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项目成本管理论文项目成本管理论文篇一
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：
1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。
2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。
3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的。
1.景观园林工程的质量管理。
景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；同时，不能干扰到监理人员的正常工作；还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。
2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员。
要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。
3.园林工程施工的进度管理。
在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.严格控制施工成本。
（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加强园林施工安全组织机构的建设。
安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。
2.建立科学合理的安全生产操作规程。
要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇二
成本管理的主要目的是为了合理优化资源配置，最大限度的用最少的资源创造最大的经济价值，从而提高建筑单位的经济效益。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的'成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1.全面管理原则。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理内容和范围比较广泛，所以必须要实施全面管理原则，才能充分发挥成本管理的使用价值。一般情况下，全面管理原则的主要内容包括，施工现场管理、人力资源管理、材料管理等一系列涉及到资金支出的项目管理。并且全面管理对管理人员的综合素质要求非常高，因为成本管理不仅仅是管理部门的事，同时还需要协调各个部门的施工情况，才能制定详细的成本管理计划，因此必须要求成本管理人员有专业的管理能力和责任意识，才能提高成本管理的准确性、科学性。
2.权、利、责一致的原则。
在建筑工程施工过程中，影响成本管理的主要因素是权利、责任、义务三者之间的关系。由于建筑单位的整体施工施工任务是分给不同部门共同合作完成的，所以每个部门的工作任务和工作内容不相同，所以如果不能合理的协调好权、利、责一致原则，会出现任务分配不均的现象，从而造成各部门之间产生利益冲突，严重影响建筑工程的整体施工进度和施工计划。因此，建筑单位要想协调好权、利、责一直的原则，首先要建立一个以财务部门为核心的成本管理体系，并根据每个部门的职责和特点分配相应的施工任务。其次，要赋予各个施工部门充分的权利，才能合理的调度资源配置。最后，通过奖惩政策激励施工人员的工作积极性，并端正施工人员的工作态度，从而提高责任意识。
3.质量成本、安全成本、工期成本控制并重原则。
质量、安全、工期是影响建筑工程成本的主要因素，也是最难控制的因素。所以通过并重的控制原则可以有效的提高控制效率。因为质量、安全、工期三者之间存在相互影响相互干扰的关系，例如：缩短工程进度会节省资金投入，但是会降低工程质量，从而影响整体施工质量。所以为了有效的避免建筑单位一味的缩短工程进度成本而忽视质量和安全成本的现象，必须要实现三者并重控制原则才能合理的协调三者在实际应用过程中不会互相干扰。
许多建筑单位在建筑成本管理中，由于成本管理意识薄弱从而造成施工过程中各部门的责任和义务不明确，导致工作任务无法落实到实际施工过程中，从而拖延施工进度增加建筑单位的经济损失。并且，大多数建筑单位片面的认为成本管理就是控制成本支出，其实不然成本管理是在保证质量前提下，通过科学的措施对建筑工程的施工准备、施工过程、竣工期间的的各个环节进行详细的计划。包括前期的竞标管理、中期的材料采购管理、运输管理、及后期的验收核算管理。如果成本管理意识薄弱，会误导建筑单位正确的理解成本管理的含义，甚至出现为了提高经济效益而出现违法违纪的现象。
2.施工人员综合素质不强。
综合素质主要包括专业技术和职业道德精神素质修养，由于施工成本管理所涉及到的内容非常广泛，所以必须提高施工人员的综合素质修养，才能提高建筑单位的整体施工水平。并且，成本管理涉及许多专业性知识，包括数据记录、核算、验收等工作，所以必须要专业管理人员才能操作，因此提高施工人员的整体综合素质是促进成本管理稳定发展的前提条件。
3.材料管理不严格。
材料管理包括采购、运输、应用三个主要环节。但是在实际施工过程中大部分建筑单位根本不注重材料的采购、运输和应用管理，导致采购过程中出现大量的劣质材料，严重影响建筑施工的质量安全。因此要想规范材料管理，就必须要加强材料管理力度，才能有效的遏制偷工减料、资源浪费等严重影响成本管理的现象出现。总的来说，造成材料管理不严格的主要原因就是因为没有完善的监督管理体系，从而无法对施工人员和管理人员进行强有力的约束，导致施工态度散漫，缺乏原则性和责任性。
4.项目部的约束机制不完善。
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。
1.建立规范、标准、统一的权利责相结合的成本管理体制。
规范统一建筑工程项目管理中权利责之间的关系，可以有效的协调资源分配和人员调度，从而减少建筑施工过程中各部门之间的矛盾。因此，必须要结合建筑单位的特点和施工要求针对权、利、责三者之间的关系，制定详细的管理措施和管理方案，并通过三权分立的方式，把权利、责任、义务分别落实到各个管理部门。以财务管理部门为核心形成完整的成本管理体系，把所有设计到成本管理的内容都包含在其中，从而使得施工过程中每个部门都有明确的责任和义务，避免出现质量和安全问题的时候无人承担责任的现象。
质量成本管理主要是指在建筑的施工质量，通常情况下，建筑工程的质量有一个既定的标准，无论是质量不足还是质量过剩对建筑单位来说都会造成一定的经济损失。因此加强质量成本管理主要任务是把质量控制在标准范围内，所以必须要随着施工过程制定相应的管理措施，并加强施工现场监督和管理力度，成立专门的施工进度跟进小组，随时记录施工状况并及时进行特殊状况反馈，为制定施工计划提供现场资料。从而随着施工进度的发展，一步步的稳定施工质量和施工标准。
3.提高施工技术水平。
对于任何建筑工程项目来说，施工技术永远都是直接影响施工质量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技术管理是加强建筑工程成本管理的核心任务。因此建筑单位必须要加强施工专业技术人才培训，才能为建筑单位做好人才储备战略。所以建筑单位必须要定期开展专业技术培训，并结合理论和实践进行现场操作演示，从而有效的提高施工人员的整体技术水平，为进一步提高建筑单位的施工质量和经济效益奠定基础。
四、结语。
综上所述，目前我国大多数建筑单位的工程成本管理依然存在许多问题，所以必须要根据市场发展状况制定详细的成本管理体系，才能有效的减少偷工减料和资源浪费的现象重复上演。因此只有不断地提高施工技术和施工管理水平，才能在保证质量的同时最大限度的提高建单位的经济效益和市场竞争力。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇三
工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。
工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：
（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的'准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。
（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇四
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。为大家分享了项目成本管理的论文，欢迎借鉴！
摘要：现如今，随着社会主义市场经济的持续发展，为我国各行各业的发展带来了重大的机遇。商品经济的竞争力也逐渐增大，竞争日益激烈的行业不仅为我国社会主义市场经济带来了新的活力，同样也为我国黄金行业的发展带来一定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当前我国黄金矿山企业发展现状，并对此提出了几点解决措施，旨在为我国黄金行业的发展带来帮助。
关键词：黄金矿山；成本管理；管理难点。
一、黄金矿山经营成本现状。
现如今，我国商品经济水平的显著提升，不仅为我国的国有企业以及私有企业的发展注入了新的活力，也增加了企业之间的竞争力。我国企业如何在激烈的竞争中获得一席之地，并提升企业的经济效益是所有企业所要面对的问题。对于我国黄金矿山企业来讲，当前黄金行业的发展趋势普遍低迷，部分中小型的新兴黄金企业由于经营不善甚至面临了倒闭的局面。黄金市场的整体经济效益不强在一定程度上阻碍我国黄金行业的发展，并主要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业成本管理给予一定的重视，由于我国黄金矿山企业的经营较为特殊，是由黄金企业的领导者直接进行经营管理的，也就是领导兼具经营权与管理权，在这种情况下，很多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金市场的局势，也并不能更好的对黄金矿山的经营成本进行预算和管理，从而影响企业的经济效益。与此同时，很多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的管理能力，更不利于企业的蓬勃发展。其次，我国黄金矿山企业的管理模式并不能更好的适用于当今经济市场的发展趋势。随着经济全球化的不断深入发展，在一定程度上影响了我国各行业的管理模式。因为，只有将企业的管理模式紧紧追随着时代的发展，才能保持企业的经济发展活力。但我国黄金矿山企业由于在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今市场经济的发展趋势，并依旧沿用以往的成本管理模式，企业领导者为了增加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金开采上，但是却忽略对成本管理的重视，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要体现在成本费用核算不合理、成本控制管理体系薄弱等。传统的成本模式已经不能更好的适应当今经济市场的发展局势，完善以往的管理体系势在必行。最后，我国黄金矿山企业普遍缺乏专业的成本管理人才来对成本进行具体的核算，原有的成本核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的培训，在对黄金资源进行成本核算时，难免会出现核算失误等问题，从而对黄金矿山企业的发展带来一定的限制。
（一）加强企业领导的重视程度。
加强黄金矿山企业领导对其的重视程度是提升成本管理水平的重要举措之一，若是想在根本上提升黄金企业在行业中的竞争力便要从基础做起，加强领导的思想意识，从而加强对成本管理的重视程度。首先，黄金矿山企业领导需要尽可能的了解当代黄金市场的总体局势，并结合企业的实际发展情况进行思考总结，从而加深对黄金行业发展总体趋势以及大环境的了解，并更好的制定企业经营成本发展策略。其次，黄金矿山企业领导需要转变以往的管理思想，加大对成本管理的投资力度，并对成本核算等相关成本管理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源开采的一部分资金转移到对成本管理方面上，引进先进的国外优秀成本管理理念，来打造黄金矿山企业自身的成本管理体系。最后，黄金矿山企业领导需要多多对比同地区其他的黄金矿山企业的实际经营情况，并虚心汲取优秀的管理经验从而应用在自身的成本管理理念中，若是发现其他黄金矿山成本管理模式的不足之处，也要及时与自身的成本管理相对比，做到有则改之、无则加勉。以此来促进自身黄金矿山企业的蓬勃发展。
（二）完善以往的管理体系。
完善以往的管理体系是强化黄金企业内部成本管理的又一重要举措。由于成本管理对黄金矿山企业的整体发展起着重要的作用，提升成本管理体系的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需要根据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的成本管理制度，将工作职责具体的落实到每一个人的身上，转变以往的成本管理模式，并保证每一位企业员工尤其是成本管理部门的员工都可以明确自己分内的工作内容，从而加强对工作的责任意识。相关的成本管理人员还要制定一段时间内的成本管理目标，对此展开具体的工作，从而明确工作的关键要点，并督促成本管理人员加强自身的工作力度，以此来促进成本管理目标的成功达成，提升黄金企业的经济效益。
我国黄金矿山企业若是想进一步的提升自身的成本管理水平，并提升企业的经济效益，便要大力引进专业的成本管理人才，对企业内部传统的成本管理模式进行革新，并采用当下最为先进的成本管理模式结合企业的实际发展情况进行成本管理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需要加强原有成本管理人员的专业技能，要对其进行专业的培训，并要求相关人员掌握基本的成本核算方式，以此来加强自身的专业水准，从而更好的为企业效力。由于成本管理人才是当下黄金矿山企业经营的第一生产力，那么引入更多专业的成本管理人才，并加强原有成本管理人员的专业水平势在必行。
三、结论。
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同行业激烈的竞争中脱颖而出并在市场经济体制大环境下最大程度上提升自己的经济效益，便要加强企业的成本管理水平。不仅要提升黄金矿山企业内部人员的管理力度，更要对其进行合理的制约监督体系，从而提升矿山企业的竞争力，并发挥出自身企业的最大价值。
参考文献：
[1]殷维强.黄金矿山全过程成本管理控制的探索与实践[j].黄金，，38（4）：1-2.
项目成本管理论文项目成本管理论文篇五
当前，我国建筑工程项目管理的总体水平偏低，存在许多问题：一是项目经理部在企业管理中的地位偏低，没有用人权或没有财权，不利于独立、迅速地做出决策，不利于项目管理中的各种目标控制；作为项目的直接实施者和组织者，虽然有丰富的现场施工经验，但大多停留在较低的管理水平上，缺乏先进的管理思想和管理方法，直接影响到项目成本，二是新工艺、新材料的应用不够。一些施工企业为了单纯降低材料成本，盲目地将质量好、性能高但造价偏高的材料排斥在外，不但影响了建筑产品整体质量，也影响了新施工技术和工艺在工程的应用和发展。
要把成本管理看成是企业为实现经营的整体目标而形成的整个系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统。从工程的投标报价、施工组织设计、施工图预算到交工验收整个过程，在国家基建计划、经济政策和建筑市场等影响下，全员、全面、全过程参与的主动系统跟踪控制过程。它是一个从企业成本目标整体优化的基点出发，运用系统的方法，将企业各层次、各部门、生产各环节有机组织起来，通过成本目标的分忻，规定它们在成本管理中的职责和任务并建立起组织协调机构，使各方面的工作活动标准化，建立起成本管理信息系统，在保证工程项目工期、质量下，用最优的控制去优化成本目标的建筑工程项目成本管理保证体系。必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立商效灵敏的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着成本管理保证体系的目标和控制，促使生产中物流、资金流等作有序运动，使它们得以优化工程项目成本目标，体现系统管理的反馈原则、弹性原则。
三、大力提倡和鼓励采用新的施工技术和施工工艺。
建筑企业要鼓励或强制应用一些得到市场认可的先进技术，提高fj身的整体施工水平，增强市场竞争力。成本管理汪体系中对成本日标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、相关业务管理部门保障下，组织项目班子及其项目分包单位在内的全体人员，参与到施工项目成本综合管理与控制的网络系统中去，以经济合同为手段，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，有效利用新技术、新工艺，强化工序管理，及时纠正偏差，以保证实现成本控制目标。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇六
公路工程项目成本管理就是通过各种各样的措施，来实现施工成本最低化的目标。但是，企业在实行成本降低时应该注意合理性和可行性相结合的原则，企业在通过各种渠道不断降低公路工程项目成本的同时，还要注意从实际出发，要保证成本管理的方案是可以实施的。另外一方面，企业还必须要增加收入，只有将增加收入和节约支出相结合，才能提高项目成本的最低化水平。节约是提高经济效益的关键所在，也是成本管理的基本原则。节约不是一味地控制，而是创造积极的环境，以提高项目的科学管理为宗旨。然而在实际的工作中，很多企业知识严格执行成本开支的范围相关的规章制度，重视事后的检查和分析，这种成本控制的方式对一次性特点的公路工程项目来说，存在比较大的危害性。为了更好的坚持增收节支的原则，企业不仅仅需要加强成本的反馈控制、事后的分析检查，更需要重视事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指对公路工程项目的整个过程的管理，公路工程项目具有很强的综合性，它不仅和项目的每个部门、单位、班组的工作业绩有关，还和每个员工的切身利益息息相关。所以，项目成本管理需要每一位工作人员的关心，要想最大限度地降低成本，就必须调动每个部门、单位以及每位员工的积极性、主动性。在项目实施之前，可以制定费用使用计划，将每个环节的经费都详细列出来，在项目施工的过程中，要严格执行费用的使用标准，只有做到专群结合控制成本费用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是从施工准备工作开始，到施工项目确定，经过工程施工，最后再到使用后的保修期间以及报废整个环节。其中任一环节都是被纳入到成本管理中工作。因此，成本管理应该做到：首先，成本管理工作要伴随着整个施工过程，每一个环节都不能松懈。其次，成本的管理工作还需要考虑整个项目的总成本，如果能够在施工阶段制定合适的施工方案，并且按照方案的要求来实施，这样不仅可以控制施工阶段的成本，而且由于工程的质量得到了保证，这样还可以节约日后使用阶段的维修费用。
1.3动态控制原则。
由于公路工程项目的工作量大，耗费的时间比较长，受到很多不确定因素的影响，每一个未知的因素都有可能会使施工偏离既定的目标。因此，企业可以实施动态的控制原则，动态的控制方式可以对整个实施过程进行有效的检查和监测。这种贯穿整个工程建设的动态控制，可以使得公路工程项目的目标按照既定的轨迹运行，还可以实现动态跟踪、对比。因此，坚持动态控制原则可以实现公路工程成本管理的良性循环。
现在还是有很多施工企业受到传统指令性任务的影响，不能在如此激烈的市场中转变观念，整个企业的员工都缺乏竞争的意识。在激烈竞争的市场中，有些施工企业为了利益，不对市场进行分析，就进行垫资而盲目的揽活。草率地采购大量的材料，不仅增加了很多无效的成本，还造成了一定的浪费，严重增加企业的经济负担。还有一些施工企业存在一些错误的观念，比如：只有投入的越多，施工的质量就越有保证，还有一些企业缺乏市场营销的理念，这些最终都会使得企业的利益受到影响。
2.2数据不准确。
数据的不准确，主要是由于施工企业没有清晰的基础调查，导致企业在统计和管理过程不能很好的完成企业内部、市场的调查，大致了统计结果的不明确。由于数据的不准确而形成的错误信息，进而导致企业的管理者实施了偏离轨道的管理，造成了不必要的成本浪费。因此，数据的不准确，对施工企业经济利益是存在不利影响的因素。
当前，我国很多建筑企业的规模还是相当大的，在制度建设方面也取得了一定的成效。但是，由于对市场不够了解，公路工程项目成本管理制度还不够健全，企业没有明确的分工，当出现问题的时候，就会出现互相推诿的现象，这样很难找到需要直接负责的人员。有些企业没有建立明确的奖惩制度，对于表现突出的员工，没有进行及时实质性的奖励，这样很难调动员工的积极性。不可否认，有很多企业是具有完善的成本管理制度的，但是能够真正将之付诸于实践的企业是很少的。
公路工程项目成本管理不仅仅是领导层需要关注的问题，这还需要每个部门、每个班组甚至企业每一位员工的关注，因为成本管理和企业每位员工的利益息息相关。所以，需要充分调动员工的积极性，使每位员工都树立成本管理的意识，加强员工的责任心。同时，公路工程项目应该建立权责明确的成本管理制度，将权力、责任具体分配到每位员工。另外公路工程部门还应该建立奖惩分明的激励机制，在实际的工作中进行适当的考核，对于表现优秀的员工进行实质性的奖励，同时对于犯错误的员工也应该给与一定的惩罚，最重要的是将奖励和惩罚要不折不扣的实施，这样才会对员工起到约束的作用。
加强公路工程成本的管理，就应该将成本管理贯穿公路工程项目的每一个环节，这样有利于成本管理工作更好的在整个成本管理的环节实施。投标签约阶段的成本管理是基础，俗话说：万事开头难，做好投标签约阶段的成本控制，有利于后面环节成本管理工作的开展。在施工阶段的成本管理，保证了目标责任成本的可行性。公路工程项目的成本管理的对象主要是料、工、费三个方面，施工企业尤其要重视对原材料和人工费用的控制。
3.3加强过程的监督工作。
公路工程项目部应该定期召开会议，对成本目标的完成情况进行汇报，并且进行总结。只有将企业经营的成本和员工的切身利益结合起来，这样才可以调动每一位员工对成本管理的积极性。同时，还需要对公路工程项目的成本管理进行事前、事中、事后监督，对每一笔资金的去向进行记录，尤其对大笔资金的支出进行监控，在采购阶段，对重大材料采购支出需要严格把控。另外，企业还需要对公路工程项目的目标成本进行定期的考核，及时发现成本管理中出现的一些问题，主动向领导进行汇报，并且采取有效的措施，解决成本管理方面的问题。
公路工程项目部门组要定期对工程项目管理工作的考核，将责任落实到具体的人员。在整个施工过程，每一位员工都有自己需要承担的责任，这样有利于加强员工的责任意识，在企业与员工之间营造良好的氛围，同时还需要配合奖惩制度，在适当的时候对员工进行奖励，这样有利于调动员工的积极性。对于任何一个企业来讲，奖惩制度的落实是十分重要的，当企业承兑了对员工的奖惩，这样有利于树立企业在员工心中的诚信，让员工和企业之间充满着信任。最后，施工企业还应该将每一位员工考核的成绩纳入到考核的档案中，在企业日后的员工晋升工作岗位时，企业应该公平公正开展，根据员工的平时表现结合之前的考核成绩，选拔各方面都优秀的员工作为企业的领导干部。
4结束语。
伴随着经济的快速发展，我国的交通业迅猛发展。在公路工程的施工过程中，成本管理对其来讲是及其重要的，决定着整个工程的经济流向以及所有员工的利益。因此，施工企业需要重视对成本管理，及时发现成本管理存在的问题，需要对成本管理的制度进行完善，建立健全完善的成本管理制度，实现公路工程的整体的经济效益。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇七
摘要：项目成本管理是指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。施工企业的最终目标是经济效益最优化，那么成本便是最终效益的决定因素。
本文主要从成本预算和成本控制的角度，进行浅要的分析和探讨。
成本管理是在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等方式，来确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种项目的管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，施工项目成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少。降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，使企业在同行业中脱颖而出，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间，则必须从工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本和控制成本，从而提高企业管理水平和经济效益。
1、建立成本目标责任制。
建立施工项目成本目标责任制，主要有两个方面：a．责任者责任范围的划分；b．责任者对费用的可控程度。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。
实行施工项目成本目标责任制的关键是要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，督促其挖掘降低成本的潜力，最终实现施工项目的成本目标。。
2、抓好成本预测、预控。
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。当工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，能测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等作出详实约定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.1、工程项目成本控制的一般原则。
（1）成本最低化原则。以节约项目施工用人力、物力和财力，来合理的使成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（4）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，奖罚分明。
企业要想在市场全方位竞争，首先要控制的就是项目成本问题。控制项目成本就是确保成本目标的实现，就是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要环绕整个施工过程开展，全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保在项目规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到所要求的质量。
由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，因为这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅相当有必要，而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，所有工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，采购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和采购及时，供应到位，配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。
3.3实现成本控制目标的途径。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本。
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（2）采取技术措施控制工程成本。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（3）采取经济措施控制工程成本。
一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，因此材料管理必须是全方位、全过程管理。(1)工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的`依据。(2)在保证质量的前提下，坚持阳光采购从廉采购，杜绝灰色收入。(3)强化材料计划的严格性。采购时采用总量订货，分批采购避免积压和浪费。从而降低库存成本。(4)加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。(5)对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。
（4）加强合同和签证管理项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。应做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单、电话记录等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。现场签证是施工管理过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起项目成本失控，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，要求工程技术人员与计划人员相配合，既要做到资料“随做随签”，又要严格四方签证制度，即：项目总工、现场监理、业主代表、设计代表四方共同签字。加大变更索赔力度。通过积极有效的经营策略，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更创造条件。变更费用的发生属于清单以外的费用，计划人员应及时编制变更和工程签证后的变动价款，待业主批复后作为结算的依据。在每一项工程施工中，不应放过每一项可能索赔的单项工程，平时应做好原始资料的积累，为索赔工作创造条件。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇八
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。
1.1直接工程费用。
直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响。
1.2直接措施费用。
直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。
1.3间接费用。
间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用。
2.1提高项目前提的成本预测的精确性。
建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。
2.1.1直接费用。
建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的.成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工组织所产生的费用变化。
工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本。
建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信。
结论：
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇九
在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。
一、地质勘查项目的特点。
1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量。
在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。
2.地质勘查项目具有复杂性。
在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。
3.地质勘查项目具有风险性。
不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。
4.地质勘查项目具有可变性。
近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。
5.地质勘查项目具有长期性。
地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。
由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。
人才是保证技术发展的`基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。
1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识。
地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。
成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。
3.加强培训，培养专业化管理人才。
就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。
参考文献：
[1]刘花.浅谈地质勘察项目成本管理[j].山东工业技术,2015(3).
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
二、施工项目成本控制问题。
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：
1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。
2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。
3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的。
1.景观园林工程的质量管理。
景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；同时，不能干扰到监理人员的正常工作；还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。
2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员。
要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。
3.园林工程施工的进度管理。
在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.严格控制施工成本。
（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加强园林施工安全组织机构的建设。
安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。
2.建立科学合理的安全生产操作规程。
要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。
五、结束语。
综上所述，随着园林产业市场的规模日益扩大，企业之间的竞争也变得异常激烈。为了更好面对崭新形势，园林工程成本管理的工作非常重，在未来的园林工程建设中，要不断的开拓、创新，园林施工企业做更多的贡献。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十一
摘要：
我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与2月招标，4月签订合同，5月试运行，5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算。
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十二
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十三
摘要：在铁路市场竞争日益加剧的情况下，加强铁路工程项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。本文从影响铁路工程项目成本管理的主要因素入手，客观分析了成本管理存在的原因，提出了解决对策，对于实现工程项目利润、提升施工企业效益具有一定的指导意义。
利润是企业生存的基础，在铁路工程建设过程中追求合理利润，增强企业持续发展能力是所有施工企业的奋斗目标。项目部作为施工企业的利润源头，必须采取相应措施，加强成本管控，不断提高项目盈利能力，为企业发展做出贡献。
（1）广义来讲，铁路工程项目成本是指施工企业在铁路建设中为获取和完成工程任务所支付的一切费用。从狭义来讲，是指铁路工程项目施工所耗费的人工费、材料费、机使费、其他直接费等直接成本，以及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
（2）铁路工程项目成本管理的任务，是在满足质量、工期等合同规定的前提下，通过技术、经济和管理等活动，实现预定工程建设成本目标，有效降低成本费用，实现项目盈利的目的。
（3）铁路工程项目成本管理的内容很广泛，涉及项目投标、合同签订到施工准备、竣工验收等内容，贯穿于项目管理的全过程，包括了成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考评等环节。
（1）工程项目成本管理的水平，决定了施工企业在铁路市场的话语权，在同等施工水平和质量标准的前提下，投标报价的水平成为能否中标铁路项目的关键因素。
（2）工程项目成本管理的水平，反映了施工企业的项目管理能力，通过成本分析可以掌握工程项目的施工进度、材料消耗、工程质量好坏、施工组织水平、技术管理能力等。
（3）工程项目成本管理的水平，体现了施工企业自身管理和发展的实力，决定着施工企业在铁路市场的持续发展和兴衰成败。
在铁路工程项目施工过程中，由于部分项目管理人员和施工人员的成本意识不足、技术方案不完善、施工组织不到位、资源配置不科学以及安全、质量风险防范不到位等原因，容易造成项目成本的失控。主要表现在：
（1）人工费用居高不下。一般工程项目人工费约占施工总成本的10%左右，但有些铁路工程项目人工费会达到20%以上。这是由于一些项目采取的工程分包模式不科学，工队更换频繁，工人技能不高，施工效率低下；一些项目点多线长，难以集中管理，人员数量增加；一些项目工期紧张，需要倒班作业，相关岗位需配双班人员。
（2）材料费用持续增加。一般工程项目材料费约占施工总成本的65％左右，但有些铁路工程项目达到了75%以上。这是由于一些项目管理人员素质不高、业务水平有限，材料采购计划不科学，集中招标采购的规模效益没有发挥出来；一些项目受市场价格波动影响，或对市场风险误判，在高价位大量存料；一些项目施工现场通行条件有限，天气影响严重，材料二次倒运费用增加；一些项目成本意识不强，现场材料管理不善，收料不清点，堆放不整齐，管理不到位，变质锈蚀、丢失被盗、材料损耗等问题时有发生；一些项目不实行限额发料制度，用多少领多少，材料浪费严重。
（3）设备费用涨幅较快。一般工程项目机使费约占施工总成本的8%左右，但有些铁路工程项目达到了10%以上。这是由于一些项目在设备采购或租赁选型时，没有按工程特点进行综合考虑，设备通用性不足，利用率不高；一些项目机械设备管理不到位，维护、保养费用高，操作人员水平高下不一，油耗增加，工时延长；一些项目工程类别较多，各类特种专用设备增加，购置或租赁的数量多、费用高。
（4）间接费用不断加大。一般工程项目间接费约占施工总成本的10％左右，但有些铁路项目达到了15%以上。这是由于部分项目影响力较大、接待任务较多，各类检查、会议比较频繁，业务招待费自然降不下来；一结项目工期紧、压力大，需要加班加点进行施工，人员的工资、奖金支出明显增加；一些项目是企业的形象宣传窗口，各类标牌制作、项目驻地建设的费用有所增加；一些项目所处的省市地方性规费名目繁多，项目成本支出比例加大。
（1）进一步培养员工的成本意识。员工良好的成本意识是项目成本管理的必要条件，成本管理就是要通过各种方式，让员工树立成本可控的思想和主动控制成本的习惯。1)要通过宣传教育，激发员工成本管理的主动性，积极参与成本管控，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻落实。2)要通过机制建设，将成本管控与每个员工的利益挂钩，重奖重罚，才能形成强有力的`约束，将成本管理变成员工的具体行为。3)要通过领导示范，树立成本管理的表率，引领和监督员工加强成本管理，才能形成良好的成本管理氛围和节约光荣、浪费可耻的文化。
（2）建立务实高效的成本管理体系。1)要健全项目成本管理制度。要从成本管理的预算、控制、核算、分析和考评等环节，完善成本管理制度体系，明确成本管理流程，定立成本管理目标，取得成本管理的成效。2)要夯实项目成本管理基础。建立责任成本的记录、归集、核算台帐，用好信息化管理平台，通过基础台账和电子平台就能掌握工程项目成本状况，及时发现问题，进行纠偏。3)要明确项目成本管理责任。结合项目成本管控重点，将成本责任细化分解到各管理层和作业层，具体到部门、工队和个人。以责任书的形式，明确责任区域和责任目标，明确奖惩措施。4)要发挥项目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、会经营作为项目经理、总经济师、工经人员的最基本考核条件，进一步加强业务培训，提升工作水平。5)要健全项目成本考核制度。从经济效果和工作标准两个方面确定考核内容，定期进行成本分析，采取重奖重罚的手段，激发成本管理人员的工作积极性。
（3）加强铁路工程项目分包管理。1)要结合工程类别、特点、内容以及业主要求，合理确定分包模式，促进工程有序施工；要制定工程分包限价，控制项目分包成本，保证合理利润。2)要完善分包数量台帐，始终将分包数量控制在总控数量以内，杜绝超验超计；加强过程监管，防止材料浪费，防止虚增施工成本。3)要加强合同管理，规避分包风险；定期考核分包队伍的履约能力，强化工队的履约意识，提高和宣人员现场管理、服务水平，实现“合作共赢”目标。
（4）切实抓好工程物资的管理。1)要在购料环节严格制定计划，实行集采和招标采购。根据工程量制定用料计划表，由物资供应站统一采购，通过以量换价的方式，降低物资采购成本。做好材料计量验收，坚持余料回收，必要时进行定尺采购。加强现场物资管理，减少材料二次搬运和损耗。2)要在用料环节采取控制措施，实行限额发料制度。建立物资消耗数量总控台账，按定额来确定材料消耗量。3)要在资金环节减少占用量和占用时间，加强物料的周转、利用。要提高材料管理的精准性，合理确定进货批量和批次，减少库存量，降低储备费用。
（5）严格机械设备管理和使用。1)要根据施工组织设计合理配置机械设备，建立机械设备总控台帐，按照工程数量和工程特点合理确定施工机械设备，采取自购与租用相结合的方式，降低机械使用费率。2)要严格执行机械设备使用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等经济承包核算，尽可能固定司乘人员，减少配件和油料消耗。3)要加强日常管理维护工作，做好机械设备的运转、维修、保养，保证机械设备正常运转，提高机械设备的完好率和利用率。
（6）着力加强间接费用的管控。1)建立精干高效的项目管理团队。根据合同额大小、技术复杂程度、施工难易度，配好领导班子和管理部门，采取竞争上岗的方式，选拔优秀人才，提高管理效率。2)要避轻就重，盯住费用消耗的大头。在工程项目间接费用中，人员工资占了一半之多，要减少间接费用，就要实行精兵简政，定员定编，尽可能做到一岗多职，激励员工多劳多得。3)要紧盯办公费、差旅费、招待费，严格落实中央八项规定，制定开支标准，切实降低间接费用。综上所述，通过加强管理降低铁路工程项目施工成本，是施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高经济效益、增强市场竞争力、实现持续稳定健康发展的目标，就必须在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。
参考资料：
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[2]王穗明.施工企业如何实施成本管理[j].石油化工建设，2005(5).
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十四
项目成本管理根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理进行简要探讨。
1.加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2.对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
3.严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16.2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。
4.加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5.强化合同管理，抓好对分包工程的`管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用;合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6.严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。7.加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，项目成本管理便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十五
实习单位：江西交通工程集团公司实习时间：2009年12月27日至今。
一、工程项目简介。
建设单位：湖北省宜巴高速公路建设指挥部设计单位：湖北省交通规划设计院。
监理单位：湖北省公路水运工程咨询监理公司施工单位：江西省交通工程集团公司。
湖北省宜昌至巴东高速公路土建第十四合同段项目经理部位于宜昌市兴山县境内，起止桩号为k85+666.000--k91+175.000，线路全长5.515km，为便于施工管理，将本标段设路基工区、桥梁一工区、桥梁二工区及隧道工区共四个工区，主要工程包括路基土石方、桥涵及隧道工程，含特大桥2座、大桥2座、中隧道1座。其中鸳鸯水4号桥长433.3延米，鸳鸯水5号桥长1057延米，羊河1号桥长397延米，羊河2号桥长2323.5延米，青龙隧道为左右分离式隧道，全长772延米。本合同段土石方23.9万立方，钢筋及钢材24855吨，混凝土20.8万立方，后张法预应力钢绞线2015吨，计划工期30个月，总投资3.54亿元。由江西省交通工程集团公司承建。
二、实习工作介绍。
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首先，要对整个工程项目做好计划，计划安排好本月和本季度应该完成的工程量。月末和季度末要对所完成的工程量进行计算汇总，分析，以便于对下个月或下个季度做好施工计划准备。这是工程项目能否按规定时间完成的关键工作。
其次，要对工程项目的各个合同进行分类，并有效的管理，这样在发生合同纠纷时才能及时解决问题。
再次，要时刻和项目其他部室联系，做好项目工程款的结算工作，确保数据的准确率与有效性。及时向业主及监理报送各种统计报表和支付报表等等。
三、实习调研内容。
由于刚刚接触工作，所以只能做一些辅助性的工作，计划合同部的工作相对来说是比较繁杂的，这次我对公司在工程项目的成本管理上做了相应的调研，具体内容如下：
项目管理水平的高低直接影响着项目的盈利水平，也直接影响整个企业的经济效益，其中，成本管理是工程项目管理重点。项目的成本管理是指为实现企业各部门、各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的工作。影响成本的因素，首先是人工费、材料费、机械使用费，以及间接费、管理费等，这些是成本费用的构成要素，对成本费用有着直接的影响。除此之外，还有技术方案的优化程度、工程质量、工期和项目管理水平，这些也是进行成本管理不容忽视的因素，有时这些影响因素比成本费用的构成要素对经济效益的影响更大。因此，项目成本管理是在保证满足工程质量、合同工期要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过技术（如施工方案优选）、经济（如成本核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的。项目成本管理贯穿于项目施工的全过程和各个方面，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不变；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除为了降低成本而对成本费用进行控制，但不能一味地强调降低成本的绝对值，在控制成本绝对值的同时，还要考虑成本与收益的比值问题，处理好了，成本小提高，收益大提高，企业形成良性循环；处理不好，成本小下降，收益大下降，企业形成恶性循环。比如，质量与成本之间、工期与成本之间的关系，都要求找到成本与收益的最佳比值。再比如，优化技术方案，不同的技术方案决定不同的施工成本，能改变原设计方案使之达到最优，有时就会出现既减少成本又提高收益的最佳效果。
1.项目部体制不是很规范，没有实现真正意义上的项目法施工，项目待遇不兑现，挫伤了项目部人员做好成本管理工作的积极性。
2.受传统计划经济下施工管理模式的影响，忽视了工程项目成本的管理和控制，成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强，无一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
3.项目部的施工人员、管理人员经济观念不是很强，业务素质不很全面，在项目部内部各部门之间工作缺乏很好的协调配合。
项目成本可分为生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本，可以采取以下措施控制项目成本。
原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。最后，可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性。
材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领料—使用—监督—回收各个环节中的责任制，加强检查、考核，并与负责人的奖罚挂钩。材料成本的控制主要是节约材料用量和减少损耗。首先，建立合理的管理机制，调动项目部材料管理人员和民建队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。划清职责，调动各方积极性，减少材料签收与使用中的漏洞，节约材料用量，方便项目施工。其次，材料采购价的控制。建立一支爱岗敬业、经营意识强的材料采购队伍，是控制材料采购成本的保障。在采购前必须掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格，对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。同时，应该规范工地材料领用的基础工作，材料员对一切项目物资（包括大宗的砂、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
修理费用、严格控制机械租赁费。
质量是企业的生命，好的产品质量是企业进军市场的保证。成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。具体来说，质量成本分两类，一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理并做详细的施工记录以便索赔和反索赔。
3.制定先进和经济合理的施工方案。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时初拟几个方案，倾听现场施工人员的意见，从中优选出最合理、最经济的方案。值得强调的是施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这同样也是降低项目成本的关键。一般情况下，项目应在开工前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。
4.降低不可预见成本。
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应注重施工现场的管理和加强施工现场人员组织纪律的管理，做到文明安全施工，并协调好和业主、监理、施工现场附近居民的关系，尽量控制其不发生。
低化原则、目标管理原则,切实强化项目成本控制，使我们的成本管理迈上一个新的台阶。
项目成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要各个部门员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。公路项目成本控制就是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。
四、个人实习感想。
在项目部实习工作期间，我做的工作虽然只是辅助性的工作，但是我却学到了许多课本上无法学到的东西。通过这次实习，不仅是将学校里学到的理论知识运用到了实际工作中，同时也使自己在待人处事上有了很大的提升。我非常感谢江西省交通工程集团公司给我提供了一个发展的舞台，同时也非常感谢同事们在平常工作中对我的帮助。成功人士常说，1%的天赋+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我将不断地自我提升，努力丰富自己的理论和实践工作业务知识，朝着自己的奋斗目标坚定不移的走下去！
参考文献。
[1]罗永刚.浅析项目实施过程中的项目管理[j].科技情报开发与经济，2006，12.[2]董化瑞.谈工程项目管理[j].合作经济与科技,2006，17.[3]林未填.强化施工项目成本管理的核心问题[j]，山西建筑，2007，(33).[4]王豫红.公路施工企业工程项目成本管理的几点认识[j].交通财会，2008，7.
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十六
项目成本管理需要考虑哪些方面?好好弄明白这这个问题，对于项目经理或者说项目管理者来进行项目成本管理非常有帮助。要做好项目成本管理了解好现有的项目成本管理制度和方法很重要。明白了现有为自己提供哪些帮助和约束，能够为自己开展项目成本管理提供一些参考和指导。然后，就需要考虑怎么去做项目成本管理了。
做项目成本管理计划之前，请先了解以下内容：
1、是否有项目预算的审核审批制度?
2、是否建立了预算执行计划分解制度;
3、是否将项目活动类别与成本类别对应;
4、是否能够将对应的成本类别建立起财务核算标准制度;
5、是否具有严格的成本审核审批制度;
6、是否有执行过程的监督检查制度和方法;
7、是否具有项目成本回算和考核制度;
8、是否具有项目决算和回顾机制。
9、是否有项目管理软件或项目成本管理软件。
10、是否有类似的项目或经验可以借鉴。
弄明白上面的内容后，把这些可以利用的内容记录下来，把一些需要重点注意的.项目成本管理制度的条例和风险记录下，时刻提醒自己，并做好跟踪。
项目成本管理由一些过程组成：
1、资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2、成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3、成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。
4、成本控制过程–控制项目预算的改变。
再做这些工作的时候，需要做好成本风险评估，考虑一些可能遇到的风险，做好风险应急方案，避免风险发生时，无法及时应对。在成本控制过程中，关键时及时了解到项目进度和项目成本动态变化的信息，做好跟踪调整。特别是项目瓶颈部位和项目关键点，实时跟进非常重要。
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十七
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，2000，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，2003[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十八
伴随着市场经济的发展，铁路工程项目可以通过有效的成本管理来提高自身的核心竞争力。但是从我国现有的铁路工程项目成本管理的情况来看，还存在着工程项目成本管理水平亟待提高的问题。因而，本文对铁路工程项目成本管理进行探讨。
我国社会经济的快速发展，极大的促进了基础设施建设的发展，铁路工程建设也不例外。铁路工程项目从应对竞争的层面出发，不断提高自身在工程项目方面的管理水平。铁路工程项目在确保项目质量的基础上，通过降低项目的施工成本来提升自身的经济效益。在这种情况下，铁路工程项目成本管理是提高铁路工程项目质量管理与经济效益两者有效结合的必然需要。铁路工程项目成本管理能够给铁路工程项目管理奠定必要的基础，对铁路工程项目的盈亏产生直接的作用，这些作用的发挥主要是通过对施工材料、劳动生产率以及设备等等进行管理来实现的。从铁路工程项目竞争的层面来看，企业若取得价格方面的优势就能较好的提高自身竞争力，因而就需要在铁路工程项目中加强成本管理。简而言之，铁路工程项目成本管理存在是必要的，有着不可取代的必然性。
从我国铁路工程项目成本管理的实际情况来看，不同的铁路工程项目在成本管理方面存在着一定的区别，因而存在的问题也不尽相同。通常比较常见的成本管理问题主要集中在铁路工程项目成本管理意识较弱以及事前控制、事中控制和事后控制无法有效协调等方面。我国现有的铁路工程项目中，项目部普遍存着经济理念较弱的情况，也就是说在铁路工程项目的`内部，技术人员关注的是技术与质量，现场工作人员关注的是铁路工程项目的进度与现场施工，从事材料工作的人员关注的是材料采购以及材料的检验等等，对项目成本管理的重视程度较低。在现有的铁路工程项目成本管理中关注较多的是工程进度以及工程的信誉评价等等，对成本管理则表现为关注事后成本费用核算，而对事前策划与项目过程管理关注的较少。表现为较多的强调铁路工程项目中的客观因素，忽视了对自身原因的分析。导致无法明确铁路工程项目成本方面的真实情况，无法及时纠正项目管理过程中所存在的偏差，进而导致铁路工程项目成本出现失控。
结合对铁路工程项目成本管理必然性以及现有铁路工程项目成本管理存在问题的分析，本文提出以下优化铁路工程项目成本管理的策略。
铁路工程项目成本管理需要树立全员成本的管理理念，只有这样的才能全方面的对工程进行成本管理。通过全员成本管理理念的贯彻来有效的提高铁路工程项目成本管理意识较弱的问题，只有这样，才能实现全方位与全过程的成本管理，进而通过全员成本理念的贯彻来发挥成本管理所具有的优势作用。
在铁路工程项目成本管理中还应不断建立健全成本管理制度，对没有实施成本管理制度的铁路工程项目应建立成本管理制度，对已经实施成本管理制度的铁路工程项目，则应从项目的实际情况出发不断的健全成本管理制度。进而通过成本管理制度的执行和贯彻，来确保铁路工程项目中每一个管理人员和操作人员都承担相应的成本管理责任，进而建立起铁路工程项目的成本管理责任体系，从根本上提高成本管理工作效率。
在铁路工程项目施工过程的成本管理主要表现在对人工成本、材料成本以及机械成本的管理。不同的铁路工程项目需要结合实际情况，对这些成本进行有效的管理。以机械使用费的管理为例，在铁路工程项目实施的过程中可以通过维持机械设备的完好率以及确保机械设备利用率等方式来有效的降低成本。除此以外，通过优化机械配件采购也能极好的降低机械成本的管理。值得注意的是，在铁路工程项目成本管理中，还应加强安全管理与质量管理。也就是说，在对铁路工程项目成本进行管理的工程中，还应结合控制铁路工程的项目质量，同时应确保项目人员的人身安全以及机械设备安全。
综上所述，铁路工程项目的成本管理本身是一项动态的系统化工程，涉及到各部门、各环节以及各类要素，需要铁路工程项目结合自身的实际情况全过程的对项目成本进行有效的管理。只有这样，铁路工程项目才会不断的提高管理效果，实现用最低的成本投入来取得最大化的经济效益。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十九
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的.标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
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