设计(eto：engineering-to-order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用pest法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，swot法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。
一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。
二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。
三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。
四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。
20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如vmi、jit等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
jmi模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。
这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
vmi模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在jmi和vmi的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。
它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
cpfr的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。cpfr采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的'管理。
在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。
对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。
采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现ipd(集成产品开发)模式。项目团队充分利用va/ve(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。
当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了o2o的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了5.9%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。
如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。
在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。
陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”
虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。
宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。
陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的kpi考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个kpi的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”
这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。
目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。
陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。
不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。
从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。
宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。
另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。
比如在上海奉贤建立了亚太区最大的dc(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个dc的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域dc，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。
同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ittc)。
这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。
国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。
我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。
我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。
物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。
在物流运营与操作层面，要充分利用gps、rfid、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。
论供应链成本控制论文篇八
2)如何优化汽车空调企业的库存管理。
6)基于abc分类法的南通烟草物流中心库存管理研究。
7)随机需求下具有有效期的易变质物品的库存管理。
10)供应商管理库存对牛鞭效应的抑制。
11)备件库存管理的改进型abc控制法。
13)军工企业库存实施vmi管理模式研究。
15)基于sd的食用油料生产流通多级库存管理模式研究。
16)医院会计如何做好库存物资管理。
17)电子商务环境下基于供应商管理库存的集群供应链优化研究。
19)供应商统领下的库存管理与零售商之间的收益分享--基于对季节性商品采购的思考。
20)库存管理方法在润滑油销售企业的运用。
21)浅谈漳泽发电分公司物资零库存管理。
24)基于c医疗器械制造型公司的精益库存管理。
25)w公司上海工厂库存管理的改善研究。
26)基于vmi的tl企业库存管理与成本研究。
27)劳动力、库存、管理效益三大问题受关注。
28)物资管理信息系统助挖潜增效。
29)烟草企业库存物资最优化管理问题研究。
30)装备库存物资计价核算管理问题全视角剖析。
34)论加强和改进铁路企业存货管理有效控制库存风险的具体对策研究。
36)基于数据采集技术的优化库存管理。
40)基于系统动力学的第三方物流管理库存模型。
41)汽车经销商售后零部件可视化库存管理。
42)电子商务环境下的企业库存商品管理研究。
43)分析油田物资库存精细化管理的有效途径。
44)化工设备零备件的采购和库存管理。
45)工业零部件制造企业多级库存管理模型研究--以s公司为例。
46)基于联合库存管理模式的成品油库存管理研究。
47)多元素abc分类法在连锁超市库存管理中的应用。
48)浅谈改善通讯企业库存管理的策略。
50)基于供应链管理的船艇导航设备库存控制研究。
52)浅谈z计量设备公司维修备件库存管理的经验与体会。
54)供应商管理库存的策略与运营分析。
55)如何优化企业库存管理与控制之我见。
56)对物流管理中库存管理现代化的几点探讨。
57)浅谈农村商业银行库存现金管理存在的问题及对策。
61)erp在兰州石化采购与库存管理中运用效果分析。
62)基于mpg法的汽车行业零部件库存管理研究--以某汽车企业为例。
63)浅谈房地产去库存新政下的住房公积金管理。
64)基于eoq模型的服装制造企业原材料库存管理研究。
65)电力企业库存管理风险分析及应对措施。
66)库存备件abc分类管理的改进。
73)基于条形码技术的政府备件采购管理与库存控制策略的研究与应用。
74)医院会计如何做好库存物资管理浅谈。
75)基于triz的库存物品先入先出管理实现方法研究。
78)基于代储代销模式下的石化企业物资库存优化管理。
79)浅谈新形势下如何加强行政事业单位库存现金管理。
81)基于信息技术库存管理的宏观经济效应。
83)基于系统动力学的a医药超市库存管理研究。
84)国库现金管理熨平国库库存波动的方法探究。
86)国际承包工程项目的物资零库存管理。
88)电子商务物流管理中库存控制的体验式教学研究。
92)基于精益模式下的设备备件库存管理模型。
93)大数据时代基于云会计的企业库存管理研究。
94)基于梯次存贮模型的供应链管理库存控制策略。
95)电子商务时代企业库存管理相关问题思考。
96)考虑风险规避的`供应商管理库存契约模型。
97)a钢材有限公司钢材库存管理优化研究。
99)浅述丰田库存管理对我国汽车企业库存管理的启示。
101)工厂化育苗库存管理的优化方法研究。
103)基于库存管理与均衡销售的卷烟购进调控研究。
105)信息化助推北京中丽双单位库存管理模式落地。
113)jmi和传统库存管理模式下牛鞭效应比较。
116)供应商管理库存协调机制研究现状综述。
117)大型化工企业设备及零备件采购和库存管理。
118)浅谈卷烟辅料库存管理存在的问题与改善方案设计。
119)买手与s&op双重模式下的服装库存协同管理研究。
120)钢铁企业成品库存智能化管理可行性研究。
123)油品销售企业的库存管理研究。
124)航空制造业中的物料采购与库存管理设计。
126)库存不精确情形下的生产运作管理。
127)流程管控视角下电子商务企业物流库存管理研究。
128)基于鲜活农产品供应链供应商管理的库存协调研究。
129)改变传统采购模式推进物资库存管理探析。
133)浅谈机械加工行业的物资管理调研报告--如何有效降低库存。
134)我国制造业企业库存管理的现状问题和对策研究。
135)基于作业成本法下的企业库存管理控制。
137)模糊需求环境下考虑碳排放成本的库存管理。
138)针对库存分析和预测的企业物资仓储管理系统研究。
140)生产制造企业vmi库存管理研究。
论供应链成本控制论文篇九
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论供应链成本控制论文篇十
摘要：:在农业水利工程建设中，工程成本是影响工程质量、工程进度控制和工程效益的重要因素。该文详细分析了我国农业水利工程建设中成本管理控制方面存在的问题，如成本管理体制不建全、管理手段滞后、成本绩效考核制度不建全等问题，并针对成本管理提出有效管理措施和相关建议，以期为农业水利工程建设成本管理提供参考。
关键词：:成本管理;农业;水利工程。
引言。
农业水利工程成本是指在我国农业相关的水利工程中，为能够保证施工项目顺利完成交付使用，所由施工方支付的各种费用的总和，具体包括项目建设施工材料费、人工费、现场管理费、餐饮费和办公费等。为保障我国农业水利工程项目可以如期圆满建成，使企业获取最大利益，就需要科学的管理及使用每一笔资金，对各项成本实施科学的管理控制。
1存在的问题。
我国农业水利工程中很多项目都未实现成本管制体制中对权利、责任和义务的结合，未严格落实各部门人员的责任，在管理体制的激励中并未明确人员和利益分配相挂钩的条文，缺乏健全的成本管理体制。许多成本管理人员的法律意识淡薄，对成本管理缺乏重视，不重视岗位责任，默认合同精神，因此给获得更大的经济效益造成了严重阻滞［1］。
1.2成本管理手段滞后。
由于农业水利工程建设中的成本管理工作包括许多系统和部门，是一项复杂的工程，与各部门、各系统的紧密配合和积极协调相关［2］。任何部门或环节出现问题，都会使整个工程受到不同程度的影响，甚至可能造成无法挽回的损失。所以，必须要有一套科学、先进的管理模式，为我国农业水利工程提供强而有力的后盾，才能够使农业水利工程顺利竣工。但纵观我国当前农业中的水利工程在项目成本管理控制上手段滞后、无法良好协调各个子项目、未广泛利用成熟的计算机网络技术、工程成本管理上只将计算机技术应用于预算环节，各项资源闲置未能物尽其用，使我国农业水利工程成本管理水平迟迟无法得到优化和提升。
1.3成本绩效考核体系不健全。
目前，我国农业水利工程在项目成本管控上过于追求形式，太过重视文字层面，未形成正规的奖惩机制，成本绩效考核体系亦不健全，致使成本管理措施缺乏执行力度、成本管理工作无序，直接影响农业水利工程项目的有效成本管理控制［3］。
农业水利工程成本管理控制工作中，部分人员无法确定成本管理工作的重点，清晰掌握工程的开支情况，严重的在支出某些费用时未经过财务部门的签字盖章，造成成本管理工作混乱无序、成本信息渠道闭塞以及信息严重失真，无法通过报告准确体现出资金的实际去向。
2.1加强工程项目管理。
应进一步推动分包竞标机制的开展，吸纳更多企业参与议标，实现由于竞争增加而令合同价格更加经济。在竞标过程中，政府机构应严格监督审核，保证竞标过程公开、透明，竞标结果公平、公正;应对分包合同增加规范性，在内容上提升新分包招标文件和合同文本的详细性，将双方的权利和义务条款进一步细化，避免出现在工程建设的过程中发生纠纷;要规范分包管理，企业的权利在选择分包及采购集中施工材料后会相应的增加，所以要规范管理、设立完善的制度;应在工程、合约和人力资源部门联合组成小组开展分包选择工作，采购施工材料则应物资及工程部门共同参与;应管理好施工现场，农业直接关系到我国经济以及民生，将每项农业水利工程中涉及到的制度落实到位，对建设施工现场作业人员严管管理和监督，签订责任书，明确项目经验在工程建设中应尽的职责和义务，并纳入到绩效考核中，对工程进度、工程质量和安全管理工作的效果定期进行考核。
农业水利工程中的管理者均应签订责任协议书，明确工程建设的责任和成本。其中，责任是指由责任者的.可控程度所衡量的应由责任者所承担的成本。如果实际施工资金超出责任成本是相关人员计划不准确的结果，需要按实际情况来对责任人进行经济上的考核，对相关负责人进行处罚，如扣除一定工资;如工程在质量、进度均符合施工计划的前提下成本比计划更低，则应对相关责任人进行奖励;其次，将工程施工人员的工资待遇直接与农业水利工程的成本管理控制挂钩，并签订相关责任书，使全部工作人员均能够意识到自己工资将直接受到工程成本的影响，从而充分重视成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析会议的方式，定期分析和评价施工过程中使用的费用，分析费用超本的原因，并根据导致问题的原因给出相关的整改意见，根据整改目标落实施工下阶段的成本控制计划。
3施工材料的管理。
施工材料的管理是成本控制中的关键环节，施工材料物资必须要按照相关规定定期盘点清查，避免存在材料物资的积压浪费情况，做好施工材料的管控，避免出现材料变质或者失窃的现象;应该做好施工现场作业的监管，避免因为不科学的施工方法而造成返工，从而增加材料成本［4］。首先应明确划分材料采购供应范围，主要施工材料必须进行集中采购，零星材料应由工程项目部自行采购，工程主管部门应该确定材料的购买价格范围;其次在计划管理方面要坚持先算后供的原则，在工程施工之前，相关部门要根据施工设计图纸进行投标预算，提出施工材料需用规划、用材计划或者工料分析报告上交材料设计部和工程项目部;最后应该对施工材料的采购、供应、验收、存储和核算等各个流程的工作职责和权限进行明确的规定。另外还应该从节约出发，对可以回收利用的材料进行回收处理，降低材料成本。
4施工机械使用费控制。
科学合理地选择和使用施工机械设备，对水利工程施工成本控制具有非常重要的意义，特别是对一部分大型水利工程而言，其施工环境条件复杂多变、施工技术要求难度大，需要用到很多类型且数量较多的施工器械。在决定如何对施工机械设备进行组合使用时，必须要以符合施工实际需要为前提，同时还应该综合考虑机械使用的综合成本［5］。在施工过程中，机械设备的使用费通常是由台班数量和单价确定，为了更好地对施工机械设备成本费用进行控制，提出4项措施。首先应该科学安排施工作业，强化机械设备的租赁管理，避免因为不合理安排施工而让大量设备处于闲置状态;其次必须要做好施工设备的调度，尽可能地减少窝工的情况，提高设备利用率;要做好施工设备的日常维护保养工作，确保机械设备能够处于最佳运行状态，不会因为设备故障而影响施工进度，从而造成成本的浪费;最后要确保现场施工人员和机械操作人员之间能够有效沟通、密切配合，从而提高机械设备施工效率。
5结束语。
为提升农业水利施工企业的市场竞争力，需要控制农业水利工程的成本，通过成本的管控提升企业战略发展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理体制不建全、管理手段滞后、成本绩效考核制度不建全等问题，并针对成本管理提出有效管理措施，实现科学合理的控制成本，保证农业水利工程的顺利进行，使企业的经济效益得到最大保障。
参考文献。
论供应链成本控制论文篇十一
摘要：物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
2.1没有树立“第三利润”的理念。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
2.2没有建立协同竞争的意识。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
3.1企业内部网的概述。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
3.2企业内部网的应用需求。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的`多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
4.1联想集团的物流供应。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社会化平台供应链模式。
在,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
5结语。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
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论供应链成本控制论文篇十二
供应链金融是运用供应链管理的理念和方法，为相互关联的企业提供金融服务的活动，其实质是为供应链链条上的企业提供的金融服务，这种服务穿插在供应链之中，同时也是贸易带动下的金融与物流服务。其主要模式是以核心企业的上下游为服务对象，以真实的交易为前提，在采购、生产、销售等各个环节提供的金融服务。由于每家企业都有自己的供应链，展现在我们面前的就形成了一个庞大的供应链金融网络。不同的企业把自己的服务产品化，并赋予不同的产品名称，但这并不会改变供应链金融的本质。
中国银行行长陈四清认为，供应链金融指金融企业与物流企业在供应链链条上寻找核心企业，并对其上下游企业融资。银行业目前主要通过与电商企业、物流企业进行合作来发展新的市场领域。电商和物流企业都拥有庞大的客户群，银行通过它们可以轻松地介入某一行业或领域。
供应链金融具有很多益处：第一，能够为众多中小企业提供融资服务；第二，能够提高银行贷款的安全性；第三，能够加快货币资金的流转速度；第四，能够快速提供经济预警；第五，能够促进多业融合，跨界经营，增强经济创新的动力。
二、供应链金融发展的特点。
从发展的角度来看，供应链金融主要呈现出以下特点：
1.金融业与物流业两业融合发展。
供应链金融业务创新主要来源于金融产品创新，如银行业与物流业相结合可以创造出以下新产品：订单融资、保单融资、电商融资、金融物流、贸易融资、应收账款质押融资、预付账款质押融资、进出口项下质押融资、仓单质押、动产质押、担保品管理、保兑仓、保理仓、融资租赁、互联网金融等，这一系列新产品都需要与物流企业进行合作。
金融与物流都是交易中介，金融是付款的中介，物流是付货的中介。物流企业要保证货物的存在与交付，无论交易形式如何变化，只有货物交付才能代表交易的最终完成。
2.金融与物流融入电子商务平台。
几乎所有的电子商务公司在提供交易平台的同时也提供融资平台，因此其网站必然具有两个方面的功能，其中一个是融资功能，另外一个是物流功能。为面向买卖双方开展融资，各主要商业银行、股份制银行都推出了专门针对电子商务的融资产品。金融、物流与电商三者紧密联系在一起，就产生了一种新的业务形态，即网上交易、网上融资、网下交付。
电子商务改变了传统的交易方式。电子商务环境下，交易不再受制于时空限制，交易环节缩短，碎片化订单能够更好地反映真实需求，快速交易要求快速交付，能够为小企业提供销售市场，降低它们的融资和交易成本。
3.互联网金融潮流兴起。
开始出现互联网金融，这是一种利用互联网技术完成的金融活动。这个定义是比较宽泛的。互联网金融活动突破了时间和空间的限制，大幅度降低了金融门店的交易成本，其主要表现为网上银行、个人对个人(p2p)网络借贷、电商融资、基金理财、第三方支付、市场担保贷款等形式。
对非金融机构来讲，互联网金融主要指余额宝等活期理财增值服务，它们之所以会介入金融或类金融业务，其主要原因就是所有平台企业都看上了交易中的资金沉淀这一点。当然，其前提是供应商同意延期回款，大的电商可能半年才回款，有的一两个月回一次款，因此它们的特点就是大数据、小微贷，而绝对不会一次性贷给企业上亿元的资金，因为这样风险太大。
对金融机构来讲，互联网金融主要表现为网络银行业务，如工商银行的网络银行业务占到了全部业务的78%，平均每秒就有6500笔业务产生。
4.在线供应链金融平台化。
接下来再谈一谈在线供应链金融。招商银行副行长唐志宏认为，供应链金融的线上化并不改变供应链金融的实质，却改变了供应链金融的业务模式与风险管理技术。其特点有三个：一是发展行业金融、平台金融、生态金融。二是加快放贷速度，简化操作，提高效率。过去，银行对企业放贷至少需要一个星期的时间来进行审批，而现在借助在线供应链金融，提出申请后只需要四个小时就可以放贷了。三是利用大数据来管控风险，可以做到信息对称。
5.大宗商品在线交易艰难前行。
商家对顾客(b2c)电子交易在零售业取得了成功，但大宗商品电子交易平台的经营却遇到了困难。究其原因，主要包括七个方面：一是线上交易量不大，买卖双方仍然习惯于传统模式；二是政府限制远期合约交易，对上线交易吸引力减小；三是系统开发与运营成本较高，许多企业资金不足；四是竞争激烈，目前有800家左右的大宗商品电子商务，其模式大同小异，电商集中度不高；五是与物流实体脱节，信息系统不统一，仓储运输环节能力不够，动力不足；六是大额交易，其合同与结算比较谨慎；七是大宗商品电子商务中，企业自营的平台比较多。宝钢、鞍钢、首钢都建设了自己的电商交易平台，销售自己而非其他钢铁厂的货物，这样的自营平台试图整合交易客户的内部供销链，而交易客户因存有疑虑并不愿意上线。大宗商品电商化应该是今后发展的方向，市场量大，是生活品的十多倍，其突破口可能在于金融与物流的相互结合，即融资与货物监管相结合。
6.在线融资业务需要综合考虑众多因素。
很多电子商务公司开展了在线融资业务，开展这些电子商务业务必须综合考虑以下因素：一是在线融资产品设计与规则、信息系统与金融机构接口、授信额度及管理、融资客户的关键信息；二是融资管理因素，如账户、贷款、保证金、货值、流水、时间、合同号、预警等；三是货物监管因素，如监管地、库、位、合同、质物清单、总额、折扣、底线、人员、权限等；四是仓储系统因素，包括进出存、盘点、移位、补换货、查询、单证、标志、登记、公示、过户等；五是收费与结算因素，如多点、多客户、多货主、多银行统计、信息报送等；六是征信因素，如企业基本资料、评估报告、预警报告、证据、视频等。
在线融资业务必须考虑所有相关要素，这是一个非常复杂的系统，很少有企业能够把这一整套做全。
三、供应链金融发展的情况。
总体来看，20xx年我国质押融资的情况非常不好，经济增速放缓，产品全面过剩，行业风险过大，资金链条产生了多米诺效应，一个行业接着一个行业的资金链断裂，导致官司增多，全行业诚信体系正在经受严峻的考验，从贸易商传导到了生产商，从内资银行波及到了外资银行。
20xx年，信用问题已经危及到了供应链上的核心企业，造成了全链信用风险，上下游企业账期过长，赊欠严重，透明度差，企业重组、人员变更等对链条的信用产生了严重的影响。在面临生死存亡的威胁时，企业诚信缺失状况严重。20xx年多数企业选择不还钱，金融机构遭受多方冲击，在钢贸事件中遭受损失最大的就是银行，银行成为最终的承担者。可以说，银行对质押融资是又爱又恨。
上海钢贸事件所暴露出的企业联保制度的弊病，其实就是企业之间的关联串通，一家企业贷款，四家企业进行担保，贷款100万元的时候其他企业还有能力进行补偿，贷款一亿元的时候谁都不能互相担保了。
最近，电商融资风险问题备受关注。电商的信用从何而来，一家电商的注册资本为两亿元，而其运营的资本是四千亿元，这个风险是极大的，因此电商需要进一步积累信用。
四、大数据背景下供应链金融的特点。
在大数据背景下，供应链金融出现了一系列新的特点：一是速度快。交易的速度快，付款的速度快，要求我们物流的速度也要快。二是流程标准化。流程标准化实现之后进一步实现了信息化。大家之所以相信余额宝，其根本原因就在于它的流程是标准化的，并且实现了信息化，它的规则是透明的，是不会轻易变动的，进而实现了平台化。三是融合化。制造业、商贸业、金融业、物流业与市场之间形成了相互融合的局面。
上述特点要求我们在相应的物流业务方式上，也要发生改变，即快速响应、快速分拣，以满足小批量、多批次、可视化、网络化等的需求。同时，上述特点也会对物流设施的规模、布局、构造等产生影响。过去，一个仓库只租给一个货主，现在是一个货架就有六七个货主，且进货频次加快，由原来的一个月进一次货到现在的一个星期进一次货。物流企业必须尽快适应这种业务节拍。
五、大数据应用的条件。
当前我们做供应链金融，实际上就是借助大数据来控制供应链金融的风险，只有通过大数据来全方位地了解企业信息，才能更好地判断企业信用的好坏。
目前，大家异常关注大数据如何使用这个问题。本人认为，要使用大数据，必须具备以下几个条件：
第一，要确保基础数据的.真实性。使用大数据，要求基础数据必须是真实的。比如，地方gdp之和超越国家总量，利用集装箱重复装卸计算吞吐量，关联企业互开发票增加销售额等，会致使数据失真。
第二，数据要能够聚焦成指标。数据如果不能形成指标的话，对我们来讲是毫无意义的。
第三，不同数据体系之间要互联互通。部门数据、行业数据、企业数据相互割裂，大数据无法发挥其应有的作用。
第四，要积累准确的参数。在实际工作中，基础参数极为重要，特别是临界参数，也就是那些将要发生方向性变动的参数。
第五，要具有先进的数据应用理念。数据是客观的，但也与数据使用人的认识和判断有关。回顾金融危机爆发后我国所采取的应对措施，之所以与其他国家的办法不一样，就是因为我们使用数据的理念与西方国家不同，当年我国通过四万亿元投资来刺激经济的理念就源于凯恩斯主义。
六、供应链金融发展的趋势。
1.向信用担保方向发展。
电商企业根据自己所掌握的数据，对客户的业务与信用进行分析，在安全范围内提供小量、短期融资，将沉淀在网上的无成本资金盘活。
2.向实物担保方向发展。
房地产、货品、仓单仍然是主要的担保物，应收和预付背后也要有真实的贸易存在。
3.向商贸、金融、物流一体化方向发展。
最近出现的深圳式供应链金融融资模式，其整个过程具体如下：研究需求—设计(发现)产品—委托加工(收购)—融资、支付—掌控物流各环节—海关两检—销售通道—货物交付。这是一种把金融、贸易、生产糅合到一起的供应链管理模式，该模式在各个行业都可以应用。
4.向电商、金融、物流合作平台方向发展。
电商、金融、物流合作平台是大数据的汇集者。交易平台与物流系统集成，与支付系统集成，与交易融资系统集成，实现信息流、资金流、物流、商流的统一，确保交易资源真实可靠，贸易行为真实可靠，担保物变现渠道畅通，担保物价格波动监控实时等。
七、如何为供应链金融提供更加安全的发展环境。
第一，要改变考核体制与机制，既不要填鸭式贷款，也不要釜底抽薪。上海钢贸事件的爆发就是一个填鸭式贷款非常典型的例子。在四万亿元投资的刺激下，银行追着向企业填鸭式贷款，结果企业一用就出事，这实际上就是供大于求情况下出现的诈骗行为。我们既不要在同一地点再次跌倒，也不要跌倒后就不爬起来了。有些中央直属企业退出供应链金融业务，实际上就是跌倒后不再爬起来的行为。
第二，重视大数据，用好大数据。在行业判断、企业评估、风险控制中要让数据说话。
第三，构建供应链网络金融体系。当前，单条的、短的供应链风险无法避免，必须把眼光放大到整个供应链网的范围之内，才能发现到底是哪个点上出了问题，会不会传导以及何时会传导到这条链上来，要防患于未然。
总之，希望供应链金融有一个良好的发展环境。
论供应链成本控制论文篇十三
摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。
关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新。
创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。
供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性。
核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。
(一)备件需求管理方式的基本流程。
首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：
(二)备件使用等级及采购优先级。
为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。
(三)备件需求计划及年度预算调整。
商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。
(四)集中采购与备件共享。
为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。
(五)反馈及考核体制。
为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。
四、未来供应链创新优化的方向。
从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：
(一)开展机组差异性分析。
目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。
(二)建立快速响应供应链(qr)。
备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。
(三)备件共享、结算问题解决。
由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。
(四)主要供应商联合贮备。
目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1。
[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1。
论供应链成本控制论文篇十四
供应链及其管理的相关概念。美国学者史迪文斯（stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链（supplychain），它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”供应链管理（supplychainmanagement，简称scm）指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理，其目的是将顾客所需的、正确的产品（rightproduct）在正确的时间（righttime），按照正确的数量（rightquantity）、正确的质量（rightquality）、正确的状态（rightstatus）送到正确的地点（rightplace），即“6r”，并使总成本量最小。
莲藕型供应链存在的问题。传统的供应链好比是一根莲藕，供应商、制造商和经销商是相邻的藕节，藕节中的空腔是用来运输水分和养料的，这就好比供应链中物流、信息流和资金流的传递。然而由于藕节与藕节之间有藕结的存在，营养物质并不能极为顺畅地从一个藕节流动到另一个藕节，这象征着物流、信息流和资金流并不能在整条供应链中实现流动的畅通化。当外界有一把刀对准藕结砍下去时，莲藕便会由一个整体被分为若干段孤立的藕节，这象征着传统的莲藕型供应链的不稳定性，在有突发事件爆发时，供应链可能会承受不起沉重的打击而出现断裂甚至崩溃。今年爆发的sars事件就暴露出了当前供应链存在着的相关问题，揭示了令人担忧的莲藕型供应链的弊端。
预测需求与实际需求之间的矛盾。莲藕型供应链是一条联结供应商到用户的物流、信息流、资金流的集成统一体，物流、信息流、资金流贯穿于整条供应链的动态运作过程。在当今信息社会，信息已成为企业生存和发展的最重要的资源，是企业把握市场动态、预测市场需求，从而制定相应生产计划的凭借标准。但在莲藕型供应链中，供应链流通路径过长，藕结对信息的阻挡和歪曲都造成需求预测的困难。在sars事件中，突发事件引起了信息流的连贯性断裂、消费者需求不可预知或难以预知的现象。例如，消费者对口罩等商品需求的萌发与生产企业的需求预测之间出现了断层：需求呈几何级数的激增态势，而制造商所接收到的信息只反映前一时期的市场需求。
供给能力与突变的需求之间的矛盾。一个正常运作的市场是供需平衡的，当双方力量不平衡时，价格的变化，即价格机制会发挥作用，促使市场出现新的市场均衡（marketequilibrium）。但面对突发事件，这一规律还来不及发挥作用，藕结的阻挡作用就已凸显，制约着供应链的快速准确反应，这就出现了两种可能：一种是需求暴增。此时，企业长期以来优化供应链、不断追求的零库存遭到当头一棒，库存减少和需求暴增的矛盾难以调和。sars出现时引起了抢购板蓝根和白醋的风潮，而企业的原材料供应、生产制造能力极其单薄，相关商品出现了严重的断货，使市场需求激增的良好机会被白白浪费。另一种是需求狂减。如果说需求的暴增所带来的问题是企业甜蜜的痛苦，相信需求狂减就实在让人笑不出来了。sars的冲击使一些行业（如餐饮业、旅游业）和一些中小企业面临前所未有的困境，缺少客源让这些企业几乎陷于瘫痪，整条供应链都遭受了沉重的打击。
二、基于突发事件的藕节型供应链。
突发事件的含义。突发事件是指由非预见性、外在因素引起的突然发生的事件。
基于突发事件的藕节型供应链。藕节型供应链是供应链中的企业形成利益共同体，利用现代化的管理信息系统技术管理供应链，减少作业的中间环节，从而达到反应最迅速和整体利益最大化的新型的供应链。具体来说，就是要把莲藕型供应链转化为藕节型供应链，即将若干藕节整合成一段藕节。在一段藕节里，营养物质能畅通无阻地流动，这意味着在整合后的供应链中，物流、信息流、资金流能迅速、畅通、高效地流动，而原本由藕结隔断的供应链各环节也成为一个利益共同体，休戚相关，荣辱与共。当外界有一把刀对准藕节砍下去时，藕虽断丝仍连，这就象征着在有突发事件爆发时，供应链各环节面对危机仍能保有一定的联系，不会出现全盘崩溃的局面。
藕节型供应链与莲藕型供应链比较。企业关系：企业之间的关系由松散的相互牵制的合作关系转化为密切结合的利益共同体。在莲藕型供应链中，尽管大部分的企业都宣称要建立供应链联盟，但“藕结”的存在使得各企业仍然是“大难临头各自飞”，由此得知，仅仅凭信任和契约是不足以制约企业的，松散的利益关联使供应链遇到危急时刻仍然是牺牲品，只有建立紧密的利益共同体才是供应链创造效益、规避风险的保障。利益共同体的建立也并非一蹴而就，需要各环节的`共同努力。如制造商应选择主要的供应商与之建立长期的合作伙伴关系；经销商和制造商根据市场需要，共同设计和开发产品；最终利益的分配也要在这三个节点企业中都有所体现，从而达到整条供应链共同面对市场，对外一致，利益共享，风险共担的目标。
利用藕节型供应链链路短、反应迅速的特点，建立灵敏的预警系统与迅速的反应模式。藕节型供应链作为一个整体而存在，在有突发事件爆发时，它固然能“藕虽断丝仍连”，但谁也不愿看到藕断的局面，所以为了把风险、损害降到最低，应给藕节型供应链套上一件“防弹外衣”，这就是建立预警系统。企业应设立并完备自己的情报信息网络，保持联络畅通，对营销环境中有可能威胁企业生存和发展的信息做出科学预测，分析危机出现的可能性及出现后会对企业产生的负面影响，以此来调整自己的生产和经营。突发事件爆发之突然有时并不是企业能预料到的，因而针对突发事件，预警系统更应发挥的作用是敏感捕捉由突发事件引起的市场需求状况变化的信号，对有可能大规模影响企业经营的需求走势做出预先示警。当sars爆发之初，市场上相关商品出现热销时，预警系统应灵敏地嗅到该局面之后隐藏的巨大商机，供应链上各环节应据此加快对商品的制造、分销。在抢购风潮愈演愈烈，市场呈现出过度需求时，预警系统也应预测到该畸形消费对企业生产经营能力以及供应链运转带来的威胁，提醒企业尽快采取措施抑制需求。可见预警系统不仅应在突发事件爆发之前发挥作用，还必须贯穿始终，密切关注一切有可能对企业构成威胁的因素。
对供应链上各节点企业进行战略整合，实现藕节型供应链的战略目标。藕节型供应链最大特点就是一体化的加强，使上下游各企业真正融合在一个利益圈里。在传统的莲藕型供应链中，各环节是作为相邻的藕节而存在，虽然大家是共同处于一条供应链中，但之间的关系存在对抗，一方是“赢家”，另一方是“失败者”，双方的每一个行动的出发点都只是自己的利益，这种“近视症”的危害在市场突然出现激烈动荡时将出现级数倍增长，企业在面临危机时，不顾及其他环节的利益，单纯、盲目地从自身出发，这虽然在短期内为自己减少了损失，但作为供应链中的一环，其行动可能会对其他环节造成致命的打击，因而从长远来看这种行动不过是“搬起石头砸自己的脚”。建立藕节型供应链是实行横向一体化，即实现相邻藕节的真正一体化融合，这要求供应商、制造商、经销商之间相互沟通，以便形成深层次的战略合作伙伴关系。这种关系不仅仅靠合同、契约来维持，更需要利益的保障，并在此基础上上升到无形的心理意识领域——彼此信任。信任的建立基于：患难与共、关系的连续性和政策的一致性以及频繁沟通。在有突发事件爆发时，单个企业首先想到的会是供应链的整体利益，一方会关心另一方的利益，任何一方在采取行动之前都会考虑自己的行动将对另一方所产生的影响。
充分利用第三方物流。在整合后的藕节型供应链中，物流的传输虽与整合前相比，能以更快的速度流通，但企业若仍然把整个物流的责任全揽下来，不利于宏观调控，同时也让整条供应链负担过重，因此，建立第三方物流，把一部分业务外包出去，是实现藕节型供应链轻装上阵、提高作战灵活性的一个必要武装装备。在传统的莲藕型供应链中，企业实行的是纵向一体化物流系统，负载在有形物料、成品上的需求信息和供应信息都是逐级传递的，因此上级供应商不能及时掌握市场信息，对市场信息的反馈速度较慢，从而导致需求信息的扭曲。此外，传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划，导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法满足，这样一来企业就因为物流系统管理不善而丧失了机会。当市场上爆发突发事件引起需求急剧波动时，传统物流系统的僵硬和脆弱就暴露无遗了。在突发事件爆发时，第三方物流能有效弥补企业反应迟缓、物料运输落后的不足，让商品能在更短的时间内到达有需求的顾客手中。
三、现实运用分析。
贝利控制公司（baileycontrols）的总部在美国俄亥俄州，它每年为大型工厂生产控制系统达3亿美元。它把某些供应商看成是自己企业的一个组成部门。该公司最近把2家供应商直接导入它的存货管理系统。每个星期，贝利公司通过电信网络给以加拿大蒙特利尔为基地的电子未来公司预测在之后6个月材料的需要量，以便为未来电子公司增加存货。当存货低于警戒水平时，贝利公司的员工通过激光扫描仪通知未来电子公司，使该公司立即发货。对供应商来说，这样做虽然增加了存货成本，但大批量的订单能抵消额外的费用。这是一个双赢的合伙战略。贝利公司的做法体现了藕节型供应链的特点，企业间关系发生了质的变化。这样做，不仅提高了企业对环境的适应性和抗风险能力，使之对于迅猛变化的环境能灵活敏捷地做出有效反应，而且能将现有资源进行优化组合，让产品能在供应链流程中比竞争对手更快地实现从厂家到顾客手中的转移，快速而全面地满足市场需求。
参考资料：
1.陈荣，《物流供应链管理》，东北财经大学出版社。
2.马士华，林勇，陈志祥，《供应链管理》，机械工业出版社，2001年。
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论供应链成本控制论文篇十五
论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考，详细内容请看下文。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现明显的国际化和一体化。竞争也不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之问的竞争，为了使企业在市场竞争中立于不败之地，必须对供应链战略合作伙伴进行科学的评价与选择，从而保证整条供应链的效率和稳定性，使企业在激烈的竞争中保持自己的竞争优势。
为了提高市场竞争力，保持不败之地，企业积极寻求新的管理模式，供应链管理下战略合作伙伴关系应运而生。处于竞争日益激烈的商业环境，为降低生产成本，降低库存，改善产品的质量，战略合作伙伴的选择尤为重要。本文通过对对供应链管理中战略合作伙伴选择中潜在的问题分析，提出战略合作伙伴选择相应的对策及方法，进而更好的选择供应链战略合作伙伴。
1.1本文的选题背景。
20世纪90年代以来，由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品周期不断缩短，企业面临着开发新产品、缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进客户服务的压力。这些压力归根到底是要求企业对市场做出快速反应，源源不断地开发出消费者需要的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
21世纪全球竞争主要有以下几个特点：(1)信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高;(2)产品研发提升到企业竞争的重要地位;(3)全球化市场的建立和无国界竞争的加剧;(4)用户个性化、多样化需求的出现;(5)全球化技术支持和售后服务。而企业也面临着挑战：(1)缩短产品研发周期;(2)降低库存水平;(3)缩短交货期;(4)全球性技术支持和售后服务;(5)可持续发展的要求;(6)用户的要求越来越苛刻。在这科技迅速发展、世界竞争日趋激烈、客户需求不断变化、企业面临的压力日益增加的形势下，传统的“纵向一体化”的模式暴露出了许多缺陷，它增加了企业的投资负担，迫使企业从事自己并不擅长的业务，导致了在每个业务领域都直接面临着众多的竞争对手，增加了企业的风险。
在这种情况下，一种全新的管理模式“横向一体化”的管理模式应运而生，它使企业集中自己的核心优势，就是利用企业外部资源迅速响应市场需要，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其它企业加工。例如，福特汽车公司的festival车就是由美国人设计，在日本马自达工厂生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业的外部，这样做的目的是利用了其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题。赢得了产品在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。如何选择与自己企业最合适的战略合作伙伴也说成了一个新的、炙手可热的研究课题。
1.2本文研究的重大意义。
供应链战略合作伙伴关系形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之问。形成的原因通常是为了降低供应链的总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之问的交流、保持战略合作伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，选择了合适的战略合作伙伴必然将使核心企业在很多方面产生一系列在传统的“纵向一体化”管理模式申所无法比拟的巨大优势，从而提高了整个供应链的竞争能力。然而，如果选择了不合适的供应链战略合作伙伴，所带来的破坏性也是十分巨大的。因此，对供应链战略合作伙伴的选择问题进行深入的研究和探讨是具有重要的理论意义和现实意义的。
1.3本文研究的主要内容及结构。
本文以现代供应链管理理论为基础，使我们更清晰的了解供应链战略合作伙伴关系选择的重要性，选择合适的战略合作伙伴能够提高整个供应链的竞争能力。通过分析来看供应链战略合作伙伴关系建立的益处与风险，进一步了解供应链管理中战略合作伙伴选择问题的现状，进而更好的进行供应链战略合作伙伴的选择，挑选出最合适的供应链战略合作伙伴。
从结构上看本文分成五章。
第一章：绪论。介绍选题的背景和意义以及本文的主要工作。
第二章：简单介绍供应链管理的相关的理论知识。
第三章：供应链战略合作伙伴选择问题的意义及必要性。
第三章：研究分析供应链管理中战略合作伙伴选择问题中的潜在风险。
第四章：供应链战略合作伙伴选择问题方法及策略。
第五章：供应链管理中战略合作伙伴选择问题的实例分析。
供应链目前尚没形成一个统一定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。它是指从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和客户的一个过程，传统的供应概念仅局限于企业的内部操作层面上，注重企业的自身资源利用。
后来供应链的概念注重了与其它企业之间的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终客户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，evens认为：“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的模式”。森尼尔和彼得认为：“供应链包括满足顾客需求所直接或闻接涉及到的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且还包括运输商，仓库，零售商和顾客”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
目前国内普遍接受的供应链定义是由马士华教授在2017年提出的，他认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个不断发展的动态网络结构系统，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户、客户的客户组成。每个企业是一个网络节点，节点企业和节点企业之间是一种需求和供应链紧密合作关系。一般认为供应链主要有以下特征：
因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链的结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
论供应链成本控制论文篇十六
摘要：供应链管理这一新型的管理模式已经改变了全球企业的动作方式，现代化企业间的竞争更多的是依赖于企业间供应链管理的竞争。鉴于供应链管理在国外的成熟发展，其在我国既有发展，又面临着严峻的问题。但当前中国的改革开放，市场经济代替计划经济为解决供应链管理所面临的问题带来了机遇。应该紧紧抓住这个机遇，努力建设我国的供应链。
关键词：供应链;管理模式。
1、1供应链内涵。
一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
1、2供应链管理的内涵。
供应链管理(supplychainmanagement，scm)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。scm帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
论供应链成本控制论文篇十七
作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。
2管理策略。
为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、rq策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、rs策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用s表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：
3.1充分引进信息技术。
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售erp系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的'实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化。
强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。
4结语。
综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
参考文献：
论供应链成本控制论文篇十八
内容摘要:随着电子商务不断深入的研究和发展,供应链管理逐渐引起重视。本文就电子商务环境下的供应链协同管理策略进行了探讨。
作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。
供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。
电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。
在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。
基于电子商务的供应链硬环境协同。
供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。
硬件基础设施建设。
硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。
电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。
供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。
另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(erp系统),一是客户关系管理系统(crm系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。
erp系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,erp系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。
crm系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。crm与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。
合同制度的建立。
对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:。
信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。
利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。
冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。
基于电子商务的供应链软约束协同。
供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。
在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。
供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。
论供应链成本控制论文篇十九
自约瑟夫・奈（josephs.nye）提出物流服务供应链概念以来，关于这方面的研究就在理论界渐渐展开，不仅包括国家之间的关系，还逐步引入到其他各种与国家竞争类似的关系之中，物流服务供应链的概念就从此产生了。
1.1物流服务供应链的含义。
物流服务这方面国内外学者研究还是很多的，但是对物流服务供应链的研究却比较少，当前还没有达成一致的看法。高宏军等提物流服务供应链是指由物流能力集成所形成的物流服务集成商为核心，顾客物流服务需求作为为原动力，通过链上各个节点企业之间所签订的合约对服务流、信息流和资金流进行很好的控制，控制链上所有的物流资源，将服务能力管理、服务流程管理、服务绩效管理与服务价值管理进行综成所形成的从单一物流服务分包商到物流服务需求的功能网链型结构模型；申成霖等认为，物流服务供应链核心企业是集成物流服务供应商，目的是为物流需求方提供全方位立体的物流服务。。整体来说，狭义的物流服务供应链可理解为：为提供一体化的集成物流服务，从上游的功能型物流企业到集成物流服务供应商再到下游的客户所形成的链条式供需合作结构；而广义的物流服务供应链则可以伸展至更上游的物流设施设备、信息技术等提供商，并包括中间所有企业或部门所组成的合作结构，为实现一体化物流服务需求而互相配合的组织。
构建lssc的目的是为物流客户提供满意的、及时可靠的物流服务要整合资源，通过发挥优势，利用整条物流服务供应链有形的物流设施设备和无形的物流管理知识，。通过提升lssc的物流服务品质，不只能降低直接客户的生产经营成本，更重要的是能够满足下游客户方方面面的需求，进而为生产企业在生产、物资、开销以及差异化等方面带来竞争方面的优势。现在总结lssc的特点如下：
（1）表现高度集成化。
围绕各种物流资源的迅速整合来满足客户需要。
（2）存在高度的复杂性。
从实质上讲，lssc是一个延伸到全国乃至全球的巨大物流网络，同时又很容易受外界环境的影响，因而它是一个开放的复杂系统。首先，从系统的整体来看，lssc包含分包商、集成商以及客户等很多企业，而且同类企业一般还有很多个，而不是一个，而每个企业内部又包含了诸多部门、环节。其次，从系统相互作用的复杂性来看，lssc的各个成员企业之间、企业内各部门之间都存在复杂的信息流、物流和资金流的交互作用，存在竞争、协同的关系，只从系统集成的角度看，就包含了技术的集成、文化的集成、资源的集成、现金的集成等。最后，lssc可以说是一个很容易受到外界环境影响的开放系统。
论供应链成本控制论文篇二十
摘要：有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调。
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本。
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的'时间和地点，如在零售业中，消费点就是pos机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应。
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（erp）、供应链管理（scm）、客户关系管理（crm）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献：
1.廖春良，程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理，(24)。
2.王凤彬，张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理，2004(2)。
3.马士华，林勇，陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社，
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