经过一段时期的努力，我们需要给自己一个总结。通过总结，我们可以看到工作中的亮点和不足之处。以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
如何成为一个合格的管理者论文篇一
天文学是一门古老的科学，自有人类文明史以来，天文学就有重要的地位。下面是小编收集的一些关于如何成为一个合格的天文爱好者，希望对大家有所帮助。
1、有满心对天文的热情和执著，掌握基础知识，学会基础技能，不一定要有观察镜，要能向别人做天文科普。
2、阅读天文方面的书，比如《大众天文学》和《基础天文学》或者《通俗天文学》，此外再推荐一本《星座与希腊神话》和《星座世界》，霍金的《时间简史》等。
3、了解天文望远镜的知识，知道其使用方法。
天文学家建造郭守敬望远镜，使中国在大规模光学光谱观测和大视场天文学研究方面居于国际领先地位。郭守敬望远镜即lamost望远镜，是以我国元代科学家郭守敬命名。郭守敬望远镜是中国天文学家自主发明的新型望远镜，可在焦面上放置4000根光纤，同时获得4000个遥远天体的光谱。
天文系属于基础理科，由于应用面比较窄，国内开设天文系的学校目前都是比较好的综合类大学，例如：
1、北京大学：诞生于1898年，初名京师大学堂，是中国近代第一所国立大学，也是最早以大学之名创办的学校，其成立标志着中国近代高等教育的开端。
2、复旦大学：位于中国上海，是中国人自主创办的第一所高等院校，创始人为中国近代知名教育家马相伯，首任校董为国父孙中山。主要院系有中国语言文学系、哲学学院、历史学系、旅游学系、文物和博物馆学系、外国语言文学学院等。
3、南开大学：肇始于1904年，正式成立于1919年，是由严修、张伯苓秉承教育救国理念创办的综合性大学。主要院系有经济学院、商学院、数学科学学院、物理科学学院、化学学院、历史学院、法学院、材料科学与工程学院、医学院、生命科学学院、周恩来政府管理学院等。
国际天文年一年365天。
国际天文年：国际天文年是由国际天文学联合会和联合国教科文组织共同发起，主题是“探索我们的宇宙”。为纪念伽利略首次用望远镜进行天文观测400年，2007年12月20日，联合国通过了将2009年定为国际天文年的决议。2009国际天文年发起的全球性活动，希望通过白天的天空和夜晚的星空，帮助人们重新认识他们在宇宙中的位置，从而激发个人的探索发现精神。
1、凌日：在地球上能看到的内行星现象，例如水星凌日、金星凌日。
2、合日：合日即天体视位置跟太阳为同一方向(以视黄经相等定义)，此时天体与太阳同升落，受太阳影响不能见到该天体。
3、冲日：以地球为中心，行星运行到与太阳相反方向(严格定义为黄经相差180度)时，此时日落后行星即东升，行星落至地平线时就是日出，故整晚可见该天体，若冲日的为行星或小行星时，也是行星最亮和最适合观测的时候。
4、行星连珠：行星连珠为行星位置皆在大概的一个方向(一个较小夹角内)，亦有定义为以太阳为圆心，数颗行星夹角为一定最少的度数内。
如何成为一个合格的管理者论文篇二
大部分it项目经理管理书籍基本讲解的都是“术”的层面，教给大家一些硬技能。“法”的层面基本都是一些案例，告诉大家一些策略，但是往往还是需要根据自身实际情况去做调整和改善。“术”和“法”只是给了大家最基础的技能保障，但是只有这两者并不一定能把项目做好。结合自身这几年的项目管理，个人认为软技能比硬技能更有难度，更有挑战，也更难掌握，也就是所谓的“道”
工作十年之久，看过许多项目管理以及it项目经理相关的书籍，大多数都只是介绍了项目管理方法论，以及it项目经理必须具备的相关技能，基本讲解的都是“术”的层面，教给大家一些硬技能。“法”的层面基本都是一些案例，告诉大家一些策略，但是往往还是需要根据自身实际情况去做调整和改善。“术”和“法”只是给了大家最基础的技能保障，但是只有这两者并不一定能把项目做好。结合自身这几年的项目管理，个人认为软技能比硬技能更有难度，更有挑战，也更难掌握，也就是所谓的“道”。
为了给大家讲明白“术”，“法”，“道”三者的意思，先举一个例子。80后应该大多数都看过金庸或和古龙的武侠小说，就拿《笑傲江湖》说起，“术”指的是剑招，剑招高超的人最多被称为剑客。“法”指的是武功秘籍，会了剑招在加上一本好的武功秘籍，最终会修炼成高手。“道”指的是意，一旦突破到道的境界，世间万物皆无兵器，最终会被称为世外高人。所以三者之间的差别非常之大。
所以结合这几年的项目实战经验，侧重聊聊it项目经理在“道”的层面如何修炼。主要归纳了三大点：
谈到“牺牲”自己，相信很多人已经很畏惧it项目经理这个职位，其实也并没有那么可怕，这种牺牲只是让你的修为更加高深。让你从普通的it项目管理者踏入到资深的项目管理者行列。
“牺牲”自己的业余时间，付出常人不能所付出的艰辛。
“牺牲”自己的知识，分享给团队，带领团队一起成长。
“牺牲”自己的业绩，不要和下属抢业绩，要懂得成就他人。
“牺牲”自己的双手，少干多思考。
“牺牲”自己的地位，降低姿态与团队达成一片。
“遵守承诺”是一个人的素养和诚信问题，答应的事情我们就要做到，否则就不要答应，这个一直是我所强调的项目管理很重要的一点。也是双方建立信任很重要的一环，要做到遵守承诺，前期必须是在项目启动阶段制定一个合理的项目计划，项目团队，项目节点，输出要素等等。
2.1“遵守”与业务达成的项目时间计划，尽量提前不要推后。
2.2“遵守”与业务达成的项目需求以及范围要求。
2.3“遵守”与项目团队达成一致的项目目标。
2.4“遵守”内心的项目成本与质量要求，不能落差过大。
2.5“遵守”项目过程中的一切项目制度。
“企业文化”是一个企业的灵魂，也是公司所有员工所认可的一种文化，所以作为一个合格的it项目经理，即管事又管团队，在项目的任何阶段都缺少不了沟通，而且这种沟通还是跨团队，跨部门，跨等级，甚至是跨公司之间的沟通。项目过程中沟通往往是最浪费时间的一个环节，也是最重要的，问题最多的一环。
沟通人人都会，但是不同企业，不同人之间的沟通方法就会不一样，这里不会谈形形色色的沟通，因为每个人面临的状况不一样，所以不能瞎说。但是唯独有一样东西大家都比较认可。那就是“企业文化”。一旦大家的沟通遇到障碍，其实多思考下企业文化中蕴含的道理，我们沟通的本质是为什么，一定要找到一条主线让双方可以互相同频，这样才能继续沟通。所以“企业文化”在一家公司里面绝对是万能的。
领导力。
如何成为一个合格的管理者论文篇三
一般来讲，酒店对酒店服务一线的质量监管还是比较重视的，但对于不同的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致监管工作的结果有很大的差异，效果当然也就迥然不同。因此，提高酒店一线监管的质量，成为许多酒店改善质量管理的当务之急。
笔者就当先酒店一线管理常见的问题讲以下几点：
无论哪一级的管理人员，置身酒店服务一线，发现了酒店服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理一线监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。
如：某酒店接待一个大型的宴会，餐厅服务员忙着接待客人，连水都顾不上喝一口了，当终于有机会舒舒气时，总经理出现了，他看到宴会厅忙的不可开交，这个服务员却在这喝水，就要这位餐厅服务员在过失单上签字。因为这个餐厅服务员在一连接待了几桌客人以后，文明用语显得少了，一直挂在脸上的微笑少见了。总经理认为虽然今天来用餐的客人多，但也不能原谅。餐厅酒店服务员虽觉委屈，但也不得不在过失单上签名。
酒店应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁；提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待酒店服务。
维护酒店的质量标准，按设计的酒店服务程序提供酒店服务，防止偏差，这是酒店服务一线监督的主要职责之一。而监督的效果如何，与管理人员有无维护酒店质量标准的强烈意愿有很大关系。
事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。
酒店会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按酒店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。
酒店质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在一线，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导。许多管理人员也常在酒店服务一线巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。
我曾应邀到酒店暗访。在零点厅用餐时，酒店服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。为什么要换呢？她解释道：“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的衣架，但上面一件衣服都没挂。这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢？主要原因在于我们失去了敏感，没有意识到这是问题。
酒店服务一线许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。例如：某酒店有两位客房酒店服务员，小卢和小郑。这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了，小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。这时她负责的客房，有客挂牌要求清扫，见20分钟都没有人来，便向酒店投诉。领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去，当班的则是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙。”
这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把一线发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了一线工作的混乱。酒店一线管理中，这种现象并不鲜见。
酒店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身一线，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是一线管理的重要内容。但如果认为它是一线管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位领导者。领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身一线，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于一线管理的好坏，也是很重要的。
认真设计监管规范，严格按设计的规范对酒店服务一线进行监管，是提高一线监管质量的基本方法。
对过程质量的控制可分三个阶段进行：第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于酒店服务一线质量监管的有效性关系重大，应成为提高一线监管质量必须解决好的问题。
如何成为一个合格的管理者论文篇四
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。
教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。
在公司文化中不应树立三六九等的观念，无论是对待本部门的员工还是其他部门的员工都应一视同仁。应当树立所有员工都是公司大机器中不可缺少的螺丝钉的观念，缺一不可，无论是员工还是管理者都值得尊重。
公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。
管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。
一个优秀的管理者的要求：了解下属、用人之长、因材制宜。
管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
管理者为了更好的完成使命，应当树立权威，这与特权不同，权威的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。
如何成为一个合格的管理者论文篇五
最后，送给所有管理者一句季宁（horold green—— g理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。
管理者是指拥有正式的主管职位行使权力，能通过决策等管理工作对组织承担责任、做出贡献的人。一个成功的管理者只 有具备 超过一般人的能力与品质，才能有效地影响或改变被领导者的心理与行为。故要做一名合格的管理者，就必须具有较强的能力与素质。
一、 做一名合格的管理者，首先自己得有很好的素质修养。这主要表现在强健的体魄、抗逆性、自控能力强及热爱学习方面。
一个管理者要具有强健的体魄。因为他要负责指挥、协调组织活动的进行。这就要求他不仅要有足够的心智，还要有强大的体力、充沛的精力。否则，他是无法承受沉重的压力与超负荷地工作的。另外，抗逆能力也是一名合格的管理者（尤其是高级管理者）必不可少的。由于经济全球一体化的加剧，科技革新层出不穷，这就注定企业日常运营中的困难必不可少，再加上企业内的种种矛盾，它们会使管理者忙的焦头烂额。那么没有很好的抗逆性，不能勇敢地、成功地面对它的管理者是首先会被压垮的，所以一名管理者具备抗逆能力就愈显重要了！
再次，管理者的素质修养、自控能力也值得重视。在这个信息交织如网，外加物欲横流的变革年代，要做一名合格的管理者，就必须具有较强的自控能力。只有这样才能静下心来，从日常琐事中脱开身，去思考企业的走向等一系列至关重要的问题。
再一个就是管理者需要有热爱学习的素质。他应该懂得市场经济的基本原理，掌握社会主义市场经济运行的一些规律。应懂得管理的原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，应该学习社会学、经济学、财政金融和外贸等方面的基本知识，了解国内外管理科学发展最新动态。应懂得生产技术与有关自然科学、技术科学的基本知识；掌握本行业的科研与技术发展方向，本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能与用处。应懂得政治学、心理学、行为科学、人文科学等方面的基本知识，以便使自己的管理工作符合政治、政策的要求，可更好地激励员工、协调多方关系，充分调动人的积极性。应能熟练应用现代化的办公设备，及时了解和处理有关信息。
二、做一名合格的管理者，他应有较强的技术能力，包括决策能力、创新能力及业务知识的掌握与应用。
创新能力即在不断变化的环境中，善于扑捉信息，认识问题，分析原因，提出新思想，找出新路子。要有不断探索和创新能力，对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西;对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属去完成任务。 随后运用决策来判决自己的新方法，新设想。
决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营效果的影响巨大。企业的领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都源于细密的调查和准确而有预见的分析判断，来源于丰富的科学知识与实践经验，使集体智慧与领导勇于负责精神的恰当结合。因此，一个管理者，具有高超决策能力对企业的发展是万分重要的.
对于最后一个——专业知识的掌握与应用。这对中层、基层管理者特别重要。特别是基层管理者（一线管理人员），由于他们需要随时协调下属的工作、控制工作的进度、解决下属提出的问题、反映下属的要求。他们对专业知识掌握的好坏直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。而对于高层管理者，虽然他们不需要像基层管理者那样，但是，对专业知识有深一层的了解，可使他们对整个行业情况及企业在整个行业中的地位有一个清晰明了的了解，便于设计出更好的决策方案。
三、合格的管理者要有很强的人际交往能力。
根据明茨伯格的“管理者角色理论”，人际角色直接产生管理者正式权力的基础。管理者在处理与组织成员及其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。确切的说他们扮演三种人际角色：挂名首脑角色、领导者角色与联系者角色。
作为单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动或宴请重要客户等。在这些时候管理者行使的就是挂名首脑的角色。
由于管理者对所在单位的成败负有重要角色，他们必须在工作小组内扮演领导者角色，对于这种角色而言，管理者与员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
最后，管理者必须扮演联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都在起着联络者作用。管理者必须对重要的组织内部问题有明锐的洞察力，从而能在组织内外建立关系与网络。
最重要的是，作为一名合格的管理者，用现代观点，他作为一名领导，更多的是靠其内在的影响力。每个成功的管理者都是一个成功的领导者。他身居高位，拥有重权，更重要的是拥有一大批追随者与拥护者，并使组织群体取得良好效绩。如今领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的标准。他们承担、扮演着越来越多的角色，像：“传教士”；“外交家”；“教练、教师”；“戏剧家”；“倾听者”等。这些角色无不需要领导者与群体其的成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的个人影响力才是其中的关键。
就主关而言，管理者是否愿意更大范围地影响他人，是否愿意更多的人追随自己。反映在行动上，是热情的推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者与支持者；作为内趋力，是建立在自信心基础上的对领导职责、权利与成就的追求，并且主动提高领导水平与领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的影响力。从客观上讲，领导者影响力受到许多因素的影响，这些因素在一定的程度上影响和制约领导者的影响力，如个人的人格品质、价值观念—信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会飙升管理者的影响力与个人魅力，从而扩大其追随队伍；拥有良好的知识背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响；同时从业经验还可使领导者拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升领导力。
综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。要作为一名合格的管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。
如何成为一个合格的管理者论文篇六
二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
找准自己的定位，
找出“正确的事”
开始时就怀有最终目标（正确的事）
全心全意，尽职尽责
如何成为一个合格的管理者论文篇七
汤姆"彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。
对经理来说，这句话值得认真玩味和思考。
一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工的工作有成就感，在工作中超越和实现自我。
项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。
项目管理不同于任务管理，相比，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一，能否带领员工做更多的项目，通过项目获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。
领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在管理活动中，更多地扮演领导者的角色，领导员工学会用项目管理自己，让员工学会对工作负责，在压力下获得成长。
经理必须学会用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。
一、用项目管-理-员工的好处
1.有效激励员工。
给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。
在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会自己提醒自己把工作做好，这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。
员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。
经验表明，用项目管-理-员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。
2.有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。
在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作工作，预见变化，与员工一起合作开发项目，辅导员工在过程中加强学习与锻炼，帮助员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。
在这种工作关系下，经理更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。
3.有利于创建团队合作的关系
项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管-理-员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成员工的非常规成长。
4.有利于对员工进行在职培训
从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。
实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。
二、项目管理的受益者
马先生是项目管理的受益者。
目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威it认证证书。
三年前跳槽来到这家企业的时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年设计工作的经历也与信息化毫无关系。
但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余花时间研究了以前所在企业的信息化建设。
凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官还是认为马先生适合与客户沟通，做市场开发工作，他还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。
马先生幸运地成为项目管理的受益者。
刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生根据岗位描述尽快熟悉公司，熟悉部门业务。
过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。
他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、erp系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。
身负重托的马先生深感自己责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在it领域习练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。
他深知自己的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电。于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。
之后的两年多的时间里，马先生疯了一般地投入了工作，马力十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也做出了牺牲，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。
为了这三个项目，他真的拼上了，在经理的支持下，工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。他越做越有干劲，越做越好，在解决问题的过程中体验到了超越的感觉，他正在完我地实现着自我。
当然，这三年，他不仅仅是做了这三项工作。他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品。
他的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因（升任另一家公司的总经理）辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。
最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性。顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。
现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，不久的将来，他就要开始他的事业了。
马先生的经历很好地说明了项目管理在员工管理中的作用。用项目管-理-员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力，使员工成为工作的主人和高级的项目管理者。
三、领导员工成为项目管理者
领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：
1.分析员工的职位说明书
职位说明书是一切管理的开始，用项目管-理-员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，从中发现有待改善和提高的东西，作为为员工设立项目的基础参考。
2.与员工分享公司的远景和战略目标
工作团队的任何行动都是服务于公司的整体战略目标，工作团队的每一步行动都要与公司的决策，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使团队的每一步行动都收到实效。
3.与员工分享工作团队的规划
分享公司的远景的同时，经理也应把自己对于工作团队的规划分享给员工，以使员工更加明确未来的工作导向，配合经理做好工作安排。
4.规划员工的职业发展
任何的远景与目标都必须落实到员工本人，如果员工明确自己的职业规划，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展配合经理，与企业一起共谋发展。所以经理必须给员工一个清晰的定位，让员工看到最近的目标。
5.与员工一起定立项目
在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。
用项目管-理-员工应该强调员工的主动性，项目应该是在充分沟通的基础上达成的绩效合约，而非经理单独对员工做某事。充分的沟通应该是定立项目的一条原则，没有充分沟通的项目势必影响员工完成项目的效果，所以所有的信息必须都得经过沟通，取得员工的认可之后再行定稿，最好经理和员工双方都签上字，以示重视。
6.在项目的实施过程中对员工进行辅导
项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，帮助员工协调资源与人员，清除工作中的障碍，以使员工更加高效地工作，获得更多的在职培训，从而提高绩效水平。
7.对员工的正面表现进行反馈
及时的正面反馈有利于强化员工的正面行为，扩大正面行为所带来的影响。
经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等待整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。
8.评估项目实施的效果
在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果。
9.与员工沟通评估结果
评估完成后，经理应再一次正式地与员工进行一次沟通，将评估的结果正式通知员工。与员工总结项目实施过程中的成败得失，给员工提出建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。
环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。
纵观大千世界，大大小小的被称为“项目”的事情无处不在，因特网上，求购项目，赚钱项目；现实世界中，it项目，建筑项目，投资项目等等。
项目, 是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。这是项目管理的知识体系对项目的定义。它指的是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。在实际作业中，我们应该从两个角度去考虑及陈述这一定义：项目的创建者及项目的执行者！项目的创建者需要对所创建的项目在被执行过程进行监督，亦即项目管理，如此必须关注起项目的整个过程，那这个项目的创建者我们可以称之为项目管理者；而项目的执行者应当按照相约定的条件(开始及结束时间、资源等)去执行并完成这一项目。
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
正如我司去年以至今年都在进行的为更好地提升公司竞争力而所作的努力，大至自动化车间的布置及建立、员工上下班通道的重新规划、物流中心整体布局的重新规划等等；小至车间环境卫生的注重、生产部分工序效率的改善提升等等，都可以视为一个项目，作为项目的创建者，项目过程的管理者，那又该如何让自己成为一个合格的项目管理者呢？本人觉得须从以下几个方面进行分析并力求去完成之。
第一，作为一个项目的创建者，管理者，我们必须要有发展的眼光，在立项之时要纵观全面，利用辩证法去分析问题。 正如我们公司去年底进行的自动化车间的布置及建立此项目，在项目初建之初，我们公司的产量仅为日产20~30k电芯，但我们要用发展的趋势，发展的眼光去评估，我们的自动化车间生产日产量仅以此为目标吗？不，我们要看到的是半年后，或者一年后，我们的日产量须以达到80~100k电芯，那我们在规划布置此车间时，须以此为基础、为目标去讨论、配置人、机、料、法及产品生产对环境的'要求等等资源，整体去评估并以此作为目标去建立此项目，如此我们才能立足于长远，立足于同行中的不败之地。
在项目的实施过程中，经常出现在时间上超过预期，这就要求实施项目的目标管理。
其次，在既定的目标设定后，要严格执行项目的目标并进行努力。项目负责人以至项目管理者都要对此目标的实现情况不断检查，对目标实施过程中的进行必要的管理，预警，力求将困难扼杀在盟牙阶段。项目的各个环节都是互相联系的，应互相协作、互相配合，促进目标的顺利实现。项目经理及时地进行调节、控制、经常地纠正那些偏离目标的行动，保证项目沿着正确的轨道，向目标运行。 最后，要对项目的目标达成效果进行评估、考核。对项目中的各个阶段都要对目标的完成效果进行评估，是否达到预定的效果，以决定下一阶段的目标及进度。如在自动化工程项目中，完成天花吊顶、完成地板工程等都要组织相关人员进行的效果评估，集众人之智慧以达成效果或再努力达成更高的目标。
第二，须以有统筹的方法，对项目中的各个分项目进行统筹规划。
首先，确定各个项目的优先级。每件事情都有优先等级之分，(工程 ) 项目同样如此， 因此，我们必须全面进行项目各个小节的评估，区分其优先等级，务必达成具有前后顺序以造就一个完善的项目。如我们所进行的自动化车间工程项目，因各个分项目都是有着关联，彼此相互影响，一不小心就会形成交叉“感染”。如刷地板漆工程与布线、天花吊顶工程的先后顺序是不能错乱的，因为如地板工作 ok 后再进行布线或天花吊顶，则会有可能对已经 ok 的地板漆造成划痕或损伤从而影响其效果，不能达到预期的目标。因此这就需要在建立项目初期有一个很好的统筹计划，并以进度表的形式表达出来。
其次，将项目的计划制定好，根据优先级将项目的各个小节 ( 项目中的项目 ) 进度调整成一个合适、合理、可行的进度计划。进度计划的表现形式很多，有流程图表示法，甘特图法等。在应用中我们可以有选择地使用，最主要的就是让相关部门负责人 ( 工程项目负责人 ) 及相关人员能对自己的工作一目了然并能促使朝既定目标而努力。
三是做好与各个部门的沟通，将进度计划发与每个相关部门。定时将进度执行情况送到各个部门负责人，并上报给公司领导。作为项目的管理者，并不是事事亲力亲为，在施工过程中，总会涉及到相关部门的利益及需要相关部门的协作，因此在项目建立之初，须以召开各个相关部门负责人见面会，并将相关工程项目进度计划发与其知悉。以在适当的时候适当地介入到工程项目中以协助完成。毕竟，项目的确定及施工须以报公司上级领导以确保项目的过程处在受控之中。人非圣贤，孰能无过，项目的建立者在管理监督工程进度的执行状况时，难免有此差异，因此让项目进行处于公司上级领导的监控之中，能及时发现和纠正偏差、错误。项目管理者在监控进度中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。当出现偏离进度计划的情况时，要及时地更正调整。 四是进行项目的成本控制。估算是预算的基础，在制定预算的前提下实现成本控制。 进行每件事我们都要对成本进行核算，ie作为项目的管理者更需要如此，我们必须秉承着ie的工作核心之一：以最小的成本成就最大的收益！ 最后，也是项目结果鉴定，就是要进行项目的质量控制及评估。在提高项目质量方面，除了使用较好的施工技术、专业人员及专业工具以外，强大的领导支持、对质量成本的理解和提高一个好的工作环境，都有助于提高项目组织队伍在工程施工过程及其他方面(如提前完成、低成本等)的质量。
第三，管理者自身必需掌握的技术及心理，如强烈的责任感与事业心、熟悉工程项目施工流程，熟悉规划软件的操作及应用，良好的人际沟通，等等。
首先、要树立强烈的工作事业心及责任感。既然从事工程项目管理，就必须树立明确的成本、质量意识。质量是终身制，每一个决定，每一次签字，都必须做到切实掌握相关工作的效益及效果，做到心中有数，不要做一个“糊涂鬼”。认识到项目管理工作责任性重大，这样工作才会有压力。没有压力，就没有动力，有了动力，才能更主动掌握项目的关键控制点，做到工作有目标。
其次、要努力提高自己的个人素质。在项目管理工作中，只有工作责任心，是不行的，还需具备良好的个人素质。这须以从以下几点体现： 1、有较广泛的理论知识及规划软件的操作及应用知识。项目建立及管理是一项重要的工作，它不仅体现了一个人的阅历及知识体系，同时也体现一个公司的产品质量、人员素质。在我们没有设立自动化车间之前，客户的参观都会在评价环境这一项目上打低分，同时也在对我们的产品质量控制产生怀疑，毕竟，我们的产品是要必须要保证在无尘及高度清洁的环境中才能有可靠的质量保证。但我们设立了自动化无尘车间之后，客户对我们的评价产生了巨大的反差：记得在一封邮件中说到，华硕客户的参观队伍中有一个是在之前到我们公司参观过的，他说过：比去年10月份有了非常明显的进步!
autocad作为一个强大的作图软件，在规划之初如果没有一个好的图纸，那将寸步难行，当然，cad也仅为这创建图纸软件中的一种。但其中的作用我们亦可想而知，如果没有一张好的图纸，如果没有事前的“纸上谈兵”，那后续的工作虽说不能进行，但也许会是在耗费强大的人力、财力、物力的基础上才能得出或许达不到目前效果的自动化车间，毕竟，摸索之中进行诚然更能深入，但一个好的指导更能表达出其中想要取得的预想中的效果。每一件东西都是从无到有，这是一个自然客观规律，规划就是顺从了这样的一个规律。
2、有充沛的精力和健康的体魄。由于项目管理工程师承担着相当的责任，需要对项目的过程进行控制，巡视、检查工程实施情况，必要时还要深入工程现场，身临施工第一线，处理项目中的有关问题并指导实施。
3、处理好与施工单位之间的关系。项目建立单位与施工单位从表面上是平等的主体关系，但实际上是监督与被监督、管理与被管理之间的关系。首先，项目管理者必须了解，自己本身不是工程施工的组织者，而是施工的管理者，不得为所管理的项目工程指定施工方法。正如我们在处理与地板涂刷工程施工单位的关系时，因我们对此技术及相关要求的不专业性，我们不应该对有关技术及施工内容进行组织与指导，毕竟，从第一道工序到第二道工序的间隔时间及自然状态不熟悉。对关键部位，施工难度大的部位，应要求施工单位编制相应的施工方案，经审查合格后，方可进行施工。如我们在搅拌机移位工程项目中，如何过程中保证设备的完整及不损坏上，我们就有要求专业的搬运公司在施工前对现场及设备进行堪察并提出可靠的方案，经项目管理者及相关领导进行审查ok后才进行相关作业。在项目管理过程中，必须很好利用组织措施，问题出在哪个部位，先找相关的直接负责人，如直接负责人能解决的问题，必须在此消化，切不可搬弄是非，如直接负责人不能解决或你指出的问题不能慎重对待，甚至听之任之，就必须直接找其上级领导，给他工作敲响紧钟。总之，在工作中，要学会尊重别人，不尊重别人，就等于不尊重自己，懂得：关系搞僵，不利于监理工作的开展。但有一条，在大是大非之前，必须把好原则，否则项目管理的工作将会失去方向。 要成为一个合格的项目管理者，除了要对目前自己负责的项目负责并把好原则关外，还有好多工作需要去做，同时需要不断实践和总结，只有经过总结才能使自己进步。
诚然，一个合格的项目管理者并不局限于项目的整体管理，古人有云：一屋不扫何以扫天下！成功者同样也是从小事做起，我们刚刚接触知识的学习时，启蒙老师就教我们，从小事做起，从身边的小事做起，因此我们在作为项目的管理者时须以从小项目抓起，从小目标去逐步完成，毕竟，管理一个大项目的同时，它也是由众多的小项目组合而成，当我们将组成的各个小项目设定目标并努力去按预期完成时，其组成的大项目纵然能够按既定目标去完成。
如何成为一个合格的管理者论文篇八
中层管理者在公司的管理架构中，起着承上启下的作用，公司的制度和政策、领导的想法和意图都需要中层去有效的传达和贯彻执行。中层管理者的工作是否积极有效会直接影响到公司整体的运营和管理。本文的研究对象为企业中层管理者，将其界定为负责将高层管理者设定的目标、政策转化为可执行的方案与程序，并落实到具体的任务和行动中，让基层管理者及基层员工去负责完成的管理人员。
1优秀的中层管理者必须得到高层领导的信任和认可。
1.1维护领导的威信和尊严是赢得高层领导的信任和认可的首要前提。
赢得高层领导的信任和认可，看起来好像很简单，很多人认为只要自己是专业的、敬业的、业务能力最强的就一定能够得到高层领导的信任，但实际上并非如此。在现实中，很多聪明绝顶、业务精湛的优秀人才并没有真正得到领导的信任，就是因为他们没有真正做到“维护领导的威信和尊严”。儒家思想强调秩序，所谓“君君臣臣，父父子子”，君有君之道，臣有臣之道，这些治国之道，同样适用于公司的管理。这里并不是说夸大和强调阶级思想，而忽视民主意识，而是说任何“道”都一定是有秩序之道，否则，“君臣失位，长幼失序，伦理失常“，社会和公司岂不是要动荡无常?因此，在公司的运营管理中，也应该有一套大家都共同遵守的规则，每一个人都应该知道自己应该怎么履行自己的义务，而每个人只有首先知道了自己的位置，才会知道自己的义务，只有这样才能更加有效地履行自己的义务。
中层管理者需要首先做到维护公司的秩序，维护领导的威信和尊严。对于领导的精神和意图，不做简单的上传下达，而是将积极正面的信息传达给下属，而将负面消极的信息剥离，要学会不出卖领导，把成绩让给领导，把责任留给自己。懂得给领导留面子，坚决执行领导的想法，这些并不是要求中层管理者完全顺从于高层领导，百分之百无质疑地完全按照领导的想法去执行，而是说中层管理者应该具备的对上姿态，明白自己的位置，做到对领导尊重是获取领导信任的首要前提。在维护领导尊严的前提下，中层管理者可以针对领导的想法提出自己的合理的意见，帮助领导更加全面地审视自己的想法，从而做出更加准确合理的决定。
1.2“没有任何借口“的执行力是赢得高层领导信任和认可的基本素质。
要想成为一个优秀的中层管理者，只能做到“维护领导的威信和尊严“是远远不够的，因为领导需要的中层管理者不仅仅是忠诚于自己，还需要他们具有能够帮助自己实现想法，促进公司稳步发展的绝对执行力。因此，赢得领导的认可还需要中层管理者实实在在的、”没有任何借口“的执行力。“没有任何借口”的执行力要求中层管理者想尽一切办法地去实现领导的想法，推动公司的发展与进步。如果说公司的最高领导是公司的“灵魂”，那么具有执行力的中层团队就是“灵魂”的传播者、布道者和实践者，一个公司如果没有极具执行力的中层管理者团队，就像大楼没有了主体框架的支撑，纵有多么完美的设计和想法也是虚空一场。因此，只有具有执行力的中层管理者，才能成为高层领导的左膀右臂，才能帮助高层领导实现公司的宏伟蓝图。
1.3正确的做事方法是赢得高层领导信任和认可的重要因素。
执行力是优秀的中层管理者所必须具备的重要素质，执行力不是仅仅只是为了结果而执行，真正完美的执行力是需要有技巧的。因此，中层管理者在完成高层领导的工作任务时，如果希望“赢得高层领导的信任和支持”，就一定要注意执行的技巧和做事的方法。要学会在执行的过程中，用数字说话;在执行的过程中及时和领导沟通并汇报工作的进展;要比领导多想一点，在希望领导帮助解决问题的时候，一定要给领导多种的备选方案，让领导做选择题，而不是开放式的问答题;要勇于担当，甘愿做坏人，要为领导做得罪人的事情;要学会自己的问题自己解决不要给领导添麻烦。只有这样领导才能真正了解整个执行过程，并能及时地对执行过程进行指导和调整，在与领导的沟通过程中，领导会更加全面地了解中层管理者在整个过程中的付出和担当，从而给予中层管理者更多的认可和信任。
2优秀的中层管理者必须得到同僚的支持和协助。
“赢得高层领导的信任和支持”是中层管理者在公司大展宏图的首要前提，然而中层管理者如果希望在公司里真正做到高效的执行力，就必须得到同僚的支持，只有得到同僚的支持，才能减少摩擦和矛盾，促进工作更加高效的完成。要赢得同僚的支持，中层管理者需要做到以下两点：
2.1从积极的角度正视部门间的矛盾存在，是争取同僚支持和协助的前提。
矛盾无处不在，因此公司部门之间存在矛盾也是非常正常的现象。不同的部门，因为立场角度不同，在工作的过程中，必然会产生摩擦和矛盾，尤其是在公司迅猛发展的过程中，摩擦和矛盾会更加频繁。因此，用积极的眼光来看待部门间的矛盾，正视矛盾的存在，把矛盾看成公司发展过程中的良性冲突，用积极的心态处理部门之间的矛盾，才能正确地处理好工作中的各种矛盾，只有这样才能最大限度地争取同僚的支持。
2.2维护好复杂的人际关系，是争取同僚支持和协助的基础企业也是一个小社会，复杂人际关系需要协调。中层管理者的大部分工作都涉及到协调各个部门的人力和资源，因此不可避免地要跟其他部门同事去打交道。而这种交际关系的最基本要求就是对他人的尊重。尊重别人，先做人，后做事，是一个成功职场人，尤其是中层管理者必备的素质。中层管理者要想顺利地完成高层领导交给的任务，就一定要和其他部门的同事保持顺畅的沟通关系，保持良好的人际关系。要做一个平易近人的人，和别人打交道要轻松自如，要积极营造一种舒适、愉快、友好的沟通氛围;要懂得理解别人、体贴别人，能够设身处地地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪;要学会尊重别人、自我克制，不要降低别人的人格，不要伤害别人的自尊心。要明白：人格，对每个人来说，都是最重要、最宝贵的。
“低调做人、高调做事”，在团队中努力维护好各种关系，与不同部门的同事友好相处，团结一切可以团结的力量，凝聚各部门同事的力量，赢得同僚的支持和协助，才能更加顺畅圆满地完成公司高层规划的各项任务。
3优秀的中层管理者还需要得到下属的尊重和拥护。
作为公司承上启下的管理层，中层管理者除了需要得到高层领导的信任和重视、得到同僚的支持和协助之外，更需要得到下属的尊重和拥护。从某种角度来说，中层的执行力实际上是以下属的执行力来体现的。因此，有效地激励下属，赢得下属的人心，所谓“士为知己者死”，就能形成一个和谐的、充满生气的、有效率的团队。
3.1尊重、理解和关心下属是赢得下属尊重和拥护的首要前提。
企业就像一个大家庭，企业的所有者、管理者和员工，大家都应该是平等的，在工作中职位的不同只是扮演的角色不同而已。因此，下属是每一个管理层的工作伙伴，需要管理层的尊重和理解。学会对人才“尊重、尊重、再尊重”，同时以积极的心态、平等的心态、关爱的语言与下属交流，做到关心下属、理解下属，为下属创造优良的工作氛围，下属在公司中找到归属感，就会全力支持领导、认真完成每一项工作任务。
3.2不断激励下属是赢得下属尊重和拥护的重要手段。
激励能够激发人的工作动机，调动人的积极性，它是提高下属工作效率和挖掘潜能的重要手段。不同的激励方式可以起到不同的激励效果，因此，中层管理者应该灵活运用物质激励、感情激励等方式，让下属能够在公司工作的过程中，享受较为充足的物质保障，生活的基本保障是下属能否在公司安心工作的前提。在适度的物质奖励之外，通过不断认可、真诚赞美等感情激励方式，对下属的工作给予肯定和赞许，通过对下属工作的不断认可，激发他们的工作热情。要做到让下属感觉到自己在公司里被重视，让下属拥有归属感，下属才能够在公司里轻松快乐地工作，从而做到拥护和支持领导，竭尽全力完成领导下达的各项任务。
3.3保持积极心态是赢得下属尊重和拥护的人格魅力。
企业中的中层管理者处在比较特殊的位子，在企业中发挥着很重要的作用，是一个企业生存发展的中坚力量。但正是因为中层管理者处在极其特殊的地位，他们上有高层领导，下有基层员工，处于夹层状态，更容易产生消极情绪，从而影响公司的绩效，因此，中层管理者保持积极的心态非常重要。拥有积极心态的管理者能够用积极正面的工作方式来处理工作中遇到的任何困难，排解工作中产生的消极情绪，向同事和下属传达积极信息、传播正能量，从而使得公司上下的沟通渠道处于一种良性积极的状态之中。积极的心态能够感染下属，为下属创造积极快乐的工作氛围，只有这样下属才能和中层管理者一起同舟共济，共同努力完成公司的各项任务。
4结论。
总之，中层管理者作为公司的中坚力量，作为公司承上启下的管理层，其起到的作用并不是简单的上传下达，而是要在承启的过程中，准确理解领导的意图，传达积极内容，剥离消极内容，调动下属的工作积极性，在同僚及下属的协同支持下，贯彻执行公司领导的决策，推动公司上下齐心协力，共同努力实现公司的发展目标。只有做到这些才能成为一个真正优秀的中层管理层。
如何成为一个合格的管理者论文篇九
1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。
5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。
学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如x理论(“性善”论)、y理论(“性恶”论)、z理论(“日本式管理”论)。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。
我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：
1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
如何成为一个合格的管理者论文篇十
2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢?”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢?然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路：一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践;学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
最后，送给所有管理者一句季宁(horoldgreen——g理论的开创者)的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验;这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。
如何成为一个合格的管理者论文篇十一
每一个成熟管理者都有有一个具体的目标,并且愿意为目标努力,这个目标不能订得太高而达不到,它必需适度的激励,同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价,不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的,资金、人力、时间等各种资源一定得依照相关完成目标的先后次序分配好。
二、树立足够的自信。
一个成熟的管理者能接受决策,采取行动实行的责任,他不能故意将困难决策拖到最后才做,也不能请上司代做。从经验中得知,管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策,他通常得在资料情报不足的班干部做决定,所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成熟管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心,寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定,这会引起更严重的后果。
三、学会从别人那里取得帮助。
管理者是透过别人而使工作完成的人,所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人,所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属,但是许多管理者认为授权是很难做到的事情,人了是怕别人做的没有自己做的好,一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能谦虚的接受别人帮助,同时适当的表达他对别人帮助的感谢。
四、成功的管理者要让员工乐起来。
有一位管理者说过:“要让员工干起来,先让员工乐起来。”此言点到了管理妙处。作为管理者,要充分尊重每一个员工,为员工的发展和进步提供公正的机遇,为他们的工作与生活提供和谐的环境,让员工“乐起来”。“尊”则乐。抵触源自个人价值得不到尊重。现代管理学著名的霍桑实验证明,与改善工作环境、实行绩效奖金、严明奖罚等措施比起来,经常与员工进行座谈沟通,给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感,更能广泛而持久地促进工作效率的提高。“公”则乐。怨气源自管理者待人处事不公、员工心理失衡。绝大部分员工能勤奋工作,不怕苦和累,最怕管理者不讲原则,从个人利益、个人好恶出发,待人有亲疏、处事有厚薄,提拔、评优、奖励、晋级等不公正、不公开,使员工失去公平竞争的机会。这也正是有些管理者“其身不正,虽令不从”的原因所在。管理者只有做到公道正派、公正廉明,员工才能口服心服,干好各项工作。“和”则乐。不满源自管理者无情管理有余,融洽和谐不足。古人说:“欲谋胜败,先谋人和。”
五、成功的管理者要学会激励与控制。
一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己,有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事,小孩子做事喜欢别人奖励,成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作,多数成人都是靠自我激励来完成工作,控制自己的脾气是对管理者的一种挑战,幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂,一个容易发脾气的管理者,最先学习的应该是控制自己的脾气。
六、充分利用时间。
时间是有限的资源,一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中,往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会,最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事,成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事,因为紧急有事不见得是重要的事,而重要的事又不见得会是紧争的事。
七、建立并维持和他人友善的关系。
成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上,也许在私人方面彼此并不喜欢,但在工作上一定要相处和谐,并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。成熟的管理者必需能了解,接受他人的意见的能力,克服自己的偏见,同时适当的对他人表示出自己的感觉。成熟的管理者听取别人的感觉和意见,并试着去了解他不见得要同意别人,但一定要使别人知道,了解他们的思想,友善的与他人沟通,达到良好的人际关系。
八、树立市场观念,应对市场变化。
第一,要改变观念,面向市场。企业面对的就是市场。过去是有困难找上级,找领导。领导“点头”你就放心办,领导“摇头”你就千万别办,简单得很。可是现在不行了,现在“点头”、“摇头”都要你自己做决定,没人给你出主意。而做“决定”的根据就是“市场”。
第二,要及时应对市场变化。市场时时在变,甚至瞬息万变。管理者不但要管好企业内部的事,而且要眼观六路,耳听八方,时时注意市场的动向,及时调整自己的经营策略。这样才能确保企业立于不败之地。
通上所述是一个成功管理者应该具备的几点素质,随着的市场千变万化,科技信息的不断发展,只有主动地设定目标,确定自信心,善于思考,及时抓住机会做出判断,相信成功就在眼前,成为一个成功的管理者也会属于你。
如何成为一个合格的管理者论文篇十二
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动;2.管理的工作本质是协调;3.管理工作存在于组织中;4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做，即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距;改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。
一个成功的管理者要有特定的品质和特征。
1、对于管理者自身的能力和修养，即要具备基本有效地完成组织目标的管理能力。要具有领导能力，口头交流和表达技巧，书面交流能力，计划和组织能力，搜索信息和分析问题的能力，决策能力等等。
2、沟通永远都是最好的，把你的员工、同时当做最好的朋友，和他们进行心的交流、美得语言是人最宝贵的财富，是人的心灵吐露。同时，好的感觉不是对对方讲好听的，而是从内心发出的语言、是用心在诉说。
3、“无为而治”是中国古代管理思想的最高境界，实质上就是用减少管理来管理，而要在现代企业管理中做到无为而治，一是充分的信任下属、实现择、权、利相统一。
4、一个优秀的管理者，要善于利用给类专家的头脑，在专家工作的基础上作出正确的决策，同时有不能为专家做左右，牢记自己的职责。
5、一个优秀的管理者还要注重培养人才，豁达大度，有容人之量。
6、管理者除了要加强自身的素质和修养外，在管理工作中还要有所忌讳，把不能说的话说出来叫轻率，该说出口的而默不作声，叫做懦怯，不为对方着想叫信口胡云。同时管理者还要于是俱进不断提高自己的能力。
如何成为一个合格的管理者论文篇十三
明确组织的目标，权利结构和决策机制，明确组织的激励机制，明确组织的内部的信息沟通机制。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系;促使个人付出必要的努力;规定组织的目标。
从经营职能中独立出管理活动;强调教育的必要性;提出管理活动所需的五大职能和十四项管理原则。
行政管理职能。
管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
调动员工的十三条具体原则：让员工体会到成功的喜悦;对员工进行精神和物质奖励;让员工感到自己的重要;要乐于捍卫部署的利益;关心员工的成长;同员工交朋友等。
新型管理者必须善于处理人际关系。
决定工作满意度的六个主要因素：报酬、工作本身、提升、管理、工作组织及工作条件。
不能只关注正式组织，还要看到工人中间还存在非正式组织。企业管理者必须了解非正式组织中的关键领导人物。
管理当局必须采取正确的态度对待非正式组织：首先要正视和重视非正式组织的存在;其次应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现。
企业领导要善于正确处理人际关系，善于听取员工的意见，能够通过提高员工满意度来提高士气，从而提高生产率。
与职工交谈。
强调人力资源的开发，注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致。
实施合理的、有效的奖励和惩罚制度。
尊重员工、给员工合理的报酬、给员工应得的福利待遇、保障员工的生产安全、给员工适当的休息。只有员工的这些合理的需要不断得到满足，生产效率才能得到长久稳步的提高。
员工的敬业、忠诚、主动性、责任感和忠诚对一个企业的成功至关重要。
人力资源管理。
在管理工作中进行分权与授权，实行参与制和协商式管理，鼓励员工对自己的工作成绩做出自我评价。
决策理论。
企业间的竞争实质是核心竞争力与企业文化的竞争，这些竞争的矛盾和焦点最终都反映到企业的核心人物—企业家身上。
管理就是决策，决策是管理的核心。
决策能力是企业家维持企业生存所必须具备的最起码素质，科学决策是企业家知识素质的综合体现，也是他们的主要工作，决策水平的高低对企业的成败影响巨大。
企业家的决策能力表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序，使用定量决策方法，民主决策和专家参与决策;在复杂的决策过程中，要注意理性的市场研究，理智的选择投资机会，充分的可行性研究，投资项目的评估，在多方案中选优。
一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业人员所接受，更无法贯彻执行下去。
支持关系理论。
支持关系理论可以简要表述为：领导必须最大限度的保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与成员之间的关系是支持的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种支持关系，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。
支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。
在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。
以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集负责、集体决策和集体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样也适用于企业的中层和基层。
最有效的发挥人的潜力的管理模式，是把所有的员工都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和互相协作的工作集体中。
领导人员必须做到，对下属人员采取友好的支持态度，关心他的需要，信任下属人员的能力、诚实、动机等，而不是持怀疑态度;从这种信任感出发，关心下属人员的工作，并寄予高度的期望;对下属人员的工作经常给予指示;在涉及工作和下属人员的利益问题上，要维护他们的要求;促进组织成员之间的沟通，发挥他们的创造力。由于领导者对下属采取信任的态度，反过来又会唤起下属人员对他们采取信任的态度，从而使组织形成密切的合作关系。
对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理构建的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述的和谐一致。
市场营销学是市场经济的产物，是一门如何满足顾客需要、引导消费和繁荣市场的经济管理学科。
在竞争异常激烈的市场中，公司经营的第一条原则就是通过与众不同的方式，不断的满足顾客的需要以支持他们对自己产品的忠诚。
营销者必须知道何时培养大市场;何时专注于现有市场;何时创立新品牌和何时延伸现有品牌;何时在市场渠道中采取“推”的策略，何时采取“拉”的策略;何时保护国内市场;何时进攻性的进入国外市场;何时提供更多的利益;何时降价;何时为销售人员、广告和其他市场工具增加预算;何时削减预算。
领导者一开始成立企业，设立部门时，就要树立比较稳定的、好的环境，营造好的企业价值文化氛围。
企业应根据具体的不同环境来进行管理。没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而改变。
不同员工的文化素质、观点成熟度、个性等方面都存在差异，因此，对于不同的员工，要用不同的沟通方式和激励方式。
经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有目标值都达到最大。所以，当经理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先要确定各种影响因素的价值及其相关值。
如何激励员工。
第一：维持因素。维持因素主要包括政策与行政管理、监督、人际关系、工作条件、工资、地位等。维持因素来自工作环境，这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，但不能是人们感到满意和受到多少激励，只能保持人多积极性，维持工作现状。
第二：激励因素。这是另一类使职工满意的因素，主要包括成就、认可与赞赏、工作本身、责任、发展、成长与晋升等。激励因素来自工作本身，它能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促进人们的进取心，激发人们作出最好的表现，它们的改善才能让职工感到满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久的调动他们的积极性。
维持因素是必需的。
企业的管理者应致力于从工作中开发激励因素，提高员工的工作满意度。赫茨伯格提出三条建议：1、工作丰富化，使工作更有兴趣，更富有挑战性，能获得责任感和成就感;2、增加自主权，让员工有更多的机会参与制定有关决策;3、改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计，重激励因素方面。
要调动人多积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所;注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可;注意给人以成长、发展、晋升的机会。
组织与管理：系统方法与权变方法。
权变管理理论认为，没有什么一般的、通用的有效管理模式，而只能针对具体情况的有效管理模式。
管理者应根据组织的具体条件及其面临的外部环境采取相应的组织结构和领导方式，灵活的处理各项具体管理业务，这样的管理者就可以把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况、更加有效。
经理一般担任10种角色，这10种角色可分为三类：第一，人际关系方面的角色，包括挂名首脑、联络者和领导者角色;第二，信息方面的角色，包括信息监督者、信息传播者和发言人的角色;第三，决策方面的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判人的角色。
经理工作的主要目标是保证他的组织有效率的生产出某些产品或服务;经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性;经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境;经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务;经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系;经理必须负责他的组织的等级制度的运行。
管理者需要承担的五项基本责任：明确目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量以及培养人才。这五项基本要素形成了每个管理者的工作基础与责任。
管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。
管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理的水平。
必须以顾客的价值和顾客的决定为基础，顾客是管理政策和管理战略的出发点，顾客是决定企业宗旨和使命的唯一出发点。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来源于源源不断的新主意和产品创新。
尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大属性。这八大属性是：崇尚行动——“去干，去做，去试”，不断的尝试去做，而不是只坐在那儿分析问题。
贴近顾客——“优秀的企业实际上和他们的顾客靠的很紧。也就是，其他企业只停留于空谈，而优秀的企业说到做到。”优秀的企业给每一位顾客提供个人化的优质服务。
鼓励创新——优秀的企业鼓励员工的创新行动。
以人促产——人是企业最大的资源和财富，提高生产力要依赖于全公司内部的人心士气。尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键因素。
价值驱动——领导人以言教、身教来竖定原则，树立企业统一的价值观。仅仅让员工加入企业是不够的，要紧的是让员工投入企业所追求的价值目标。
不离本行——脱离本行的多元化和兼并多得不偿失;要做自己内行的事，谨慎从事，以本身的优势拓展市场的企业更易成功。
精兵简政——要求组织简单，人员精简。
宽严并济——对价值观念、原则的事要坚持到底，其他则可容许各部门有较多的自主。
一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。
成功者从不墨守成规，而是积极思考，千方百计来对方法和措施予以创造性的改进。成功的领导人能够使自己的设想为他人所信服，并把它当做自己的奋斗目标。杰出的领导人有三个共同的特点：雄心、能力、诚信。
领导者必须营造合作、向上、勇于承担责任、积极主动的企业文化。
6、统合统筹7、不断更新。
随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理。
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