每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
中小企业论文篇一
网络营销现已成为不容忽视的问题，与其说是一种新技术手段，不如说是影响企业未来的一种选择。国内企业如不把握好网络营销这一新方式，不仅仅是客户资源的丢失，更是失去了降低企业生存成本的机会，会面临巨大的竞争劣势。我们将从网络营销工具入手，探讨企业网上营销的策略。
3.1网站建设和推广
网站建设和推广是最基础的网络营销方式。企业制定合理的营销和预算计划并进行预算之后，就可以准备软硬件设备了。域名注册、服务器托管深情、网页设计、网站建设、更新维护等等一系列的工作既可以自己组织完成，也可以请网络营销服务商来完成。网站的建设同时，企业应该注意自己企业文化内涵在网站中的体现，如何能够把企业文化春风化雨般的融入网站建设才是真正的难题。后期就是网络推广环节了，网上网下同时推广，打响网络上线第一枪，为了营销网站的知名进行一次有效的营销。
3.2搜索引擎注册
在知名搜索引擎注册是很有效的方式之一。近年来随着网络的发展，诸如baidu、google、yahoo等搜索引擎已成为人们接受各类信息的基本工具。关键词广告的出现更是一次进步，其投放的有效性和注重用户的选择性都很卓著，总体营销效果提高明显。通过搜索引擎发布广告可以让网站的访问量明显提高，网络营销效果自然水涨船高。
3.3网络广告营销
网络广告是最为常见的方式，依靠着低成本、有效性高、快捷等优点迅速被各大企业使用并创造营销业绩。经调查，在搜狐、雅虎、新浪等等知名网站挂上广告已经成为企业界内公认的“扬名立万”的方式。网络广告既可以做在在自己企业网站上，也可以选择在知名网站上。广告形式多种多样，按钮型、插播、关键字、画中画、声音等等方式，如何用清晰简短的广告展示出企业形象将是营销效果的重点。
4结论
企业可以应用的网络营销方式策略还有很多，比如有奖促销、拍卖促销等优惠活动，比如开辟通道让消费者参与企业产品的设计，都可以在一定程度上吸引消费者，达到营销、盈利的目的。网络营销只是营销的一部分，配合传统的营销，及时调整策略，找到适合企业发展的营销路线，将是企业发展的好模式。可喜的是，企业网络营销发展迅速，大多企业管理者已经认识到网络营销的前景，企业网络营销也在积极建设过程中。可以说这些认识为这些企业的日后网络营销工作打下了坚实基础。但值得注意，顾客的认同永远是企业形象最好的宣传，现在企业的经营核心必然致力于满足消费者需求。把顾客放在中心地位，时刻考虑顾客的感受和需求，才能保有服务群体，企业才能经久不衰。
【参考文献】
[1]邢影.企业网络品牌建设及绩效影响因素的研究[d].河南工业大学，.
[2]朱劼.中小企业网络营销策略研究[d].西南财经大学，2011.
[3]欧志敏.中小企业网络营销问题研究[j].科技致富向导，，02：135.
[4]李颖.企业网络营销运作策略研究[j].华章，2012，11：46.
中小企业论文篇二
网络营销现已成为不容忽视的问题，与其说是一种新技术手段，不如说是影响企业未来的一种选择。国内企业如不把握好网络营销这一新方式，不仅仅是客户资源的丢失，更是失去了降低企业生存成本的机会，会面临巨大的竞争劣势。我们将从网络营销工具入手，探讨企业网上营销的策略。
3.1网站建设和推广
网站建设和推广是最基础的网络营销方式。企业制定合理的营销和预算计划并进行预算之后，就可以准备软硬件设备了。域名注册、服务器托管深情、网页设计、网站建设、更新维护等等一系列的工作既可以自己组织完成，也可以请网络营销服务商来完成。网站的建设同时，企业应该注意自己企业文化内涵在网站中的体现，如何能够把企业文化春风化雨般的融入网站建设才是真正的难题。后期就是网络推广环节了，网上网下同时推广，打响网络上线第一枪，为了营销网站的知名进行一次有效的营销。
3.2搜索引擎注册
在知名搜索引擎注册是很有效的方式之一。近年来随着网络的发展，诸如baidu、google、yahoo等搜索引擎已成为人们接受各类信息的基本工具。关键词广告的出现更是一次进步，其投放的有效性和注重用户的选择性都很卓著，总体营销效果提高明显。通过搜索引擎发布广告可以让网站的访问量明显提高，网络营销效果自然水涨船高。
3.3网络广告营销
网络广告是最为常见的方式，依靠着低成本、有效性高、快捷等优点迅速被各大企业使用并创造营销业绩。经调查，在搜狐、雅虎、新浪等等知名网站挂上广告已经成为企业界内公认的“扬名立万”的方式。网络广告既可以做在在自己企业网站上，也可以选择在知名网站上。广告形式多种多样，按钮型、插播、关键字、画中画、声音等等方式，如何用清晰简短的广告展示出企业形象将是营销效果的重点。
4结论
企业可以应用的网络营销方式策略还有很多，比如有奖促销、拍卖促销等优惠活动，比如开辟通道让消费者参与企业产品的设计，都可以在一定程度上吸引消费者，达到营销、盈利的目的。网络营销只是营销的一部分，配合传统的营销，及时调整策略，找到适合企业发展的营销路线，将是企业发展的好模式。可喜的是，企业网络营销发展迅速，大多企业管理者已经认识到网络营销的前景，企业网络营销也在积极建设过程中。可以说这些认识为这些企业的日后网络营销工作打下了坚实基础。但值得注意，顾客的认同永远是企业形象最好的宣传，现在企业的经营核心必然致力于满足消费者需求。把顾客放在中心地位，时刻考虑顾客的感受和需求，才能保有服务群体，企业才能经久不衰。
【参考文献】
[1]邢影.企业网络品牌建设及绩效影响因素的研究[d].河南工业大学，2011.
[2]朱劼.中小企业网络营销策略研究[d].西南财经大学，2011.
[3]欧志敏.中小企业网络营销问题研究[j].科技致富向导，2012，02：135.
[4]李颖.企业网络营销运作策略研究[j].华章，2012，11：46.
中小企业论文篇三
一、引言
电力是社会与经济发展必需的基础性产品,新的历史阶段,我国经济发展方式的内涵和外延都发生了重大改变,电力营销成为摆在电力企业面前的重要课题之一。
二、新用电形势下,电力企业亟待转换营销模式
随着经济的高速发展和市场化程度的不断推进,传统垂直一体化的电力产业结构已不适应新形势的需求,电力营销这一概念开始进入人们的视野。另一方面,人民群众生活质量的提高也对电力企业服务品质的要求越来越高,因此营销战略对于电力企业的意义日益凸现。20xx年8月以来,全国各地出现严重的缺电状况,广西亦遭遇来形势最严峻、时间延续最长的缺电局面,缺电形势一度进入红色预警状态,这些内外因素加剧了电力营销的复杂性和多样性。然而大多数电力企业的市场意识还比较淡薄,其服务项目和方式均难以适应客户的需求,对优质服务的认识尚未触及到如加快办电速度、提高供电稳定性、减少停电损失等深层次问题。长期以来,我国的电力产业都是集发电、输电、配电为一体的垄断模式,电力企业的营销系统不健全,营销力量较薄弱的问题非常普遍。具体表现在营销人员占总职工人数的.比例较低,对用电市场及用户消费需求和潜力预期分析不够,信息不灵,对客户用电变化无法及时准确掌握;对电力市场的特点和规律研究不足,对客户用电潜力挖掘深度不够,缺乏一支专业和高素质的营销队伍等。电力企业长期养尊处优,生产经营活动并未完全服务于市场营销的需求,服务体系不健全等问题仍制约着电力企业在市场竞争中可持续的发展。鉴于此,电力企业亟待转到市场为导向、以效益为中心的发展轨道上来。
三、更新理念,多方举措,努力提升电力营销的策略
1.营销理念的全面更新电力市场营销目标的实现有赖于新型营销理念的树立,电力企业必须从上至下转变传统依赖上级和行政手段的观念,走向市场,以用户需求为导向,将企业的生产经营活动纳入到整体的营销体系之中。树立和养成现代营销理念,敢于打破行业垄断,引入市场竞争机制,不断提高市场占有率,努力培育和创新电力消费市场。树立提供优质环保的电力商品,减轻消费者负担的观念,树立低能耗、高技术电器产品引导消费的观念,树立提供优质服务打造企业形象的观念,进一步拓宽企业的市场份额。总之,以国民经济可持续发展为依托,以能源消费结构调整为契机,以需求预测管理为手段,以“人民电业为人民”为宗旨,最大限度地争夺市场和客户。
2.努力构建完善的营销系统和网络电力企业的经营环境正发生着深刻的变化,给电力营销工作带来了诸多新的挑战,电力企业应当摈弃计划经济条件下那种“用电管理”的思维方式和经营模式,建立健全企业内部“大营销”体系,提升营销业务的专业化管理水平。加快科技投入力度,建立以计算机和信息网络为支撑的电力营销体系,构建管理、控制、查询、监督为一体的营销信息系统。同时大力推进自动化远程建设,改革收费方式,实现用电计量现代化,建立“营配一体化系统”,全面提高营销的信息化水平。大力培养专业的营销队伍,加强对人员的选拔、培训、激励和考核工作,以“终身学习”理念为指导不断提升团队成员的学习能力,不断提高职业素养。
3.以客户需求为本,区分细化市场电力企业的营销水平最终体现在客户的满意度上,尤其在用电新形势下,电力企业应以客户的满意度为最终的目标,在市场细分化的基础上采取弹性灵活的营销策略。站在客户的角度换位思考,将客户满意度作优质服务的出发点和落脚点,坚持“始于客户需求,终于客户满意”的原则开展营销工作,以不同的方式共同体现“服务永无止境”服务理念、“以客户为中心”的核心价值观。通过客户细分来进行市场细分,按照一定的用电规模和变量将客户划分为若干个细分市场,建立良好的供需关系。通过各种“个性化”与“差异化”的市场服务,细化营销内容,量化服务指标,帮助企业客户度过难关,从而进一步完善供电服务的体制,真正赢得客户的满意。此外,还应注重引导电力消费来扩大销售,利用各种经济和宣传手段来刺激客户的用电需要和购买欲望。可以说,主动研究市场、服务市场和开拓市场,一切围绕客户为中心,全心全意为他们服务是电力企业营销的根本所在。
4.着眼公众利益,提升服务意识在电力技术飞速进步的背景下,电力产品的质量差异必将逐步缩小直至不复存在,而电力企业为公众服务的差异性却是永恒存在的,客户以服务的优劣来选择供电企业将是未来市场发展的必然。服务就是品牌,更是企业形象的支撑点。同时作为服务窗口行业,电力企业更应把优质服务作为开创营销新局面的自觉行动,并将这一意识践行到工作的全过程。在电能流向客户的过程中,必须将不断提升服务水平作为促进电力营销的重要支撑,为大众提供不间断、高效益和便捷贴心的服务。既要提供电力产品的售前宣传和咨询服务,还要在电力产品售出后作好检查和回访等售后服务,对于客户在用电过程中的突发问题要作出最为迅速而有效的应对。电力营销服务不同于传统的供电服务,它包括两个方面:一个是品质服务,即完善企业文化,为大众提供更好的电力产品和主动及超前的服务;二是信息服务,即及时地传递电力信息,开辟绿色通道,通过双向信息传递来保证电力服务方式和水平,更好地满足客户的需求。未来电力企业要在市场上赢得一席之地,必须把不断自觉提高优质服务意识贯穿于在整个生产和营销的各个环节,并深入到每一个部门和员工之中。
四、结语
新形势下,我国电力行业的深层次改革向纵深发展,电力企业应积极应对,切实加强管理,努力探索适应自身发展及因地制宜的营销策略,实现企业经济效益和社会效益的双丰收。
中小企业论文篇四
摘要： 由系统管理员管理的结构化计算机环境和只有一台或几台孤立计算机组成的计算机环境的主要区别是服务。
针对计算机网络中的服务概念进行了阐述。
关键词：计算机;网络;服务。
由系统管理员管理的结构化计算机环境和只有一台或几台孤立计算机组成的计算机环境的主要区别是服务。
这种只有几台孤立计算机的典型环境是家庭和那些很小的非技术性的办公室，而典型的结构化计算机环境则是由技术人员操作大量的计算机，通过共享方便的通信、优化的资源等服务来互相联结在一起。
当一台家用电脑通过互联网或通过isp 连接到因特网上， 他就是使用了isp 或其他人提供的服务才进入网络的。
提供一个服务绝不仅仅是简单的把硬件和软件累加在一起，它包括了服务的可靠性、服务的标准化、以及对服务的监控、维护、技术支持等。
只有在这几个方面都符合要求的服务才是真正的服务。
创建一个稳定、可靠的服务是一个系统管理员的重要工作。
在进行这项工作时系统管理员必须考虑许多基本要素，其中最重要的就是在设计和开发的各个阶段都要考虑到用户的需求。
要和用户进行交流， 去发现用户对服务的要求和预期，然后把其它的要求如管理要求等列一个清单，这样的清单只能让系统管理员团队的人看到。
服务应该建立在服务器级的机器上而且机器应该放在合适的环境中，作为服务器的机器应当具备适当的可靠性。
服务和服务所依赖的机器应该受到监控，一旦发生故障就发出警报或产生故障记录清单。
作为服务一部分的机器和软件应当依赖那些建立在相同或更高标准上的主机和软件，一个服务的可靠性和它所依赖的服务链中最薄弱环节的可靠性是相当的。
一个服务不应该无故的去依赖那些不是服务一部分的主机。
一旦服务建好并完成了测试， 就要逐渐转到用户的角度来进行进一步的测试和调试。
1.1 用户的要求。
建立一个新服务应该从用户的要求开始，用户才是你建立服务的根本原因。
如果建立的服务不合乎用户的需要，那就是在浪费精力。
搜集用户的需求应该包括下面这些内容：他们想怎样使用这些新服务、需要哪些功能、喜欢哪些功能、这些服务对他们有多重要，以及对于这些服务他们需要什么级别的可用性和技术支持。
如果可能的话，让用户试用一下服务的试用版本。
不要让用户使用那些很麻烦或是不成功的系统和项目。
尽量计算出使用这个服务的用户群有多大以及他们需要和希望获得什么样的性能，这样才能正确的计算。
1.2 操作上的要求。
对于系统管理员来说， 新服务的有些要求不是用户直接可见的。
比如系统管理员要考虑到新服务的管理界面、是否可以与已有的服务协同操作，以及新服务是否能与核心服务如认证服务和目录服务等集成到一起。
从用户期望的可靠性水平以及系统管理员们对系统将来要求的可靠性的预期，系统管理员们就能建立一个用户期望的功能列表，其内容包括群集、从属设备、备份服务器或具有高可用性的硬件和操作系统。
1.3 开放的体系结构。
有时销售商使用私有协议就是为了和别的销售商达成明确的许可协议，但是会在一个销售商使用的新版本和另一个销售商使用的兼容版本之间存在明显的延迟，两个销售商所用的版本之间也会有中断，而且没有提供两个产品之间的接口。
这种情况对于那些依靠它们的接口同时使用两种产品的人来说，简直是一场恶梦。
一个好的解决方法就是选择基于开放标准的协议，让双方都能选择自己的软件。
这就把用户端应用程序的`选择同服务器平台的选择过程分离了，用户自由的选择最符合自己需要、偏好甚至是平台的软件，系统管理员们也可以独立地选择基于他们的可靠性、规模可设定性和可管理性需要的服务器解决方案。
系统管理员们可以在一些相互竞争的服务器产品中进行选择，而不必被囿于那些适合某些用户端应用程序的服务器软件和平台。
在许多情况下， 如果软件销售商支持多硬件平台，系统管理员们甚至可以独立地选择服务器硬件和软件。
我们把这叫做用户选择和服务器选择分离的能力。
开放协议提供了一个公平竞争的场所，并激起销售商之间的竞争，这最终会使我们受益。
开放协议和文件格式是相当稳定的， 不会经常改动(即使改动也是向上兼容的)，而且还有广泛的支持，能给你最大的产品自主选择性和最大的机会获得可靠的、兼容性好的产品。
建立一个服务除了要求可靠、可监测、易维护支持，以及要符合所有的我们基本要求和用户的要求外，还要考虑到一些特别的事情。
如果可能的话，应该让每个服务使用专门的机器，这么作可以让服务更容易得到支持和维护，也能减少忘记一些服务器机器上的小的服务的机会。
在一些大公司，使用专门的机器是一条基本原则， 而在小公司，由于成本问题，一般达不到这个要求。
还有一个观念就是在建立服务时要以让服务完全冗余为目标。
有些重要的服务不管在多大的公司都要求完全冗余。
由于公司的规模还会增长，所有你要让所有的服务都完全冗余为目标。
2.1 使用专门的机器。
理想的情况，服务应该建立在专门的机器上。
大网站应该有能力根据服务的要求来调整到这个结构，而小网站却很难做到。
每个服务都有专门的机器会使服务更可靠，当发生可靠性问题是也容易调试，发生故障的范围更小，以及容易升级和进行容量计划。
从小公司成长起来的大网站一般有一个集中管理的机器作为所有重要服务的核心，这台机器提供名字服务、认证服务、打印服务、邮件服务等等。
最后，由于负荷的增长，机器不得不分开，把服务扩展到别的服务器上去。
常常是在这之前，系统管理员们已经得到了资金，可以买更多的管理用的机器，但是觉得太麻烦，因为有这么多的服务依赖这机器，把它们都分开太难了。
当把服务从一台机器上分开时，ip 地址的依赖最难处理了， 有些服务如名字服务的ip 地址都在用户那里都已经记得很牢固了，还有一些ip 地址被安全系统如路由器、防火墙等使用。
把一个中心主机分解到许多不同的主机上是非常困难的，建立起来的时间越长，上面的服务越多，就越难分解。
使用基于服务的名字会有所帮助，但是必须整个公司都使用标准化的、统一的、始终如一的名字。
2.2 充分的冗余。
充分的冗余是指有一个或一系列复制好的服务器， 能在发生故障的时候接管主要的故障设备。
冗余系统应该可以作为备份服务器连续的运行，当主服务器发生故障时能自动连上线，或者只要少量的人工干预， 就能接管提供服务的故障系统。
你选择的这类冗余是依赖于服务的。
有些服务如网页服务器和计算区域，可以让自己很好的在克隆好的机器上运行。
别的服务比如大数据库就不行，它们要求连接更牢固的崩溃恢复系统。
你正在使用的用来提供服务的软件或许会告诉你，冗余是以一种有效的、被动的、从服务器的形式存在的，只有在主服务器发生故障并发出请求时，冗余系统才会响应。
不管什么情况，冗余机制必须要确保数据同步并保持数据的完整。
如果冗余服务器连续的和主服务器同步运行，那么冗余服务器就可以用来分担正在正常运行的负荷并能提高性能。
如果你使用这种方法，一定要注意不要让负荷超出性能不能接受的临界点，以防止某个服务器出现故障。
在到达临界点之前要为现存系统增加更多的并行服务器。
冗余的另一个好处就是容易升级。
可以进行滚动升级。
每次有一台主机被断开、升级、测试然后重新开始服务。
单一主机的故障不会停止整个服务，虽然可能会影响性能。
如果你真的搞杂了一个升级那就关掉电源等你冷静下来再去修它。
[1]莫卫东。计算机网络技术及应用[m].北京：机械工业出版社，2009,4.
[2]吴怡。计算机网络配置、管理与应用[m].北京：高等教育出版社，2009,1.
中小企业论文篇五
1.对标管理的定义。对标管理也称为标杆管理，其并不是一个简单的工作。首先企业需要确定标杆的企业，然后参考其成功的经验，同时对照标杆企业与自身所存在的管理不同找出差距，最后制定出一套适合自身企业情况的改进增强措施，最终达到一个提高企业自身管理水平的结果。再具体可以表现为参考行业中处于领先地位或者竞争力最强的企业的管理经验、业务流程等方面，通过与自身企业进行比较，树立一个具体的学习与竞争目标，具体采用收集资料、学习借鉴等一系列企业行为进行规范化界定，帮助自身企业达到提升的一个管理活动。对标管理主要是通过实践来达到最终目的，但是其本身具有十分强大的适用性与实效性。之所以能够产生这样的效果，主要是因为对标管理中蕴含的管理知识都是十分积极、实践性较强的，因此不管当下的时代怎么变化，对标管理依旧是目前企业管理活动中不可或缺的.管理方式之一。
2.对标管理的类型与内涵。对标管理的类型可以按照比较范围划分为四种：内部对标、竞争对手对标、行业外部对标、类属或程序对标。企业想要利用对标管理发挥出其最大的作用，前提就是需要对自身价值进行一个正确、客观的衡量。需要将企业自身的产品与服务与同行业最强的企业进行细致的比较。这样一来就能够充分发现自身的优势与劣势，进行具有针对性的加强，企业通过各种积极途径将自身的产品质量、售后服务等各个方面进行加强提升自身的核心竞争力，努力向标杆企业靠拢。由于当下时代的要求，企业管理层人员对对标管理越来越重视，不同行业都在不断的进行着对标管理工作，具体的工作可以分为以下四个步骤。第一，确定目标。第二，比较目标。第三，确定标杆。第四，最后评价与总结。只有按照这样一个步骤进行，才能够保证管理的顺利进行。
将对标管理放在国际化的视野当中，部分跨国企业进入到我国之后可以发现其在国内的发展更加趋向于我国的市场。出现这个局面主要是因为是一方面为了迎合我国市场的需求，另一方面是同样需要实现经济效益。因此，跨国企业在进入我国市场之后，会采取一种聘用当地人才、采用当地原材料、符合当地特色的营销方式，进行产品的营销，最终逐渐发展成为开发、科研、运营、管理等一体的企业。另一种就是我国企业引进国外先进的管理模式，再结合自身企业特点进行适当的改变。将国际对标引进我国当中，并不是完全照搬过来，而是需要进行弹性的改变。最佳的方法就是企业建立一个完善的体系，在这个体系当中首先需要做的就是将我国的传统文化与先进的管理理念进行融合，紧接着从小范围的区域环境，到大范围的行业环境中思考企业的发展。由于将国际对标理念进入其中关系着一个企业的生存与发展，因此企业需要从战略视野对其进行分析与实施。因此，企业在进行国际对标的期间为了能够真正实现其可持续发展的目标就需要遵循以下几项原则。
1.充分结合企业自身情况避免盲目。企业在进行国际对标期间，不能打乱了自身的定位，也就是说企业需要在国际对标的过程中充分保持理性，不能因为看到标杆企业的成功就全部将其管理经验、经营策略照搬过来，而是应该站在我国的国情去考虑。特别是由于部分行业其中的标准不同，因此在实际的对标过程中需要做出适当的改变。例如，我国企业想要引进国外先进的生产设备时，在美国其适用的电压是110v，而我国的标准电压是220v，国情的不同导致了这个差异化现象的发生，因此我国不能完全按照国际上的先进技术，在尽心对标的过程中需要充分的结合企业自身情况，避免出现盲目性。
2.扩大对先进管理思想的吸收利用。当一个企业需要确定一个国际性质的标杆企业时，该标杆企业的成功必定不只是依靠某一方面的技术或者是经验，肯定是结合了各种十分重要的管理思想与理念，因此企业想要向着标杆企业发展，不能够仅停留在表面，而是应该深入到其内部当中进行研究与学习。同时还是需要吸收国际中各种先进的管理思想，扩大前瞻性目光面积。在经营方面，应该将视野放在国际层面，全面化构建一个安全的、多元化的经营体系。参考国际的大型企业，我国企业在跨国方面的能力还比较弱，随着整个全球一体化理念的不断深入，我国企业不仅面临着更好的挑战，同时也带来了更多的机遇。因此我国企业应该参与到国际合作与竞争当中，不断扩大国外的业务市场，提高在全球市场的份额与经济效益。
3.充分认识自身企业优点。企业在与国际标杆企业进行借鉴的同时不能完全按照国际标准进行，同时需要结合企业自身的优点。加大对技术方面的创新力度。技术作为一个企业核心竞争力，因此企业想要与标杆企业发展在一个水平线上，就需要加大对技术的创新。由于是站在全球视野的角度考虑，所以可以充分利用全球科技资源，加紧推快企业的国际化进程，通过与国际科技进行深度融合，实现国际技术并购。在技术方面，注重加强技术的集成与创新，在不同专业技术方面进行有效的衔接与融合。针对能够提升企业核心竞争力的技术要进行重点的研究与开发，组成专业的科研研发小组，将多领域的技术进行融合提升，结合以往的实践经验进行综合开发，保证企业能够配备一套专业的技术，达到增强企业核心竞争力的作用。
4.同时保持自身原有的发展计划。企业在进行国际对标项目时，最初的模仿可能会带给企业一定的市场份额与经济效益，但是企业不能在短暂的利益下就打乱了原有的发展计划，模仿只是对对标管理的表面理解，深入理解就能够发现只有进行创新才是企业获得长久利益、稳定立足于市场的根本途径。企业应该从国内与国外两个市场作为出发点，在思想上树立全球化的理念，目标设置为提高市场竞争力，根据原有的发展计划结合企业发展，从技术与服务两个方面进行综合考虑，特别是在国际市场当中，由于各个方面都是出于起步阶段，此时需要充分考虑经济、政治、资源等多个方面的因素，将发展技术渗透到企业发展的方方面面当中去。
5.客观理性保持发展进度。在看到标杆企业取得了成功时，企业此时应该稳住阵脚不能急功近利。由于大部分标杆企业所运用的管理标准是其已经处于一个稳定发展阶段使用的标准，而我国企业之所有会运用对标管理方法主要是企业在发展的过程当中遇到了瓶颈，两者之间的发展处于不同的阶段，发展阶段的不同，其发展的计划与战略意图也不同，所采取的管理标准也不同，因此企业在进行对标管理时要充分保持理性与客观。企业在评价自身发展时不能与自身以往的业绩进行比较，而是应该将目光放在企业外部当中，建立一套完善的科学的评价体系，在帮助企业找出差距的同时又了解具体的发展方向。
6.同时密切关注国际新形势。可以发现，对标管理是一个一直处于动态变化的状态当中，特别的国际对标，整个国际形势的不稳定会导致对标管理也发生改变。当企业确定了一个标杆之后，这个标杆不代表就是一成不变的。另外企业在实行对标管理时，是需要循序渐进的。在完成了某一阶段的对标管理时，需要对该阶段的工作进行客观的审视，在需要的情况下对目标进行转变，同时再结合自身发展的情况，密切注视国际形势，保证企业的发展稳定。
综上所述，企业在管理国际对标期间，需要充分保持理性与客观，必须站在全球化视野的角度下全方位的考虑问题，充分保证对标工作的正确性与科学性，只有这样企业才能够在国内市场中保持稳定，同时又能够在国际市场中占据一定的份额，真正做到提高企业核心竞争力，实现可持续发展的目标。
作者：周峰 王斌 于海涛 赵猛 杨鹏 单位：国网天津市电力公司信息通信公司
中小企业论文篇六
让经理们放手去干
梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”
梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理
格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕
一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”
通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。”
从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。
中小企业论文篇七
【摘要】沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
【关键词】沃尔玛；企业文化的重要性；优势分析；改进建议；追求卓越
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
一、沃尔玛企业的介绍
顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。同年8月，在《财富》杂志评选的“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
1918年，山姆·沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。1936年，山姆·沃尔顿进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年，他大学毕业报名参军，服役于美国陆军情报团。1962年，他在阿肯色州本顿维尔开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。因为坚持低价策略，沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。2001年沃尔玛成为按营业额计算世界上最大的企业。
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(wal—mart)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
沃尔玛十分重视人的作用，提出“员工是合伙人”的企业口号，使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
二、沃尔玛企业文化的优势
公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分，国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。当今世界，生存与发展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管理亲和于人，让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
三、但是沃尔玛的企业文化也有其不足之处
现代的大多数企业都以追求利润为其企业文化的核心内容，沃尔玛发展至今其企业文化中的部分内涵也已改变，追求利润最大化也成为了沃尔玛企业文化中的重要内容。最近，路透社报道称，大萧条以来最严重的全球金融危机已经使数以千亿计的股东财富化为乌有，并击垮了几个月前还看似坚不可摧的银行机构。国际货币基金组织总裁也在华盛顿警告说：“国际金融体系正颠簸于全面崩溃的边缘。”教皇则表示，全球金融危机显示对于上帝的信仰，打败了对物质财富的终生追求；教皇说：“我们可以从大银行倒闭，从金钱蒸发消亡，来看出这一点。”他指出，对于银行坏账的担心加剧了危机；富裕国家目前为止未能成功恢复市场信心。文化与经济密切相关，文化中的自由、平等、博爱应当体现在企业文化之中；一个企业不懂自由就会做了利润的奴隶、不懂平等就会出现老板剥削压迫职工、不懂博爱就会欺诈客户。
四、对沃尔玛企业文化的改进意见
完善管理制度，尽量减少人为主观因素对工作的影响，让员工觉得公平公正，等等，其实很简单，方法很多，只要让员工觉得公司是值得他付出的，付出有回报就可以。
综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
参考文献：
【1】 赵凡禹：《零售巨头沃尔玛》，民主与建设出版社，2003年
【2】 张敏: 《沃尔玛背景资料》，东方出版社，2006年
【3】 刘恒亮：《简单-构建企业文化就这么简单》，中国华侨出版社，2006年
-->
-->
中小企业论文篇八
摘要:将从理论研究的角度出发,对人力资源、人力资产进行概念上的辨析。通过分析人力资源的资产属性,从新时期新经济条件下,社会对人力资产计量的新要求出发,讨论建立人力资产计量模型的必要性和重要性,并尝试建立人力资产的计量模型,希望以此来配合企业的竞争战略,为企业提供一种有用的管理工具。
关键词:人力资源;人力资产;价值;人力资产计量模型;企业竞争战略
研究人力资产计量模型首先需要明确几个概念:
1.1人力资源
人力资源的概念于1954年由美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出,他认为:人力资源拥有其他资源没有的“协调、融合、判断和想象的能力”,“对自己是否工作拥有绝对自主权”。
美国学者帕纳斯认为:人力资源就是其生产贡献能够满足人们需要的人。
我国学者张文贤认为人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量,也就是人在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。
我们在这里将人力资源定义为:能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者。宏观意义上的人力资源概念以国家或地区为单位进行划分和计量;微观意义上的人力资源以部门、企业、事业等用人单位进行划分和计量。作为一个经济范畴,人力资源具有质和量的规定性。所谓质的规定性是指人力资源所具有的体质、智能、知识、技能等,体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上,这是人力资源不同个体或总体之间相互区别的关键。所谓量的规定性是指可以推动物质资源的人数。衡量一个国家人力资源的量,用人力资源率来衡量,即劳动力人口总量与人口总量之比。
1.2人力资产
我国学者王化成认为:人力资产是指企业所拥有的、能给企业未来带来经济利益的人力资源,它包含了能直接或间接增加企业现金或其他经济利益的潜力。
刘兴斌认为人力资产是将企业招聘、录用、培训、保护以及开发人力资源所花费的成本,按照资产衡量标准确认为企业的会计资产。
人力资产作为企业的一种经济资源,具备有用性、稀缺性、可交换性和边际收益递增性等,是企业在一定时期内拥有或控制的能以货币计量的可以为企业带来未来经济利益的人力资源。因此我们可以将人力资产定义为:企业在一定时期内通过交易或事项拥有或控制的,能够为企业带来未来经济利益的人力资源本身,也就是当一定量的人力资源进入企业为企业拥有或控制的,就形成了企业的人力资产。
从以上讨论我们可以看出,对人力资产进行会计核算在现实的经济环境下对企业的生存与持续经营起到了至关重要的作用,而对人力资源进行合理的计量恰恰是企业提高管理水平和进行绩效评价的基本,也是企业实施有效的人力资源会计的起点。因此,接下来,我们将重点建立模型来讨论人力资产的计量问题。
2.1模型的前提假设
人力资产的质量对于一个企业的成功是至关重要的。人力作为企业的一种重要的组成资产,依靠自己的主动行为能力为企业创造新的价值。因此,有必要对人力资产进行评估分类,以便在需要的时候对其进行提升和进一步的开发。为了达到这一目的,我们需要建立人力资源的计量模型来对其进行分类和评估。在本文中,企业人力资产的价值将被定义为该人力资产在企业中可工作年限中所获得的总工作报酬的现值。
2.2模型的建立
下面我们分4步来建立模型:
(1)对人力资产进行分类。
对人力资产进行确认和计量的第一步是对人力资产进行分类,我们依据不同的属性将企业的员工分成不同的服务类别。企业所有的人力资产都将被划分为不同的级别和水平。比如说划分为六类:公司主管、项目经理、监督人员、行政人员、工程师和技术工人。处于同一水平的不同人员将进一步对应不同的评价等级,不同的水平状态和评价将共同决定这个员工的最终的服务状态。所有的服务状态将被重新分类为一系列的以时间为基础的评价因子。我们将企业所有的服务状态表示成一个服务状态序列i。
(2)确定员工所处的不同的.服务状态。
假设为i状态(属于序列i的一个元素),处于该服务状态的员工相应的服务年限为ni。在确定员工的服务年限时,我们将综合考虑员工的退休期限n和员工的流动率a。例如我们假设处于i服务状态的a员工的可工作年限为ni,处于服务状态i的员工的流动率为ai,则我们计算出来的a员工在本企业的服务年限为:n璱=n璱×(1-a璱)。
(3)估计不同服务状态(i状态)的基本工资率。
生活水平不下降。在这里,在确定基本工资率时,我们并没有考虑到不同的个人因素,为了修正这一点,我们再引进一个员工效率因子e,它将根据员工的不同表现来对员工的薪资进行相应的调整,以达到激励员工的目的。我们可将它的变动范围确定在[0.45,0.95]的区间内。
(4)估计人力资产的价值。
2.3模型总结和意义
综上所述,随着社会的不断发展进步,人力资源因素在经济活动中的作用变得越来越明显了。现代企业的竞争,不仅仅是物质资源、产品质量和市场占有率的竞争,更重要的是高质量的人力资源和知识技术的竞争。我们必须对人力资本及其理论有充分的认识和重视,增大人力资本投资力度,缩短和发达国家在人力资本上的差距。只有这样,我们才能在世界经济激烈的竞争中赢得主动权,才能更好地面对各种挑战,并增加经济剩余的积累和经济的快速增长。而这一切,都要求我们能够对人力资产能够进行可靠的计量,因此,建立企业人力资产的计量报告体系将对企业的实际经营起到指导作用。对企业的人力资产进行确认计量是企业财务会计核算原则的要求,是实施人力资源会计的前提基础,是企业提高经营管理水平,提高效益的需要。
参考文献
[1]@(美)彼得·德鲁克.管理的实践[m].北京:机械工业出版社,20xx.
[2]@廖泉文.人力资源开发和管理研究[m].上海:同济大学出版社,1998.
[3]@王化成.试论人力资产投资[j].财会月刊,20xx,(18).
[4]@刘兴斌.人力资源会计基本概念的理论分析[j].武汉市经济管理干部学院学报,20xx,(9).
[5]@(美)埃里克·g·弗兰霍尔茨.人力资源管理会计[m].上海:上海翻译出版公司,1986.
[6]@阎达五,徐国君.关于人力资源会计的框架——以劳动者权益会计为中心[j].会计研究,1996,(11)
中小企业论文篇九
企业单位在用人之时最头疼的莫过于亲戚或者朋友。
如果朋友要走后门到你的企业单位上班，你可以婉言拒绝，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因为中国人就是爱面子，一起长大的朋友别人都是老板了，而自己却要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作为他的员工了，以前的朋友关系势必要打折了。所以大多人不选这条路，正像打工皇帝唐骏说的那样“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不会去当你的下属，当了你的下属或许就不会做朋友了。
亲戚，就没有朋友那么简单了。在我国民营企业发展过程中，大多数都是由几个亲戚合伙，从小打小闹开始的，从而完成原始积累，这恐怕也是中国特色。不可否认，家族企业对民营企业完成原始积累起了很大作用，亲戚员工是家族企业的主体，他们的功劳也是勿庸致疑的。所以他们也有了让自己的子女继续在企业上班的资格，这就是中国的现状。
在创业初期用亲戚，企业用人会不加考虑的用亲戚大多有这两种想法：
1、可靠性：亲戚一般都比其他的朋友可靠，即使有点冲突也不会有什么大的矛盾，都会尽心尽力的去做。
但是亲戚员工是一把双刃刀，虽然在可靠的程度上大概是没有什么疑问的（不排除个别情况），但是稍微监管不当，乱子是少不了的。
1、亲戚员工的来源和出现在企业之后，除非真的能够监管好，不然出了意外，你将在你的得力干将和亲戚员工之间矛盾中进退两难。这也是司空见惯的例子了。
2、亲戚员工如果犯了什么错，你也不好意思去责骂他，因为你这样做的阻力太大了。暂且先不说你会遭到当事人的怨恨，到那个时候，恐怕那些数不清所谓的长辈们都要一个个当唐僧来给你念经了。特别是那些比你还要小上一辈儿的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他们想让你好好照顾这个小辈儿了，不把他带的有点出息，恐怕你都感觉对不起他父母，更何况要让他对错误负责呢。真的是难做的事情啊。
亲戚要进入企业，提前要把那些一视同仁的话说在前面，甚至是更严格。只要他们接受这样的要求，想必即便到时候被迫离开，你也不会有什么难看。如果是根本就不行的亲戚，我劝还是直接拒绝比较好。在企业里，不仅是浪费资源，或许会仗着“亲戚”，给你找麻烦，也不是不可能。
企业发展过程中，不论是家族式的还是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，亲戚也好，非亲员工也好，都需要好的管理，这更重要是的取决于管理者，并不能一概的否认亲戚在企业中的作用，更不能任由几个无聊的人随便说两句就认为他们是科学的，我们的制度是不行的。当然家族企业发展过程中肯定会出现各种弊病，他也有自身的优点。所以我们要科学管理，合理用人！
中小企业论文篇十
论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。
关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统
一、引言
企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢?从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。
二、企业可持续成长的理解
从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。
(一)发展的含义
理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等;二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。
(二)可持续成长的含义
现代企业管理的重点：可持续成长
张很快，几年内就成了知名企业，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了，我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业，三步两步爬上去，一个下子就掉了下来，属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然，我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。
给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事，产品不同、行业不同，可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例，我们可以对可企业的持续成长作如下定义：可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。
从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性：(1)持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。(2)成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。(3)变革性。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的`。
(三)可持续成长企业的含义
可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点：一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观，二是以认同这一目标和价值观的职业经理人(即具有独立性的经营者)及其接班人为经营主体。具有了这种机制，并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果，我们就说它们属于可持续成长企业。
(四)注重可持续成长的原因
现代企业管理的重点：可持续成长
三、可持续成长的可能性
人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。
(一)从理论上讲
企业具有人造系统的特性，是法人而不是自然人，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统，它有着其自身的特性。(1)企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的，根据企业内外环境的变化，进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型，企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性，还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。(2)企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。换句话说，一个企业可以死亡，但不是必然死亡。
(二)从实践上讲
世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革企业系统的结构，达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如：《企业不败》一书中举了一批这样的公司“ge、3m、波音、ibm、运通、福特、hp、强生、p&g、迪斯尼、soni、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩，更多的是来自其形象：(1)有40年以上的历史;(2)在行业中首屈一指;(3)得到有见地的企业界人士的普遍赞誉;(4)给世界留下了永不磨灭的印记;(5)经历了一代又一代的领导人等。
四、企业可持续成长的途径
(一)延长企业寿命
企业家们关心
现代企业管理的重点：可持续成长
的是，在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么?企业应该做些什么?寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一，其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期，技术有技术的寿命周期，事业有事业的寿命周期，很自然，如果某个企业只从事某种产品的生产，或仅仅依靠某种技术，或执意坚守某个特定事业领域的话，这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下，企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局，追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约，希望获得更长更好的效益。
延长企业寿命可通过如下手段得以实现：(1)企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。(2)企业可以通过技术的不断革新，突破某一技术的寿命周期而持续成长。(3)企业还可以通过事业的追求或转换，跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。
(4)企业还可以通过制度的创新，不断为企业的可持续成长构建新的制度平台，为企业注入活力，使企业保持精神上的年轻。
(二)注重企业文化
与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。(1)文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。(2)文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。(3)、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。(4)企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如：ibm意味着服务，有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。
文化不是万能的，没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为，没有文化的企业就没有了灵魂，就没有了指引企业长期发展路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明，以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。
(三)合理运用人才
企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理，最终难免失败。要想使企业持续地发展，企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看，企业应当打破常规，创造性招聘人才，发掘人才，不断得给企业注入新鲜活力。
(1)全新角色、更多的互动——多层团队系统
多层团队系统是一种新的用人理念，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。
(2)依靠推荐
推荐也是使企业获得人才的一个重要途径，利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励，促使他们不断来为企业工作，使企业成为他们最理想的工作单位，而企业也因此招募到理想的人员。
(3)企业文化的吸引
作为企业要深知员工重视什么，就能吸引和留住员工。就整体而言，薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度，而且企业制定这些政策时必须确保妥善，杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化，倾听员工的心声不可或缺。因此，企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话，而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着，在这种合作模式中，企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。
(4)努力留住人才
予员工优厚的薪金待遇，有时还要发挥些创造性。企业的人员配备是人力资源管理中最困难、最复杂的环节。关注员工生活的各个方面是一个企业的核心问题，决定了企业的成败兴衰。
五、结语
无论从理论上还是实践，社会效益还是经济效益上看，进入二十一世纪的企业将在激烈的竞争中发现可持续成长才是企业的生存之道，过去的种种传统做法将会随着这个全新理念的到来而烟消云散，迎接企业的将是企业管理的新纪元。
中小企业论文篇十一
论文题目浅析娃哈哈集团企业文化建设
姓名丁程程
班级营销0925学号113909050
2经济贸易学院
2011年5月
浅析娃哈哈集团企业文化建设
[内容摘要]企业文化的兴起和研究，反映了企业经营管理理论研究的深入和发展。标志着企业经营管理从物质制度的层面向文化层面的趋势发展。研究企业文化，建立具有本企业特色的企业价值观念、企业形象、企业精神、风尚道德等等，有助于激发企业发展与变革的内在驱动力，对提高企业经营管理水平具有积极作用。
[关键词] 哇哈哈集团；文化建设；问题分析；解决对策
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业只有拥有了自己的文化，才能使业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。
娃哈哈集团的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，总之是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。
本文首先娃哈哈集团及其企业文化的现状做了一个介绍。之后又分析了娃哈哈企业文化建设中的问题，并针对问题提出一系列的解决方法。
一、娃哈哈集团企业现状
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品
饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。娃哈哈在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十多年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元，为促进经济和社会发展做出了积极的贡献。
二、娃哈哈企业文化现状介绍
（一）娃哈哈“家”文化
在经济蓬勃发展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，内容不断丰富，体系日渐形成。企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。娃哈哈对此的认识是这样的：首先，每个员工都是“小家”，而凝聚起来锁组成的企业“大家”，其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系，即娃哈哈经营哲学，是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。娃哈哈“家”文化的主要内容：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家
4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效
6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情
7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬
8、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才
9、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融
10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
（二）娃哈哈“宽严相济，以人为本”的管理文化
娃哈哈集团推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平竞争，提供均等晋升机会、能上能下、能出能进”等人事政策；在员工政策上，娃哈哈将股份作为一奖励措施，分配给对企业有突出贡献的员工；在人员安排上，实现才尽其用。这种管理文化也正是娃哈哈集团能实现超常规发展的根基所在。
（三）娃哈哈学习型文化
员工胜任本职工作和参与企业改革的重要保证。娃哈哈集团就是一个典型的学习型企业。经过几年的努力，学习型组织的创建已初见成效，集团最终形成了资源共享、互帮互助、全员学习的良好氛围，为娃哈哈的持续快速发展增添了强大的保障。
三、娃哈哈企业文化建设中的问题分析
虽然娃哈哈企业文化建设虽然取得了一定成绩，但依然存在着一些问题，影响着企业的发展和壮大。
（一）表面和形式主义
娃哈哈的企业文化在建设过程中还有一部分内容只停留在理念，而没有真正落实到实际行动上，在文化建设中仅依靠开展一些文艺活动、读书活动、体育竞赛、娱乐活动，使企业理念无法转化为人们的行为文化，不能成为工作的规范，使得企业文化没有发挥其应有的作用。究其原因，就是没有从根本上认识到企业文化并不仅仅是游离于企业管理体系之外的文化设施、载体和一般行为，它是能将表层的产品、企业制度，深层的企业理念和企业精神，以及企业长远发展战略目标缝合在一起。
（二）理念传达不具吸引力
娃哈哈在向员工传播核心价值观的过程中，手段比较老套缺乏创新，不足以吸引员工的注意力，也不容易被员工理解，可能导致员工对企业核心价值观的理解造成偏差，进而是员工的行为与企业的目标偏离，使企业经营陷入困境。
（三）对外宣传“企业理念”不足
娃哈哈在企业文化建设中仅局限与对企业内部进行企业核心价值观的传播，这使得外界无法了解进而认同我们企业的核心理念，这样是不能达到企业文化建设的目的的。
（四）培育员工认同核心价值观的问题
娃哈哈通过制度建设、树立典型、学习和推广来培育员工认同企业的核心价值观，忽视了企业管理者，尤其是高层管理者的亲身示范，来宣传公司所倡导的核心价值观的重要性。
四、娃哈哈企业文化建设中的问题解决对策
（一）切忌表面化和形式主义
娃哈哈必须认识到企业文化不是一朝一夕就能建成的，也绝不是披在企业外表的一件美丽外衣，而是渗透在企业经营理念、规章制度、员工心理中的灵魂。在企业文化建设过程中，娃哈哈必须树立企业执行力文化理念，并加强执行行为监督。切忌表面化和形式主义，只有真正将文化付诸于实践才能在企业内部得到员工的认同，在市场中得到客户的认同。
（二）优化对内传播
娃哈哈可以在核心价值观的传播过程中利用企业故事和企业格言的方式向员工传播，还可以通过将企业核心价值观转化为好听的并且员工愿意听的歌曲，让员工吟唱，这样更能使其对企业的核心价值观耳熟能详，获得更好的理解。
（三）加强对外传播
娃哈哈企业在对内部进行企业核心价值观传播时，也要加强对外部的宣传力度。娃哈哈企业作为社会型企业有义务而且有必要让外界了解我们的企业文化，要加强对娃哈哈企业的目标顾客、经销商以及其他受众传播企业核心价值观，让他们了解并认同我们的核心理念，进而使得娃哈哈在市场上得到认同，以达到企业文化建设的目的。
（四）注重领导者的作用
参考文献：
[1]李睿.对企业文化建设的思考与建议[j].中国民用航空,2007,06
[2]陈霞.如何加强企业文化建设[j].北方经济,2006,10
[3]陈红玉.对中国企业文化发展的再认识[j].经济管理,2006,09
[4]周晶.浅析企业文化建设的重要性[j].黑龙江科技信息,2007,03
中小企业论文篇十二
长城汽车股份有限公司是中国最大的suv制造企业，下属控股子公司40余家，现有员工70000余人。长城汽车把“以打造客户惊喜为己任，为员工创造幸福，为客户创造价值，为社会创造效益”作为公司使命，树立了“中国造长城车享誉全世界”的远大目标。在董事长魏建军的带领下，长城汽车在国内创出“长城皮卡连续17年在全国保持市场占有率、销量第一”、“哈弗suv连续12年保持全国销量第一”等4项冠军。2003年12月15日，长城汽车股份有限公司在香港h股上市，成为第一家在港上市的民营汽车企业。在2013年公布的a股财富榜中，魏建军增富124亿跃居榜首，令国人惊叹。
长城汽车取得如今的成绩难能可贵，优秀的企业文化在这当中发挥着不可替代的巨大作用。长城人以“诚信、责任、发展、共享”作为核心价值观，确立了“每天进步一点点”的企业精神。正是在这种文化的引领下，长城汽车创造了一个又一个奇迹。但是，通过调查发现，公司内部实行的“半军事化”管理在社会上受到的争议颇多，一些人将长城的企业文化称作“奇葩文化”，就连长城自己的员工也常常“吐槽”公司严格的管理。在部分长城员工的眼里，长城的企业文化甚至于已经成为个人和企业发展的桎梏。
面对长城所取得的成绩和在社会上的诸多非议，笔者带着疑问走访了保定市两家长城汽车分公司，通过与长城员工的深入交谈，对长城汽车的企业文化现状有了一个较为全面的了解。本文将结合所了解到的长城汽车的现行制度要求，对长城汽车的企业文化支柱进行说明，以期通过这些给长城汽车企业文化做一个相对客观的评价，从而为其他企业的文化建设带来一些启示。
一、廉洁：公平公正简单透明
廉洁文化是长城汽车企业文化的一个重要组成部分。长城汽车公司明确规定，企业员工不得以任何理由与合资方私下用餐。长城公司信奉“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”，为了杜绝腐败，长城会跟每个供应商签订“阳光协议”，明令禁止合作企业以任何形式向长城员工赠送礼金、礼品或邀请餐饮娱乐等消费活动。企业以这种形式杜绝了腐败现象的滋生，消除了企业员工可能的“灰色收入”，这也间接地降低了可能因腐败而产生的“多余的”零部件成本。为了保证企业员工的绝对廉洁，长城在员工手册中还做出了“重点廉洁岗位人员按照岗位特定年限进行岗位轮换”的明文规定，对驻厂人员、库管人员、检验人员、物流人员、招标人员、采购人员、招聘人等“重点廉洁岗位”的在岗时长进行限制，用制度防止腐败产生。
为了保证企业员工的廉洁，长城汽车公司还倡导“一人一族”。公司大力支持员工进行人员推荐，但是要求所推荐人员必须在集团内无关联关系。在员工手册中，公司还对关联关系的类型做了详细的说明。公司要求，企业员工在产生关联关系后要主动备案，不遮盖隐瞒，在敏感事项中要主动回避，不打招呼、托关系、任人唯亲。这种制度规定虽然看上去不太近人情，但是有效地遏制了勾心斗角、拉帮结派和互相吹捧现象的发生，企业员工逢年过节也不用给领导送礼，只需踏踏实实做好自己的事情就万事大吉了。如果有什么需要申请或投诉，尽管放手去做就行，一步步地总能得到解决。为了从根本上杜绝腐败，长城公司甚至对婚丧嫁娶都做了详细的制度规定。比如，结婚随礼最多50元，不得跨部门邀请，关系再好也不行，而且本部门参加人数不得超过50人；丧礼可以去帮忙，但也不能超过一定人数，而且每人随礼不得超过20元，否则就会被举报、调查。长城的这种做法表面上看很不通情达理，但这也是公司考虑到“随份子”可能会给员工带来压力，如果不加以限制的话很可能会对他们的收入造成影响，那样甚至就有可能导致他们为增加收入而走向。此外，长城的婚丧嫁娶制度，还能提防宴请时出现向领导间接行贿的情况发生，避免在今后的竞争中出现不公平。
总之，在长城工作就别玩虚的，长城是一个适合老百姓好好工作的地方，许多制度时间久了就会适应，在长城工作长了也会发现人情味，也会对企业有情感，如果一心想着投机取巧走歪门邪道，长城的的廉洁文化可是不饶人的。
二、执行：积极主动快速反应
长城的执行文化也是出了名的，企业员工的执行力从入职军训就已经开始培养。军训是许多企业入职前的必经步骤，但在长城显得尤为重要。在长城，每一位新入职的员工都要进行为期一个月的“魔鬼训练”，每天从早到晚几乎不间断地进行体力和脑力训练，跑起步来动不动就是几十圈，无论男女，一视同仁，训练之余还要穿插学习企业文化，这一过程中的'艰辛我们可想而知。但是，艰苦的训练换来的是企业员工的军人素质，通过军训，员工们就真正明白了什么是服从和执行。长城的军训制度不仅仅适用于刚入职的员工，长城有着名目繁多的军训类型，入职军训、晋升军训、骨干军训……长城通过军训的方式，使每一位员工对企业的执行文化铭记于心。
长城公司认为“快速学习是保持优势的唯一正确方法”，因此在长城员工不同的职业发展阶段，企业都安排了各式各样的培训活动。长城号召“人人要培训，天天必参与”，企业员工在入职培训、通用培训、晋升培训、专项培训等持续不断的培训中，时刻保持着积极主动的学习姿态，从而能对日常的工作任务快速地做出反应。长城的执行文化对企业而言总体上是好的，但是笔者实地走访后发现，有些员工对此还是表现出了某种不屑的神情。在与长城员工进行交流时，他们当中的大多数人都抱怨长城的工资太低、福利待遇太差，每个月的收入已经让他们兴奋不起来，再加上因为触碰公司严格的制度而出现成百乃至上千元罚单，已让他们没有热情去积极地投入到企业发展中了。
众所周知，长城汽车非常善于控制成本，即便是在2008年金融危机到来之时，长城仍然通过加强管理等手段度过了难关。但是，面对企业员工不断抱怨工资福利过低以及近几年来长城日益严重的人才流失等问题，笔者认为是时候该调整一下长城的薪资结构了。
三、品质：持久专注精益求精
长城汽车股份有限公司目前拥有哈弗、长城两个品牌，拥有四个整车生产基地，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。经过多年发展，长城汽车已具备一定的实力，哈弗品牌逐步走向高端，技术含量与附加值越来越高，这源于长城对品质的追求。长城提出“用严格的标准化减少变异”，通过纪律文化确保标准的有效执行和完善，避免反复无益的争论。为了实现标准化的要求，长城在生产上制定精确到微米的单位度量，而且为员工的日常行为制定了严格的准则。笔者通过调查发现，长城对员工的坐姿和站姿都有明确的规定，坐下时不准依靠桌子和设备，厂内须按规定线路行走，两人同行必须排队，行走速度大概5秒七步。穿衣时，除了不能穿一些明令禁止的服装（背心、短裙、短裤等）外，还要保证在正常站立时，衣长为腰带下13-15cm，袖长为虎口向上2cm（短袖夏装除外）。此外，长城还对企业员工的出行、停车、用餐、妆容等做了“规范化”处理，或许正是在这种纪律文化的持续作用下，长城员工培养出了严谨的办事风格，长城汽车的品质才得到了保障。
长城公司认为“魔鬼总是存在于细节之中，管理要求把细小的细节放大，才能看到本质”，因此，在长城，每一个小的细节都会有人去关注。因为对细节的关注，长城内部很少会出现安全问题，即使有安全隐患存在，也会很快被排除。细节决定成败，长城不仅在技术上追求这一点，日常管理更是坚持从细节抓起。当然，这样有时会显得过于吹毛求疵。比如，在日常的卫生检查中，即使一个小虫子也会被问责、罚款。而且，过分关注细节，会给人一种拖沓、繁琐的感觉。在长城，如果某个环节出了纰漏，后续内容将无法进行，而且解决问题有时会面临一整套复杂的流程，办事效率大打折扣。这些也正是长城当下需要改进的地方。
长城汽车公司要求企业内部“彻底消除浪费”，并运用了一些的方法和工具杜绝浪费。长城要求，电话能用内线不用外线，能发电子邮件不打电话，真正做到了“杜绝浪费”。长城认为真正的精益思想所指的浪费主要包括“非增值活动、不均衡和超负荷，即3m”，因此消除浪费不仅是吃饭时不留剩饭（长城员工就餐有残留要罚款200元），而且要改善工作，减少在厂的非增值时间。在长城要时刻铭记，适合的才是最好的，品质过剩也是极大的浪费。可见，长城对品质的持久专注已经到了一个令人咋舌的程度。
长城汽车严谨的内部管理和极强的成本控制能力，使得长城汽车飞速发展，最终登顶自主品牌的顶峰。长城汽车独具特色的企业文化却又像一把双刃剑，在鞭策长城汽车前进的同时，也深刻影响着每一位长城员工。如何在销量奇迹和员工诉求之前找到一个平衡点，这将是长城汽车接下来不得不面对的问题。
[参考文献]
[1]长城汽车股份有限公司.企业文化手册（2011版）[z].保定：长城汽车股份有限公司，2011.
[2]长城汽车股份有限公司.员工手册（2014版）[z].保定：长城汽车股份有限公司，2014.
【本文地址：http://www.pourbars.com/zuowen/18305275.html】
