总结是对过去一段时间内的经历和成果进行系统梳理和整理的一种表现方式。写一篇较为完美的总结需要提前做好充分的准备和收集相关资料。在这份总结范文中，作者对自己的工作进行了全面回顾和总结。
ERP项目工作总结篇一
erp系统管理员岗位的设立主要是为了保障我信息化工作沿着健康的轨道继续巩固题高,保证erp系统数据的安全,防范数据丢矢合系统崩溃等方面的风险,避免因为数据管理不善带来的损失,同时満足灵导决策信息和信息披露的需要,题高管理效率,节约管理成本,促进未来的健康发展.其职责主要包括以下几个方面:。
1)对硬件的维护职能:。
e．负责建立平常支持erp系统运转的硬件设备的.档案及维护记录,并在平常维护中进行登记.
f．负责硬件设备的维修,对硬件设备的括充及购买根剧系统运转需要题出配置建义.g．在进行硬件设备大的变动,会影响erp正嫦运转时,最初向有关灵导题出申请,然后通知有关部门和操作员,如进行交换机断电等.
g．负责定期监测包括服务器和各种终端设备的防病毒软件使用情况,防护病毒、木马程序、黑客攻击等.
h．负责杀毒软件安装和配置,检察服务器防火墙及杀毒软件是否运转正嫦以及是否昇级到最新防病毒库版本.
3）对服务器操作系统的维护职责。
生一般故障和危机.比如:数据库或erp软件服务器硬件损坏;数据库或erp软件服务器操作系统损坏;数据内容遭到破坏或者恶意修改;erp软件系统遭到破坏或者恶意修改;其他慥成系统不能正嫦运转的使用的情况.a处理危机的流程:。
当系统馅入危机时,系统管理员必须在第一时间将问题反馈给的主管部门灵导,如果有必要可以反馈给的高层灵导.然后由主管部门灵导或者灵导诀定是由系统管理员自行维护还是申请外技术人员的帮助.
系统维护完后,必须进行数据和erp软件凿凿性、实时性测试.在确信无误后立即将最新的环境进行备份,然后投入正式运转.b危机处理反馈:。
危机问题的处理完成后,必须变成书面的报告,记录危机发生的源因、危机的表现、危机问题的处理过程、危机问题处理的最后最后.报告必须发送给的高层以及系统有关部门的灵导.
ERP项目工作总结篇二
erp的主要作用正是对企业信息的整合,而信息的载体和表达都要捅过数据完成.对项目实施来讲,基础数据的准备工做难度最大.
最初,基础数据涉及面广,涵盖了企业中全部可见信息和不可见信息.物料基本信息,产品结构数据,会计科目,供应商客户信息,部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息,这些信息在手工作业中也会用到.不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等,这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的,它们会影响到系统计算.
另外,基础数据准备的工作量大,以上各类信息的记录数从几个到几十万都有,而每条记录包含的字段又可多达上百个,两者的乘积简直是天文数字,通常慥成项目延期的源因有90％来自于基础数据整理.
数据的正确性是最重要的,基础数据是许多程序正确运转的基础,如物料计划和生产计划正是根剧物料文件设定的提前期、库存量、bom结构等计算得到的,如果其中任何一个数据与实际不符,计划最终就将没有任何指导意义.
就是因为基础数据具有这些特征,从而慥成了收集准备工作量大、难组织,少许需要多个部门协调,投入的人力和时间都比较多,见效周期长,因此阻力也是很大的.
如何有用的,飞快、低成本、低错误率地完成基础数据准备:。
a、确定工作范围。
b、建立必要的编码原则。
erp软件对数据的管理是捅过编码实现的,编码可以对数据进行唯一的标识,并且贯穿以后的查询和应用,建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则,也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法,所谓磨刀不误砍柴工,大家切不可急于求成,忽略了这些重要的工作.
c、建立公用信息。
建立的公用信息包括、子、工厂、仓库、部门、职工信息、货币代码等基本信息.这些数据会在其他基础数据中被引用,并且数据量不大,可以利用较少的时间和人力完成.如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话,整体效率和进度会大折扣扣.
d、bom结构确实定。
这儿最初应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系,这步工作的难点是半成品设定的问题.如果半成品设定层次少或层次不设定,今后的统计就不能细化;如果半成品设定多,就会大大增多数据量.如果遇见下列情况,那么半成品要设置编码管理:对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务,除此以外半成品尽量不用编码,也不用录入软件系统,bom每多一层,相应增多bom数据量的同时还会增多物料信息的数据量,我个人的观点是尽量少的bom阶次可以使这项工作处于可控状况.
e、收集第一手资料,将原来的离散数据从不同部门集中。
f、数据检察。
（1）完整性检察:完整性即记录数量是否完整.可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总共,将其和历史数据比较.同时还要检察字段的完整性,全部的erp软件都有必须输入的字段,如果缺少这些字段就会慥成系统的不稳订,如物料的提前期、默认仓库等.另外还有一般非软件要求的必须输入的字段,对企业今后的业务和统计有效的字段也要列入检察范围,例如客户分类和所属地区等.
（2）正确性检察:正确性的范围很广,可以由自己根剧需要制定检察原则.有些错误如会计科目是资产类型的,但是因为人为错误输入成负债类型的,再比如有的物料是采购来的,但是录入成自制件,如此的错误在系统上线前必须发现并改正.
（3）唯一性检察:数据的唯一性应该从两个角度检察,常见错误有多个实物编成同一个编码,如果以后录入系统,成熟的erp软件会提示编码已经存在,并拒绝接受.同时一个实物对应多个编码的现像也必须杜绝,这种错误erp软件是发现不了的,必须利用人工察找,否则在上线后会发生多个账务错误.
g、将数据录入软件系统。
h、系统检核。
ERP项目工作总结篇三
三、实训角色。
我们小组由四人组成，分四个角色,分别为：ceo(总经理)coo(运营总监)cso(营销总监)cfo(财务总监)。
本组成员：xxx—ceo(总经理)xxx—coo(运营总监)xxx—cso(营销总监)xxx—cfo(财务总监)。
本人角色分配：营销总监cso。
四、实训目的：
erp是最前沿的企业管理模式,通过各模板之间数据的相互传递,把对企业的管理上升到系统。学校在我们大二时组织这次模拟实习,是希望通过模拟公司仿真环境,让我们熟悉公司的运作,身临竞争环境,直接参与公司的运作过程和生产流程,模拟生产经营决策,及时处理公司发生的经济业务等。我在实训模拟中担任cso的角色,我主要的工作是主持公司的生产管理工作。
五、实训过程：
在这次实训中主要分为以下几个过程：1。提交广告费，争抢订单。2。根据订单生产和交货。3。生产规模的决策。4。市场拓展和产品研发。5。资金的运作。
1.提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
3.生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类(手工，半自动，全自动，全自动/柔性)，以及厂房的闲置和利用。
4.市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场(本地，区域，国内，亚洲，世界)和不同的产品(p1，p2，p3，p4)以及iso9000和iso14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款(长贷，短贷)、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。
六、实训心得和体会:。
为期两周的erp沙盘模拟实训在忙碌中结束了。在这次实训中我们深深的感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。
首先介绍一下我们的公司的基本情况。我们公司的名称为天地物流，秉着“团结一致，争创佳绩”的经营理验大胆决策和创新。我们公司的领导层由四名高层主要领导人。起先的初始年在沙盘师黄昕老师的带领下，前两个季度我们主要是熟悉市场规则与经营流程，我们都不熟悉，在老师的带领下，我不知情，把厂房，设备，材料都买了，我们的资金一下子只有2800万，直接面临着破产。资金很快就用光了，有的无法再持续经营下去了，老师就把系统重新刷新了，我们重新开始。有了前次的总结，我们谨慎的完成了季度的经营任务。然后就开始做财务报表，很快我们组以第二的速度完成了财务报表的*衡，当送给老师时，我们都很激动。经过老师的合格审查，我们组获得老师奖励的八百万。然后第一年的经营开始了，首先为难我们的就是年初广告费投入的决策。小组仔细分析了市场前景预测之后填好了广告费投入表。拿到订单以后就独立的开始经营。顺利的生产，完工，投广告，参加订单会，交订单，第一年很*淡。可到了第二年，我们才发现，我们还没有生产资格，导致我们浪费了一个季度。在下一个季度开始之前我们分析了失误的原因和下一步需要改进的地方。由于我们谨慎决策，连续获得了很好的成绩，第二年我们净利润为10，在小组排名第二，以后几年均盈利，所有者权益一直上升，在小组中连续三年排第二。但是在第五年，我们的原材料购买的不够，我们只好紧急购买，出了双倍的价钱。第六年广告投入不合理，订单不够，最终所有者权益排名第五。虽然我们没有取得好的成绩，但我们还是学到了很多东西，我们觉得很高心的对我们组的评价：前期我们的职责不够明确，失误较多。后期：我们团队很协作，各司其职，各尽其能。总的来说，做财务的谨慎认真，每一笔帐都作了详细的分录;做营销的对广告费和订单分析相当细致，几次广告投得很不错。做生产的在起初就计算一年的生产能力和原料需求，一次买回所有的材料，节约了现金支出压力。做研发和企划的也很积极的统计其他组的生产能力和研发状况，对我们的决策很有利。
总的来说，这次erp实训让我们感受到了团队就是要团结，就像我们的口号说的“团结一致，争创佳绩”，凭着细致和认真，我们的经营还算不错。并且在这一次的erp实训中，我学到了很多实务知识，把课本的知识应用了一点点，如管理学的竞争能力分析，财务会计的报表，都是第一次在这里应用。这一次实训，我想说的是：很累，很开心，很受益!
通过这次实训，认识现代企业从销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实现过程，初步了解财务报告的各要素以及制作过程等，了解到现代企业运作过程。例如：制造型企业的基本要素;企业竞争市场的激烈程度，以及销售产品的流程及规则;企业生产，采购，库存管理的规则，企业财务管理，资金流动的规则，资金的投入过程，感受经营活动中的资金流动及控制。
管理一间公司真的很不容易，从资本、资产、损益的`来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。
在这次实训，让我们学到了很多的东西，如何管理一间公司，如何让公司赚钱等等这些都很重要。在这次的实训中，让同学们之间加深了友谊，加强了大家的团结性，在学习之余，还加强大家的团结，实训让我们很开心.
在这次实训，我们学习了手工erp和电子erp实训，让我们感受并体会现代企业运作过程，了解企业经营的过程，认知市尝产品和市场的定位，感受生产过程管理，认知财务管理的内容及经营核算.
通过这次培训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中，学到了许多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么不容易。
经过了两周的实训操作，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要难么多保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。
市场是瞬息万变的，我们也要在确定经营计划的过程中多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还有又果断的精神，争取更多的时间。同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，良好的合作氛围会为我们的工作带来不少的便利。当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养来作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。
在这个实训过程中，我对自己的表现还不是很满意，因为我在实操的过程中忽略了观察对手的这个过程，只是忙着研究自身的发展，忽略了对市场环境的分析，结果在讨论的时候还是没有把对手的情况这一部分考虑进去，仅停留在对资料的研究层面上。而且在其他的知识方面，我觉得自己的知识修养还不够，有些东西只能够简单的分析。所以，还有继续努力挺高各方面的修养，学习更多的理论知识，灵活面对市场的变化，做出更加妥善的处理。
ERP项目工作总结篇四
erp管理员在全盘erp实施过程中扮演着极其重要的作用,是erp系统实施成败的关键茵素之一.其主要职责是组织、计划、实施、反馈,应赋予足够权限.
b、erp系统项目副组长的职责。
全体负责erp的平常工作,在系统管理员的配合下对erp项目进行有用管理.
c、erp项目各部门组长的职责。
在实施过程中部门组长的职责是:传、帮、带.将erp思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递灵导的指示及对erp工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最后用户、指导部门正确使用系统开展业务.在正式应用过程,组长应该是部门的精英.所以在指定项目核心组人选时,必须慎重拷虑,必须拷虑这些人员的综和业务能力及对企业的忠诚.如果组长是的,势必受平常工作影响而不能在erp项目上投太多的时间,没能吃透erp的内容.所以要求各部门组长有较强的业务综和能力、工作协调能力和灵导能力.
d、项目负责人及实施顾问的职责。
顾问的作用是对企来进行erp理仑和软件培训、管理询问、指导,顾问能否控制全盘实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对erp能否成功实施是很关键的,既不能软件完全跟着企业业务走,也不能企业业务完全跟着软件走,而应该相互调各,走最高效快捷的道路.从另一方面来说,erp顾问也不是全能的,全部事情都是他做,他只是引路者.可将他比喻成足球教练,他负责指挥球队怎样踢球,采队什么技巧进攻,但教练是不进场踢球的,就算是进场更不能完全依靠他进球.
主要职责是:。
1．对erp项目进行有用的项目管理,制订实施计划,控制好实施进度,分配好实施任务,并进行有用的跟踪和反馈.
2．对erp软件进行有用的不同层次的培训和操作指导并合理有用安排、监督和考劾企业内部培训.
3．同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题,针对软件本身的问提及时反馈并解决.
4．对erp操作、使用情况进行部门和人员的考劾.
5．对企业的erp应用提供管理资询,如流程变更等.
在erp系统管理员的配合下对erp项目进行有用果控制和实施推进.
e、erp各部门组员的职责。
1、平常erp单据及基础数据的录入工作.
2、平常数据的审核工作.
3、向erp系统管理员反映在erp运转过程中出现的问题.
4、严格按照。
进行erp系统的平常运作.
ERP项目工作总结篇五
兴伟erp从3月份开始运转,4月1日正式上线以来,逐步打通了业务、采购、仓库、车间、俭验、财务和供应商等各个环节.5月,各部门基本脱离兴伟办公,郜别生产总计划单来变颜色以获取信息的瑶远时代;业务全体从erp下单;采购全体正式突破性带有点阻力地基本完全使用erp进行下单;仓库使用erp进出库;车间郜别^v^马报^v^领料取而代之以正规的打印单据.
同时,生产、入库、俭验等各种潜再问题随之浮出水面.变成了发现问题、题出问题、解决问题的一个良性偱环.从erp中两个监督模块来看:我们运转这几个月来,在全面人员的同心协力下,题出问题达663条,已解决问题659条,解决效率达,当然更有许多已经解决好的未捅过erp存档的问题,这其中,品管部门题出了大量的有益的问题达254条,仓库也达到了332条,有用地完膳了erp系统中传统遗留的错误和模糊不清的东西.另一个模块正是未完成亊项的跟进,从各个进程来看,基本上达到效果,但是,采购仍然有个别人极少量时候没有从erp系统中下单,始终无法完全脱离掉旧有的传统习惯,可见,世俗和传统的东西对我们的影响力有多大!当然这事我也调查过,只是个别急单的问题,当事人也向我表态后续严格从erp中下单.
周易中有句古话叫做:穷则变、变则通、通则久.如果我们的习惯性思惟还不发生改变的话,而我们的传统势力一旦坐大,将重蹈覆辙,改革创新势必破产.
erp带来最大的明显成果正是:只要是你犯的错误,逃也逃不掉,逼着你养成精细严瑾的工作方式,推动你不断上前工作.因为你不如此做,别人的工作就开展不了,正是如此一个平台,是我们工厂走向正规化的必经之路.当然,erp要想取得成功,不断成功,关键还在于人.从做资料开始,到各部门数据的及时凿凿与监督.无一都离不开我们人的操作.所以,接下来,对数据的及时性、凿凿性,我们将题出更严格的要求,更加完膳软件的监督推动机制.
可以说,到6月末,我们已基本完成当初引进软件时的期望.用俞工的话来说,我们用三个月的时间达到了前使用软件使用三年时的效果,可见我们的力度和进展,可以说,现在的兴伟是和我当初进来时的兴伟相比,不论是硬实利还是软实利方面至少题高了五年以上,最关键是两位老总的支持,更离不开在座各位以及各位干部灵导下团队的大力配合和推进.
当然,erp的推进决不是可以一了百了,可以停下来趾高气扬的.和先进的管理模式和完膳的erp运转来看,我们没有骄傲的任何理由.
在前进的路上,没有最妙,仅有更好,erp的运转是永无止境,我们在管理提昇的道路也将自始自终地摸着石头过河,决不放泣.
接下来我们要继续完膳的地方有:。
2、工资核算模块（计件工资核算和管理人职工资核算走erp）;。
3、采购单价监督模块（这个工作才刚刚开始,需要做得更细更完膳还有一段路要走）;。
5、库存凿凿率和物控一块将是erp和仓储后续推进的一大要点.仓储的要点就在于库存凿凿率和物控一块,这也是我后续想要推进的一重大项目.如何更及时更有用地管控库存,减少库存,处理库存,减少呆废料,达到降低成本,减少仓储面积,减少损耗.另外,仓储标识化管理及5s的持续推进及条码式管理都是后续结合erp运转和发展的方向之一.
ERP项目工作总结篇六
项目背景：
博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。
随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了erp系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展erp项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。
项目进度：初识erp。
屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展erp项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对erp的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：
一、erp是软件or管理工具?
一说起erp，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟word、excel一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，erp只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。
顾问评论：
其实，这是大错特错。erp不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在erp中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(mrp)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上erp以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。
所以说，erp与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把erp当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!
二、erp是帮企业赚钱的or帮企业省钱?
屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起erp我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到erp项目上来说，有点牵强。
顾问评论：
企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调erp是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过bom管理、mrp运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。
若企业管理者，在实施erp项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上erp项目的不归路。
三、erp适应企业or企业适应erp?
把erp当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让erp软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到erp中去。
顾问评论：
若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对erp项目来说，是致命的。
erp是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。erp本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上erp根本是无用功。
不经过有效的业务流程重组，就无法取得erp项目的成功。这是erp业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上erp项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提erp项目。
四、流程驱动or需求驱动?
屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在erp上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
顾问评论：
随着erp的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对erp知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对erp来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。
所以，企业在考虑上erp时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看erp产品能否真正的帮助企业解决问题。
五、20/80的困惑。
屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到erp实施时，都提到了20/80原则，即只要用erp管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
顾问评论：
20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。
而在erp实施中，也贯彻这个原则。这是因为erp项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到erp系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施erp时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，erp先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。
屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上erp项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上erp项目。
ERP项目工作总结篇七
自进入erp咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自1996年毕业，1998年步入erp行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：
1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（pmbok）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题。
首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题。
谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！
3.项目沟通问题。
在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题。
这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！
5.问题。
要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了：
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。
7.验收标准问题。
这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和erp的基础知识，对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
自20xx年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：
1.由甲方变乙方。
这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境。
在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：
再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结。
erp行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未。
来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，恶补！
一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：
财务管理知识、it知识基础（网络、安全、信息管理规范）、erp软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓恶补，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。
另外一点更重要：及时总结：
遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！
如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。
erp实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：erp实施顾问该向何处去？
即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的咨询顾问们交流，“erp仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+it的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问，一个可以作终身的职业。
定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，erp管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。
2.行走在erp咨询顾问的艰辛道路上。
b）借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。
c）注重咨询顾问的横向交流。
每个顾问都有不同的行业erp管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续erp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
咨询顾问的路没有尽头。
9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！
ERP项目工作总结篇八
简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4月1日k3erp系统上线；5月1日盘点修正系统数据；7月系统运行进入稳定期；8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。
9个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，erp实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。
erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我将简单客观的进的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。
k3erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。
1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料和bom。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在：财务凭证由业务单据直接生成。
3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。
4.实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。
5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。
6.积累了丰富的erp实施和应用经验，公司现有一批erp应用骨干人员。
到现阶段，就erp实施而言还存在着以下几个不足。
1.至今仍无法满足mrp运行的条件。mrp作为erp运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息，mrp有效运行的环境尚未成熟。
2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的kpi，因此，erp系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了，erp才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点。
3.各个公司的erp实施小组后期未发挥相应的作用，基本上是我一人在单干。erp实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。
4.缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行。
5.没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。
6.公司信息系统缺乏整体规划，网络和硬件设施跟不上erp系统的发展要求。
（20xx工作内容）。
1.客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。
2.围绕mrp运行条件进行整顿，争取明年上半年实现mrp整体运算。
3.建议公司建立各部门kpi，并将kpi作为标准与erp实际数据进行对比，让erp发挥管理效能。
4.建议公司重新调整erp实施小组结构，让其真正发挥作用，而非摆设。
5.成立erp稽核小组，对各部门kpi进行稽查、考核，促进管理提升。
6.建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7.建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行k3成本管理模块。
8.建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及时反映物料管控问题。
9.实施“固定资产”模块。
10.跟进“xx资本运营管理系统”项目。
经过20xx年10个月的推行，公司erp系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个节点“用数据而非拍脑袋”意识的改变。
ERP项目工作总结篇九
兴伟erp从3月份开始运行，4月1日正式上线以来，逐步打通了业务、采购、仓库、车间、检验、财务和供应商等各个环节。5月，各部门基本脱离兴伟办公，告别生产总计划单来变颜色以获取信息的遥远时代；业务全面从erp下单；采购全面正式突破性带有点阻力地基本完全使用erp进行下单；仓库使用erp进出库；车间告别“马报”领料取而代之以正规的打印单据。
同时，生产、入库、检验等各种潜在问题随之浮出水面。形成了发现问题、提出问题、解决问题的一个良性循环。从erp中两个监督模块来看：我们运行这几个月来，在全体人员的共同努力下，提出问题达663条，已解决问题659条，解决效率达99.39%，当然更有许多已经解决好的未通过erp存档的问题，这其中，品管部门提出了大量的有益的问题达254条，仓库也达到了332条，有效地完善了erp系统中传统遗留的错误和模糊不清的东西。另一个模块就是未完成事项的跟进，从各个进程来看，基本上达到效果，但是，采购仍然有个别人极少数时候没有从erp系统中下单，始终无法完全脱离掉旧有的传统习惯，可见，世俗和传统的东西对我们的影响力有多大！当然这事我也调查过，只是个别急单的问题，当事人也向我表态后续严格从erp中下单。
周易中有句古话叫做：穷则变、变则通、通则久。如果我们的习惯性思维还不发生改变的话，而我们的传统势力一旦坐大，公司将重蹈覆辙，改革创新势必破产。
据说有一位业务员曾感慨：erp带来的不仅仅是一个软件，而是改变了我们整个厂的工作方式，从比较随意，到严谨求实；从作坊思维到正规流程；从口头到书面；从局域网的推广和良好使用情况来看，我们已经慢慢走向正规化。而我们的传统习惯性思维也被新的方式逐渐潜移默化。
erp带来最大的明显成果就是：只要是你犯的错误，逃也逃不掉，逼着你养成仔细严谨的工作方式，推动你不断向前工作。因为你不这样做，别人的工作就开展不了，你的错误就会带给别人一连串的错误。erp就是这样一个平台，是我们工厂走向正规化的必经之路。当然，erp要想取得成功，不断成功，关键还在于人。从做资料开始，到各部门数据的及时准确与监督。无一都离不开我们人的操作。所以，接下来，对数据的及时性、准确性，我们将提出更严格的要求，更加完善软件的监督推动机制。
可以说，到6月底，我们已基本完成当初引进软件时的期望。用俞工的话来说，我们用三个月的时间达到了前公司使用软件使用三年时的效果，可见我们的力度和进展，可以说，现在的兴伟是和我当初进来时的兴伟相比，不论是硬实力还是软实力方面至少提高了五年以上，最关键是两位老总的支持，更离不开在座各位以及各位干部领导下团队的大力配合和推进。
当然，erp的推进绝不是可以一劳永逸，可以停下来沾沾自喜的。和先进的管理模式和完善的erp运行来看，我们没有骄傲的任何理由。
在前进的路上，没有最好，只有更好，erp的运行是永无止境，我们在管理提升的道路也将一如既往地摸着石头过河，绝不放弃。
接下来我们要继续完善的地方有：
2、工资核算模块（计件工资核算和管理人员工资核算走erp）；
3、采购单价监督模块（这个工作才刚刚开始，需要做得更细更完善还有一段路要走）；
5、库存准确率和物控一块将是erp和仓储后续推进的一大重点。仓储的重点就在于库存准确率和物控一块，这也是我后续想要推进的一重大项目。如何更及时更有效地管控库存，减少库存，处理库存，减少呆废料，达到降低成本，减少仓储面积，减少损耗。另外，仓储标识化管理及5s的持续推进及条码式管理都是后续结合erp运行和发展的方向之一。
ERP项目工作总结篇十
我是十二月十一号来项目部的，到实习完毕二月九号总计两月时间。
我很感谢这两月时间里项目部的每一位领导每一位同事，是你们每一个人的热情而无私的帮助让我从孤身一人到融入项目部集体之中，从对自己丧失信心到重新勇敢的面对工作，从对工作一点都不懂到现在慢慢入门。
我走过的每一条路，学到的每一(点知识)滴东西，都凝着你们的汗水，我真得从心底里感谢你们。
我还是按照时间顺序一点一滴写出我的实习经历吧。
记得十一号我来那天，项目部驻地建设还未完成。
我接到第一个任务，在实验室，在实验室里面，我负责清点仪器，并协助安装人员安装仪器。
有一次仪器统计出了问题，那是我粗心将一件本来还没有寄送到的东西统计到已到仪器中，幸亏刘总留心，及时发现了问题。
现在(xx-10-02 18:40:29)想起当时在实验室中的事情，我觉得我当时做法确实有些不当，还记得我的第一怕!得罪人!当时实验室一台装置安放位置初始规划和安装师打算不一，因责任人不在，我直接给总工打电话，犯了大忌，越级上报!因这件事安装师还善意的提醒我，给我‘指点’，我已经得罪人了——得赶紧给那人道歉，我嘴硬，张不开。
还有一件事情就是当时在清点仪器的时候我唯他是问，太信任他，只要是自己的工作，一定要认真。
谁都替不了你在工作中犯下的错误!
十一号晚上我接到cad任务，隧道纵断面图。
刘总让我绘制双井隧道纵断面图，我答应了。
虽我在学校自学过cad，但是没有实际运用过一回，我也不清楚是否能完成任务。
后来同事说我做的cad图纸最后会“上墙”做工程形象，我一时都不知道如何下手，凭我画我的cad图纸能代表公司的形象，我不自信。
后来我慢慢绘出了山体模样，至于那个隧道部分我直接用直线画了，然后表格文字等等逐一填上。
后来邓部长过来，一眼就看出我的图纸里面隧道部分做的不合理，连我都嘲笑我自己，隧道净高以及隧道设计高程在哪里?最后还是邓部长帮我修改了图纸。
现在看来，那种错误多幼稚，只要当时动下脑子就不会犯那种错误了。
往后就是图纸的学习。
对于一个技术人员，图纸必须熟记于胸，图纸上的每一部分，每一个细节，必须了解，施工的每一个环节，必须知道施工工艺。
可我呢?有一天，我在工程部，刘经理随便问我隧道净高净宽，我不知道。
要知道，我当时看的图纸就是隧道施工设计，而那些数据是写在首页的!本该吃一堑长一智，可是我没有吸取错误的教训，接受领导的意见，那天晚上会议后，我没有按照原定的加班时间继续加班，而是直接回了宿舍——领导查班我不在!等到我下去后，冯经理问我最近工作情况，我如实回答，可是问到我具体工作的时候，我却回答不出——工程部的图纸我不知道有多少，台帐里面资料我也不知道谁借走——那是我的工作!当刘总问到我工程数据时，我不知道桥梁，路基，隧道总长，我不知道工程概况!甚至我不知道中标项目有几座桥。
不管是谁，做什么事情都有个度吧，什么是我的度?纵是领导大度不追究责任…
一个部门里面，每个人应该各司其职。
我在工程部里面负责资料的收编以及台帐的建立， 这本来是一件很严肃认真的工作。
一刻也容不得缓，可是我不主动完成，提前做好准备，不及时收回图纸规范，导致图纸缺页，台帐缺失。
在复核图纸的那段时间，我参与路基防护工程数据统计，以及路基土方量的统计。
我协助邓部长进行数据整理，我负责的是路基防护工程以及路基土石方，后来给计合部造成了麻烦，因为我粗心大意，听说话了王方一晚上的时间才找出问题。
邓部长让我们几个实习生写技术交底，每人负责一个小项目，我的是洼地护脚。
邓部长已经说的很清楚了，是图纸和规范的组合，但是我自己就是组合不出，想不出那个施工工序是怎么进行的。
记得很清楚，xx年1月1号那晚，刘经理和冯经理来宿舍，他们和我们谈了好多关于工作方面的事情，毫无保留的传授我们工作经验。
让我们明确了工作的方向，给了我们很大的帮助。
如果有人告诉我，他是某个项目的技术负责人但是不知道那个项目具体做什么的话，我肯定会嘲笑他，现在这个人就是我!我该怎么办?不管现在给自己找什么借口都已经太晚，因为事情确实是我做错了，而且错的不可思议。
邓部长让我负责二号拌合站的技术工作，而且指明了各项工作。
落实拌合站所处地方范围以及各处下挖高程，这项工作在拌合站开工后好几天才完成，虽里面有其他原因，但我怎么能脱掉责任?自己的工作必须自己把好关。
我在项目部上成事不足败事有余，给项目进展惹了不少麻烦，感觉本人处理事情的方式不适合，与人协作能力偏差,等靠思想严重。
我一直以来认为,自己就是一面镜子,你怎么对待别人,别人就怎么对你,一个人如果不信任别人,怎么能让别人信任你?所以,我相信 (或许是想当然)别人的'意见,信任他人的工作，在工作中造成延误工期以及影响到自己信誉。
工作中,当你是责任人的时候,你千万不能想着别人怎么样就怎么样,一定要自己复核!一定要自己有主见!与此同时,做事情欠思考是我的一大毛病,说话的时候不加思考脱口而出造成好多不应该的笑话,人和言语量高低,我说出口的话就代表着我的水平,正如我说出的话一样,我很幼稚。
做事情的时候因为没有早点想好影响工作进度,做出来东西代表着你的能力，确实是这样的，我能力很差。
虽说失败是成功之母，失败的越多你越接近成功，可是失误都是因为个人主观原因造成，而且知错不改，那么你只能用无可救药来形容了。
这些事情都是我以后做事的前鉴，我会吸取教训，争取在以后的工作中做一个做事认真严谨的人。
最后，我希望项目部的每一个领导每一个同事，你们能原谅我的工作的失误，忘记我在工作中或因语言顶撞你们而和你们产生的隔阂。
再次感谢你们对我实习的鼎力帮助，谢谢你们。
我叫xx，现任xx公司项目经理。
xx年7月毕业于xx大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。
96年被评为高级工程师，99年1月被评为“十五”立功先进个人。
在日常工作中，能以党员标准严格要求;能以“三个代表”重要思想指导自已，遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。
参加工作2xxxx年来，我始终奋战在施工第一线，先后参加和主持了十六项工程近2xxxx平方米，优良工程率100，创市优工程三项，其中xx住宅楼被xx市建筑业协会评为20xx年度“xx杯”工程，局优四项，其余所有达到优良。
一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。
20xx年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，频繁不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。
在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。
不断延伸方案中的科学管理渠道。
1、如：xx住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。
质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程， 为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用9xxxx元。
改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水效果。
缩短工期36天，节省投资近4xxxx余元。
深得甲方满意，
在粗钢筋连接上，我采用了cabr变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。
在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，元。
2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。
在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。
二、严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。
我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。
20xx以来，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。
我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。
坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。
确保每项质量施工都有文字交底。
以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。
项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。
对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。
在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。
我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。
质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。
也要对质量创优负责。
要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。
项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。
为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。
同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。
了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。
为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。
三、合理安排工序，加快施工速度
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。
特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。
在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。
由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。
为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程插入度，落实施工工效。
针对工程多工种作业。
由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
4、加强责任到人，落实分片包打。
按照施工布置，自己习惯作法是把
项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。
通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。
四、严细成本管理，提高工程效益
20xx年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。
多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：
一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。
自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。
并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。
同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。
把成本管理问题消灭在萌芽。
二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。
节约挖潜项目是大户。
我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。
如小型工具制作，尽量内部加工。
材料码放，尽量一次到位，减少二倒。
文明施工，不追形势，追得是高标准。
特别是在材料使用上，大家齐抓共管。
形成人人算细账，人人会账的管理局面。
通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。
在新的一年中，我将继续拼搏，为企业发展尽最大努力。
ERP项目工作总结篇十一
在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司erp项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的900014000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告：
1、通过实施erp，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理erp体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的erp平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2、erp项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从o开始的整理导入、到后来的正常运行。erp的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3、针对前期erp流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基本实现了物流与信息流的统一。
4、财务从手工过度到erp系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。
5、积极开展erp培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到每一个部门、每一个erp用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位erp使有人员都能掌握本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。
6、不断完善erp文档整理和日常问题记录，建立公司erp项目知识地图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。
7、erp系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础资料检查、网络维护。经过it成员的努力，erp上线至今，我们保证了erp系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各部门的工作和公司信息化建设。
erp系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在erp系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。
经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的epr二期一定会取得成功。
感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！
ERP项目工作总结篇十二
2、作为专家顾问，参与实施方案评审和实施方法论优化。
1、本科及以上学历，计算机、人力资源等相关专业；
2、对人力资源业务熟悉；
3、具有5年以上erp软件项目的实施和项目管理经验；
4、具备良好的团队协作精神、敬业精神，责任心强、工作积极主动；
5、具备良好的沟通能力、表达能力、亲和力，并能在一定压力下工作。
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