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项目成本管理论文项目成本管理论文篇一
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
项目成本管理论文项目成本管理论文篇二
公路工程项目成本管理就是通过各种各样的措施，来实现施工成本最低化的目标。但是，企业在实行成本降低时应该注意合理性和可行性相结合的原则，企业在通过各种渠道不断降低公路工程项目成本的同时，还要注意从实际出发，要保证成本管理的方案是可以实施的。另外一方面，企业还必须要增加收入，只有将增加收入和节约支出相结合，才能提高项目成本的最低化水平。节约是提高经济效益的关键所在，也是成本管理的基本原则。节约不是一味地控制，而是创造积极的环境，以提高项目的科学管理为宗旨。然而在实际的工作中，很多企业知识严格执行成本开支的范围相关的规章制度，重视事后的检查和分析，这种成本控制的方式对一次性特点的公路工程项目来说，存在比较大的危害性。为了更好的坚持增收节支的原则，企业不仅仅需要加强成本的反馈控制、事后的分析检查，更需要重视事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指对公路工程项目的整个过程的管理，公路工程项目具有很强的综合性，它不仅和项目的每个部门、单位、班组的工作业绩有关，还和每个员工的切身利益息息相关。所以，项目成本管理需要每一位工作人员的关心，要想最大限度地降低成本，就必须调动每个部门、单位以及每位员工的积极性、主动性。在项目实施之前，可以制定费用使用计划，将每个环节的经费都详细列出来，在项目施工的过程中，要严格执行费用的使用标准，只有做到专群结合控制成本费用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是从施工准备工作开始，到施工项目确定，经过工程施工，最后再到使用后的保修期间以及报废整个环节。其中任一环节都是被纳入到成本管理中工作。因此，成本管理应该做到：首先，成本管理工作要伴随着整个施工过程，每一个环节都不能松懈。其次，成本的管理工作还需要考虑整个项目的总成本，如果能够在施工阶段制定合适的施工方案，并且按照方案的要求来实施，这样不仅可以控制施工阶段的成本，而且由于工程的质量得到了保证，这样还可以节约日后使用阶段的维修费用。
1.3动态控制原则。
由于公路工程项目的工作量大，耗费的时间比较长，受到很多不确定因素的影响，每一个未知的因素都有可能会使施工偏离既定的目标。因此，企业可以实施动态的控制原则，动态的控制方式可以对整个实施过程进行有效的检查和监测。这种贯穿整个工程建设的动态控制，可以使得公路工程项目的目标按照既定的轨迹运行，还可以实现动态跟踪、对比。因此，坚持动态控制原则可以实现公路工程成本管理的良性循环。
现在还是有很多施工企业受到传统指令性任务的影响，不能在如此激烈的市场中转变观念，整个企业的员工都缺乏竞争的意识。在激烈竞争的市场中，有些施工企业为了利益，不对市场进行分析，就进行垫资而盲目的揽活。草率地采购大量的材料，不仅增加了很多无效的成本，还造成了一定的浪费，严重增加企业的经济负担。还有一些施工企业存在一些错误的观念，比如：只有投入的越多，施工的质量就越有保证，还有一些企业缺乏市场营销的理念，这些最终都会使得企业的利益受到影响。
2.2数据不准确。
数据的不准确，主要是由于施工企业没有清晰的基础调查，导致企业在统计和管理过程不能很好的完成企业内部、市场的调查，大致了统计结果的不明确。由于数据的不准确而形成的错误信息，进而导致企业的管理者实施了偏离轨道的管理，造成了不必要的成本浪费。因此，数据的不准确，对施工企业经济利益是存在不利影响的因素。
当前，我国很多建筑企业的规模还是相当大的，在制度建设方面也取得了一定的成效。但是，由于对市场不够了解，公路工程项目成本管理制度还不够健全，企业没有明确的分工，当出现问题的时候，就会出现互相推诿的现象，这样很难找到需要直接负责的人员。有些企业没有建立明确的奖惩制度，对于表现突出的员工，没有进行及时实质性的奖励，这样很难调动员工的积极性。不可否认，有很多企业是具有完善的成本管理制度的，但是能够真正将之付诸于实践的企业是很少的。
公路工程项目成本管理不仅仅是领导层需要关注的问题，这还需要每个部门、每个班组甚至企业每一位员工的关注，因为成本管理和企业每位员工的利益息息相关。所以，需要充分调动员工的积极性，使每位员工都树立成本管理的意识，加强员工的责任心。同时，公路工程项目应该建立权责明确的成本管理制度，将权力、责任具体分配到每位员工。另外公路工程部门还应该建立奖惩分明的激励机制，在实际的工作中进行适当的考核，对于表现优秀的员工进行实质性的奖励，同时对于犯错误的员工也应该给与一定的惩罚，最重要的是将奖励和惩罚要不折不扣的实施，这样才会对员工起到约束的作用。
加强公路工程成本的管理，就应该将成本管理贯穿公路工程项目的每一个环节，这样有利于成本管理工作更好的在整个成本管理的环节实施。投标签约阶段的成本管理是基础，俗话说：万事开头难，做好投标签约阶段的成本控制，有利于后面环节成本管理工作的开展。在施工阶段的成本管理，保证了目标责任成本的可行性。公路工程项目的成本管理的对象主要是料、工、费三个方面，施工企业尤其要重视对原材料和人工费用的控制。
3.3加强过程的监督工作。
公路工程项目部应该定期召开会议，对成本目标的完成情况进行汇报，并且进行总结。只有将企业经营的成本和员工的切身利益结合起来，这样才可以调动每一位员工对成本管理的积极性。同时，还需要对公路工程项目的成本管理进行事前、事中、事后监督，对每一笔资金的去向进行记录，尤其对大笔资金的支出进行监控，在采购阶段，对重大材料采购支出需要严格把控。另外，企业还需要对公路工程项目的目标成本进行定期的考核，及时发现成本管理中出现的一些问题，主动向领导进行汇报，并且采取有效的措施，解决成本管理方面的问题。
公路工程项目部门组要定期对工程项目管理工作的考核，将责任落实到具体的人员。在整个施工过程，每一位员工都有自己需要承担的责任，这样有利于加强员工的责任意识，在企业与员工之间营造良好的氛围，同时还需要配合奖惩制度，在适当的时候对员工进行奖励，这样有利于调动员工的积极性。对于任何一个企业来讲，奖惩制度的落实是十分重要的，当企业承兑了对员工的奖惩，这样有利于树立企业在员工心中的诚信，让员工和企业之间充满着信任。最后，施工企业还应该将每一位员工考核的成绩纳入到考核的档案中，在企业日后的员工晋升工作岗位时，企业应该公平公正开展，根据员工的平时表现结合之前的考核成绩，选拔各方面都优秀的员工作为企业的领导干部。
4结束语。
伴随着经济的快速发展，我国的交通业迅猛发展。在公路工程的施工过程中，成本管理对其来讲是及其重要的，决定着整个工程的经济流向以及所有员工的利益。因此，施工企业需要重视对成本管理，及时发现成本管理存在的问题，需要对成本管理的制度进行完善，建立健全完善的成本管理制度，实现公路工程的整体的经济效益。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇三
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。为大家分享了项目成本管理的论文，欢迎借鉴！
摘要：现如今，随着社会主义市场经济的持续发展，为我国各行各业的发展带来了重大的机遇。商品经济的竞争力也逐渐增大，竞争日益激烈的行业不仅为我国社会主义市场经济带来了新的活力，同样也为我国黄金行业的发展带来一定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当前我国黄金矿山企业发展现状，并对此提出了几点解决措施，旨在为我国黄金行业的发展带来帮助。
关键词：黄金矿山；成本管理；管理难点。
一、黄金矿山经营成本现状。
现如今，我国商品经济水平的显著提升，不仅为我国的国有企业以及私有企业的发展注入了新的活力，也增加了企业之间的竞争力。我国企业如何在激烈的竞争中获得一席之地，并提升企业的经济效益是所有企业所要面对的问题。对于我国黄金矿山企业来讲，当前黄金行业的发展趋势普遍低迷，部分中小型的新兴黄金企业由于经营不善甚至面临了倒闭的局面。黄金市场的整体经济效益不强在一定程度上阻碍我国黄金行业的发展，并主要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业成本管理给予一定的重视，由于我国黄金矿山企业的经营较为特殊，是由黄金企业的领导者直接进行经营管理的，也就是领导兼具经营权与管理权，在这种情况下，很多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金市场的局势，也并不能更好的对黄金矿山的经营成本进行预算和管理，从而影响企业的经济效益。与此同时，很多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的管理能力，更不利于企业的蓬勃发展。其次，我国黄金矿山企业的管理模式并不能更好的适用于当今经济市场的发展趋势。随着经济全球化的不断深入发展，在一定程度上影响了我国各行业的管理模式。因为，只有将企业的管理模式紧紧追随着时代的发展，才能保持企业的经济发展活力。但我国黄金矿山企业由于在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今市场经济的发展趋势，并依旧沿用以往的成本管理模式，企业领导者为了增加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金开采上，但是却忽略对成本管理的重视，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要体现在成本费用核算不合理、成本控制管理体系薄弱等。传统的成本模式已经不能更好的适应当今经济市场的发展局势，完善以往的管理体系势在必行。最后，我国黄金矿山企业普遍缺乏专业的成本管理人才来对成本进行具体的核算，原有的成本核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的培训，在对黄金资源进行成本核算时，难免会出现核算失误等问题，从而对黄金矿山企业的发展带来一定的限制。
（一）加强企业领导的重视程度。
加强黄金矿山企业领导对其的重视程度是提升成本管理水平的重要举措之一，若是想在根本上提升黄金企业在行业中的竞争力便要从基础做起，加强领导的思想意识，从而加强对成本管理的重视程度。首先，黄金矿山企业领导需要尽可能的了解当代黄金市场的总体局势，并结合企业的实际发展情况进行思考总结，从而加深对黄金行业发展总体趋势以及大环境的了解，并更好的制定企业经营成本发展策略。其次，黄金矿山企业领导需要转变以往的管理思想，加大对成本管理的投资力度，并对成本核算等相关成本管理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源开采的一部分资金转移到对成本管理方面上，引进先进的国外优秀成本管理理念，来打造黄金矿山企业自身的成本管理体系。最后，黄金矿山企业领导需要多多对比同地区其他的黄金矿山企业的实际经营情况，并虚心汲取优秀的管理经验从而应用在自身的成本管理理念中，若是发现其他黄金矿山成本管理模式的不足之处，也要及时与自身的成本管理相对比，做到有则改之、无则加勉。以此来促进自身黄金矿山企业的蓬勃发展。
（二）完善以往的管理体系。
完善以往的管理体系是强化黄金企业内部成本管理的又一重要举措。由于成本管理对黄金矿山企业的整体发展起着重要的作用，提升成本管理体系的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需要根据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的成本管理制度，将工作职责具体的落实到每一个人的身上，转变以往的成本管理模式，并保证每一位企业员工尤其是成本管理部门的员工都可以明确自己分内的工作内容，从而加强对工作的责任意识。相关的成本管理人员还要制定一段时间内的成本管理目标，对此展开具体的工作，从而明确工作的关键要点，并督促成本管理人员加强自身的工作力度，以此来促进成本管理目标的成功达成，提升黄金企业的经济效益。
我国黄金矿山企业若是想进一步的提升自身的成本管理水平，并提升企业的经济效益，便要大力引进专业的成本管理人才，对企业内部传统的成本管理模式进行革新，并采用当下最为先进的成本管理模式结合企业的实际发展情况进行成本管理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需要加强原有成本管理人员的专业技能，要对其进行专业的培训，并要求相关人员掌握基本的成本核算方式，以此来加强自身的专业水准，从而更好的为企业效力。由于成本管理人才是当下黄金矿山企业经营的第一生产力，那么引入更多专业的成本管理人才，并加强原有成本管理人员的专业水平势在必行。
三、结论。
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同行业激烈的竞争中脱颖而出并在市场经济体制大环境下最大程度上提升自己的经济效益，便要加强企业的成本管理水平。不仅要提升黄金矿山企业内部人员的管理力度，更要对其进行合理的制约监督体系，从而提升矿山企业的竞争力，并发挥出自身企业的最大价值。
参考文献：
[1]殷维强.黄金矿山全过程成本管理控制的探索与实践[j].黄金，，38（4）：1-2.
项目成本管理论文项目成本管理论文篇四
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。
1.1直接工程费用。
直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响。
1.2直接措施费用。
直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。
1.3间接费用。
间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用。
2.1提高项目前提的成本预测的精确性。
建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。
2.1.1直接费用。
建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的.成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工组织所产生的费用变化。
工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本。
建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信。
结论：
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇五
摘要：
我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与2月招标，4月签订合同，5月试运行，5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算。
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇六
当前，我国建筑工程项目管理的总体水平偏低，存在许多问题：一是项目经理部在企业管理中的地位偏低，没有用人权或没有财权，不利于独立、迅速地做出决策，不利于项目管理中的各种目标控制；作为项目的直接实施者和组织者，虽然有丰富的现场施工经验，但大多停留在较低的管理水平上，缺乏先进的管理思想和管理方法，直接影响到项目成本，二是新工艺、新材料的应用不够。一些施工企业为了单纯降低材料成本，盲目地将质量好、性能高但造价偏高的材料排斥在外，不但影响了建筑产品整体质量，也影响了新施工技术和工艺在工程的应用和发展。
要把成本管理看成是企业为实现经营的整体目标而形成的整个系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统。从工程的投标报价、施工组织设计、施工图预算到交工验收整个过程，在国家基建计划、经济政策和建筑市场等影响下，全员、全面、全过程参与的主动系统跟踪控制过程。它是一个从企业成本目标整体优化的基点出发，运用系统的方法，将企业各层次、各部门、生产各环节有机组织起来，通过成本目标的分忻，规定它们在成本管理中的职责和任务并建立起组织协调机构，使各方面的工作活动标准化，建立起成本管理信息系统，在保证工程项目工期、质量下，用最优的控制去优化成本目标的建筑工程项目成本管理保证体系。必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立商效灵敏的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着成本管理保证体系的目标和控制，促使生产中物流、资金流等作有序运动，使它们得以优化工程项目成本目标，体现系统管理的反馈原则、弹性原则。
三、大力提倡和鼓励采用新的施工技术和施工工艺。
建筑企业要鼓励或强制应用一些得到市场认可的先进技术，提高fj身的整体施工水平，增强市场竞争力。成本管理汪体系中对成本日标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、相关业务管理部门保障下，组织项目班子及其项目分包单位在内的全体人员，参与到施工项目成本综合管理与控制的网络系统中去，以经济合同为手段，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，有效利用新技术、新工艺，强化工序管理，及时纠正偏差，以保证实现成本控制目标。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇七
在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。
一、地质勘查项目的特点。
1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量。
在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。
2.地质勘查项目具有复杂性。
在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。
3.地质勘查项目具有风险性。
不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。
4.地质勘查项目具有可变性。
近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。
5.地质勘查项目具有长期性。
地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。
由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。
人才是保证技术发展的`基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。
1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识。
地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。
成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。
3.加强培训，培养专业化管理人才。
就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。
参考文献：
[1]刘花.浅谈地质勘察项目成本管理[j].山东工业技术,2015(3).
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇八
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，2000，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，2003[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇九
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在2014年上半年营业收入高达1514.25亿元，超过2013年的一倍，然而其利润率只有6.82%，比2013年还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业2014年累计亏损36.52亿元。
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的.标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十一
伴随着市场经济的发展，铁路工程项目可以通过有效的成本管理来提高自身的核心竞争力。但是从我国现有的铁路工程项目成本管理的情况来看，还存在着工程项目成本管理水平亟待提高的问题。因而，本文对铁路工程项目成本管理进行探讨。
我国社会经济的快速发展，极大的促进了基础设施建设的发展，铁路工程建设也不例外。铁路工程项目从应对竞争的层面出发，不断提高自身在工程项目方面的管理水平。铁路工程项目在确保项目质量的基础上，通过降低项目的施工成本来提升自身的经济效益。在这种情况下，铁路工程项目成本管理是提高铁路工程项目质量管理与经济效益两者有效结合的必然需要。铁路工程项目成本管理能够给铁路工程项目管理奠定必要的基础，对铁路工程项目的盈亏产生直接的作用，这些作用的发挥主要是通过对施工材料、劳动生产率以及设备等等进行管理来实现的。从铁路工程项目竞争的层面来看，企业若取得价格方面的优势就能较好的提高自身竞争力，因而就需要在铁路工程项目中加强成本管理。简而言之，铁路工程项目成本管理存在是必要的，有着不可取代的必然性。
从我国铁路工程项目成本管理的实际情况来看，不同的铁路工程项目在成本管理方面存在着一定的区别，因而存在的问题也不尽相同。通常比较常见的成本管理问题主要集中在铁路工程项目成本管理意识较弱以及事前控制、事中控制和事后控制无法有效协调等方面。我国现有的铁路工程项目中，项目部普遍存着经济理念较弱的情况，也就是说在铁路工程项目的`内部，技术人员关注的是技术与质量，现场工作人员关注的是铁路工程项目的进度与现场施工，从事材料工作的人员关注的是材料采购以及材料的检验等等，对项目成本管理的重视程度较低。在现有的铁路工程项目成本管理中关注较多的是工程进度以及工程的信誉评价等等，对成本管理则表现为关注事后成本费用核算，而对事前策划与项目过程管理关注的较少。表现为较多的强调铁路工程项目中的客观因素，忽视了对自身原因的分析。导致无法明确铁路工程项目成本方面的真实情况，无法及时纠正项目管理过程中所存在的偏差，进而导致铁路工程项目成本出现失控。
结合对铁路工程项目成本管理必然性以及现有铁路工程项目成本管理存在问题的分析，本文提出以下优化铁路工程项目成本管理的策略。
铁路工程项目成本管理需要树立全员成本的管理理念，只有这样的才能全方面的对工程进行成本管理。通过全员成本管理理念的贯彻来有效的提高铁路工程项目成本管理意识较弱的问题，只有这样，才能实现全方位与全过程的成本管理，进而通过全员成本理念的贯彻来发挥成本管理所具有的优势作用。
在铁路工程项目成本管理中还应不断建立健全成本管理制度，对没有实施成本管理制度的铁路工程项目应建立成本管理制度，对已经实施成本管理制度的铁路工程项目，则应从项目的实际情况出发不断的健全成本管理制度。进而通过成本管理制度的执行和贯彻，来确保铁路工程项目中每一个管理人员和操作人员都承担相应的成本管理责任，进而建立起铁路工程项目的成本管理责任体系，从根本上提高成本管理工作效率。
在铁路工程项目施工过程的成本管理主要表现在对人工成本、材料成本以及机械成本的管理。不同的铁路工程项目需要结合实际情况，对这些成本进行有效的管理。以机械使用费的管理为例，在铁路工程项目实施的过程中可以通过维持机械设备的完好率以及确保机械设备利用率等方式来有效的降低成本。除此以外，通过优化机械配件采购也能极好的降低机械成本的管理。值得注意的是，在铁路工程项目成本管理中，还应加强安全管理与质量管理。也就是说，在对铁路工程项目成本进行管理的工程中，还应结合控制铁路工程的项目质量，同时应确保项目人员的人身安全以及机械设备安全。
综上所述，铁路工程项目的成本管理本身是一项动态的系统化工程，涉及到各部门、各环节以及各类要素，需要铁路工程项目结合自身的实际情况全过程的对项目成本进行有效的管理。只有这样，铁路工程项目才会不断的提高管理效果，实现用最低的成本投入来取得最大化的经济效益。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十二
摘要：在铁路市场竞争日益加剧的情况下，加强铁路工程项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。本文从影响铁路工程项目成本管理的主要因素入手，客观分析了成本管理存在的原因，提出了解决对策，对于实现工程项目利润、提升施工企业效益具有一定的指导意义。
利润是企业生存的基础，在铁路工程建设过程中追求合理利润，增强企业持续发展能力是所有施工企业的奋斗目标。项目部作为施工企业的利润源头，必须采取相应措施，加强成本管控，不断提高项目盈利能力，为企业发展做出贡献。
（1）广义来讲，铁路工程项目成本是指施工企业在铁路建设中为获取和完成工程任务所支付的一切费用。从狭义来讲，是指铁路工程项目施工所耗费的人工费、材料费、机使费、其他直接费等直接成本，以及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
（2）铁路工程项目成本管理的任务，是在满足质量、工期等合同规定的前提下，通过技术、经济和管理等活动，实现预定工程建设成本目标，有效降低成本费用，实现项目盈利的目的。
（3）铁路工程项目成本管理的内容很广泛，涉及项目投标、合同签订到施工准备、竣工验收等内容，贯穿于项目管理的全过程，包括了成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考评等环节。
（1）工程项目成本管理的水平，决定了施工企业在铁路市场的话语权，在同等施工水平和质量标准的前提下，投标报价的水平成为能否中标铁路项目的关键因素。
（2）工程项目成本管理的水平，反映了施工企业的项目管理能力，通过成本分析可以掌握工程项目的施工进度、材料消耗、工程质量好坏、施工组织水平、技术管理能力等。
（3）工程项目成本管理的水平，体现了施工企业自身管理和发展的实力，决定着施工企业在铁路市场的持续发展和兴衰成败。
在铁路工程项目施工过程中，由于部分项目管理人员和施工人员的成本意识不足、技术方案不完善、施工组织不到位、资源配置不科学以及安全、质量风险防范不到位等原因，容易造成项目成本的失控。主要表现在：
（1）人工费用居高不下。一般工程项目人工费约占施工总成本的10%左右，但有些铁路工程项目人工费会达到20%以上。这是由于一些项目采取的工程分包模式不科学，工队更换频繁，工人技能不高，施工效率低下；一些项目点多线长，难以集中管理，人员数量增加；一些项目工期紧张，需要倒班作业，相关岗位需配双班人员。
（2）材料费用持续增加。一般工程项目材料费约占施工总成本的65％左右，但有些铁路工程项目达到了75%以上。这是由于一些项目管理人员素质不高、业务水平有限，材料采购计划不科学，集中招标采购的规模效益没有发挥出来；一些项目受市场价格波动影响，或对市场风险误判，在高价位大量存料；一些项目施工现场通行条件有限，天气影响严重，材料二次倒运费用增加；一些项目成本意识不强，现场材料管理不善，收料不清点，堆放不整齐，管理不到位，变质锈蚀、丢失被盗、材料损耗等问题时有发生；一些项目不实行限额发料制度，用多少领多少，材料浪费严重。
（3）设备费用涨幅较快。一般工程项目机使费约占施工总成本的8%左右，但有些铁路工程项目达到了10%以上。这是由于一些项目在设备采购或租赁选型时，没有按工程特点进行综合考虑，设备通用性不足，利用率不高；一些项目机械设备管理不到位，维护、保养费用高，操作人员水平高下不一，油耗增加，工时延长；一些项目工程类别较多，各类特种专用设备增加，购置或租赁的数量多、费用高。
（4）间接费用不断加大。一般工程项目间接费约占施工总成本的10％左右，但有些铁路项目达到了15%以上。这是由于部分项目影响力较大、接待任务较多，各类检查、会议比较频繁，业务招待费自然降不下来；一结项目工期紧、压力大，需要加班加点进行施工，人员的工资、奖金支出明显增加；一些项目是企业的形象宣传窗口，各类标牌制作、项目驻地建设的费用有所增加；一些项目所处的省市地方性规费名目繁多，项目成本支出比例加大。
（1）进一步培养员工的成本意识。员工良好的成本意识是项目成本管理的必要条件，成本管理就是要通过各种方式，让员工树立成本可控的思想和主动控制成本的习惯。1)要通过宣传教育，激发员工成本管理的主动性，积极参与成本管控，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻落实。2)要通过机制建设，将成本管控与每个员工的利益挂钩，重奖重罚，才能形成强有力的`约束，将成本管理变成员工的具体行为。3)要通过领导示范，树立成本管理的表率，引领和监督员工加强成本管理，才能形成良好的成本管理氛围和节约光荣、浪费可耻的文化。
（2）建立务实高效的成本管理体系。1)要健全项目成本管理制度。要从成本管理的预算、控制、核算、分析和考评等环节，完善成本管理制度体系，明确成本管理流程，定立成本管理目标，取得成本管理的成效。2)要夯实项目成本管理基础。建立责任成本的记录、归集、核算台帐，用好信息化管理平台，通过基础台账和电子平台就能掌握工程项目成本状况，及时发现问题，进行纠偏。3)要明确项目成本管理责任。结合项目成本管控重点，将成本责任细化分解到各管理层和作业层，具体到部门、工队和个人。以责任书的形式，明确责任区域和责任目标，明确奖惩措施。4)要发挥项目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、会经营作为项目经理、总经济师、工经人员的最基本考核条件，进一步加强业务培训，提升工作水平。5)要健全项目成本考核制度。从经济效果和工作标准两个方面确定考核内容，定期进行成本分析，采取重奖重罚的手段，激发成本管理人员的工作积极性。
（3）加强铁路工程项目分包管理。1)要结合工程类别、特点、内容以及业主要求，合理确定分包模式，促进工程有序施工；要制定工程分包限价，控制项目分包成本，保证合理利润。2)要完善分包数量台帐，始终将分包数量控制在总控数量以内，杜绝超验超计；加强过程监管，防止材料浪费，防止虚增施工成本。3)要加强合同管理，规避分包风险；定期考核分包队伍的履约能力，强化工队的履约意识，提高和宣人员现场管理、服务水平，实现“合作共赢”目标。
（4）切实抓好工程物资的管理。1)要在购料环节严格制定计划，实行集采和招标采购。根据工程量制定用料计划表，由物资供应站统一采购，通过以量换价的方式，降低物资采购成本。做好材料计量验收，坚持余料回收，必要时进行定尺采购。加强现场物资管理，减少材料二次搬运和损耗。2)要在用料环节采取控制措施，实行限额发料制度。建立物资消耗数量总控台账，按定额来确定材料消耗量。3)要在资金环节减少占用量和占用时间，加强物料的周转、利用。要提高材料管理的精准性，合理确定进货批量和批次，减少库存量，降低储备费用。
（5）严格机械设备管理和使用。1)要根据施工组织设计合理配置机械设备，建立机械设备总控台帐，按照工程数量和工程特点合理确定施工机械设备，采取自购与租用相结合的方式，降低机械使用费率。2)要严格执行机械设备使用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等经济承包核算，尽可能固定司乘人员，减少配件和油料消耗。3)要加强日常管理维护工作，做好机械设备的运转、维修、保养，保证机械设备正常运转，提高机械设备的完好率和利用率。
（6）着力加强间接费用的管控。1)建立精干高效的项目管理团队。根据合同额大小、技术复杂程度、施工难易度，配好领导班子和管理部门，采取竞争上岗的方式，选拔优秀人才，提高管理效率。2)要避轻就重，盯住费用消耗的大头。在工程项目间接费用中，人员工资占了一半之多，要减少间接费用，就要实行精兵简政，定员定编，尽可能做到一岗多职，激励员工多劳多得。3)要紧盯办公费、差旅费、招待费，严格落实中央八项规定，制定开支标准，切实降低间接费用。综上所述，通过加强管理降低铁路工程项目施工成本，是施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高经济效益、增强市场竞争力、实现持续稳定健康发展的目标，就必须在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。
参考资料：
[1]张国珍.工程项目管理[m].北京:中国水利水电出版社,2008.
[2]王穗明.施工企业如何实施成本管理[j].石油化工建设，2005(5).
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项目成本管理论文项目成本管理论文篇十三
随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。
1.责任中心划分。
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.1编制依据。
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容。
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解。
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.1工程数量控制。
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制。
4.2.1合同内的人工费控制。
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制。
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制。
4.3.1物资采购计划管理。
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理。
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制。
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制。
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制。
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现。
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语。
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十四
随着人们生活水平的提高，居住生活周边环境的改善，对于园林工程项目的要求也有了进一步提升。小到小区园林景观的建设，大到城市园林设计都需要风格更高、设计精美、施工细腻的园林景观，基于此，在提升园林工程要求的同时，成本也有很大提升。本文从园林工程项目成本管理的现状和原因分析及成本管理的对策等方面进行全面分析，以降低施工成本及合理进行成本管理提供参考和指导。
园林工程是指在一定地域运用工程技术和艺术手段，通过对地形的改造，如筑山、叠石、理水等，种植树木花草、营造建筑和布置园路等途径创造出的自然环境和休憩区域，通常包括土方工程，掇闪、置石工程、园林理水工程和园林建筑工程以及种植工程等。
随着社会经济地发展，人们的生活水平得到很大的提高，对生活水平相应的需求也有很大的提升。人们对生活居住环境的改善，较之以前有了更强烈的欲望。园林工程项目是一个比较长期的项目，其中包括投资预算、设计、材料准备、施工、结算、后期维护等阶段，贯穿于园林工程项目其中的就是成本控制。
园林项目的成本就是园林施工企业以施工项目作为成本核算对象，以货币为主要计量单位，为获取和完成某项工程所支付的所有费用。影响工程项目的因素很多，有可控成本和不可控成本，内在成本及外在成本等。一般来说，园林工程项目成本包括施工质量、施工时间、施工材料及人力成本等。
当前，园林工程项目施工企业面临着激烈的市场竞争，这些施工企业是否能够在市场竞争中立于不败之地，其关键在于是否能够在保证工期和施工质量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前园林工程成本管理上存在一定的问题，其中主要包括以下几点。
2.1管理认识问题。
在施工过程当中，很少有企业能做到先预算后施工，一般是边做边干，甚至先施工后预算。项目部大多只重视工程的质量和工期，从而忽视了对于施工现场的成本控制。工程预算人员现场跟踪预算不到位，会计、材料员、预算员等对工程的核算不及时，与施工单位脱节。项目施工结束后，很少有企业考核成本控制目标的完成情况，因此造成项目本身缺乏成本压力和成本责任。
2.2管理主体不明确问题。
在以往的观念中，大家普遍认为成本管理只是财务部门和预算部门的事，与技术部门关系不大，而技术人员只需负责技术和质量就可以。表面来看，分工明确、各司其职，实际上却忽略了成本管理责任。
如果施工现场管理者一味追求工期从而增加工人和设备数量，必然会增加项目成本中不必要的开支;技术人员为保证工程质量，采用不经济的技术措施，也会增加不必要的成本。
成本的管理需要有专业的管理人员，目前的管理人员无法做到对施工人力物力和财力的控制，缺乏动态管理意识。往往实际施工过程中，管理部门不能及时帮助企业做出正确的决策，造成不必要的成本浪费。
2.4成本管理制度问题。
园林工程项目中的一些施工企业在成本管理职责和权利方面不能做到协调统一，这样就使得工作人员在工作责任上互相推诿，制度上对个人工作业绩无法评估和考核，这种现象严重影响了工作人员的积极性，从而降低管理效率和工作效率，最终导致工程成本的增加。
首先，提高管理团队的`管理意识，要求管理者及时学习项目管理知识，提高管理人员基本素质。在项目全过程中要做到集思广益，主动听从团队成员的意见和建议，共同努力形成全员的成本控制意识，这是成本管理工作中的关键一步。建立严密的成本监督体系，将成本核算，成本审核，信息反馈贯穿于施工全过程，使管理者能够及时掌握情况，并针对每种不利于成本管理的情况做出实时改正。
项目开始前，项目经理应组织全员根据工程实际情况进行讨论成本管理措施，使每位员工都感觉到自己是成本管理的主体，都能够积极主动地进行对于项目成本地控制，并形成项目成本管理体系，使施工人员意识到项目成本管理与其基本收入挂钩，从而避免施工过程中原材料的浪费，施工质量的降低以及施工人员偷懒窝工等现象。
在施工前，建立成本管理机构是非常必要的，这样，在投标和施工的每一个阶段，管理机构都能够仔细地调查、分析、比较最终确定可行方案，对项目运作的每一个环节上予以严格把控，及时有效地控制每一步成本，保证经济效益的最大化。成本管理机构的主要职责在于对项目成本进行控制，及时发现并解决工程生产和管理中的问题。
4.结语。
项目成本管理论文项目成本管理论文篇十五
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,2012。
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【本文地址：http://www.pourbars.com/zuowen/17945716.html】
