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医院成本管理制度篇一
本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析，控制和质量管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。
本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失的统计分析。
下列术语和定义适用于本文件。
2.1质量成本:为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。
2.2预防成本:为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。
2.3鉴定成本:为评定产品是否达到所规定的质量要求，进行试验、检验和检查所支付的费用。
2.4内部故障成本:产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失。
2.5外部故障成本:产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。
2.6外部质量保证成本:根据顾客要求，组织向顾客提供证实质量保证能力所发生的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
2.7质量损失:由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望，从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。
2.8质量管理活动费:指为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等一系列活动所支付的费用。质量管理咨询费、质量奖励费、质量情报费、印刷费、办公费等管理费用。
2.9质量审核及评审费:是指产品和质量管理体系评审费、会议费及有关费用，包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。
2.10质量培训费:为达到质量要求或产品质量的目的，提高职工的质量意识和技能，以及质量管理的业务水平进行培训支付的费用，授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及授课补助等费用。
2.11顾客服务费:为顾客培训使用和维护人员，进行售后服务和开展顾客满意程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的费用。
2.12其他预防费用:包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用，以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。
2.13其他鉴定费用:指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。
2.14废品损失:报废的不合格品所造成的净损失。
2.15返工/返修损失:对不合格品进行返工、返修所造成的直接损失。
2.16停工损失:由于质量问题而引起停工，导致设备、人员、材料闲置，减少产量和影响交付所造成的直接损失。
2.17其他内部故障费用:其他与内部故障成本相关的费用，如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费用。
2.18索赔费:因产品质量未达到标准，在服务承诺范围内，对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用，包括赔偿金（罚金）、索赔处理费及差旅费。
2.19保修费:根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的福利等费用。
2.20其他外部故障费用:其他与外部故障成本相关费用，如客户不满意而发生的折价损失等费用。
财务部是质量成本控制的归口责任部门。按月汇总质量成本各项指标、按季度分析，定期写出质量成本分析报告。
4.1质量成本统计
4.1.1质量成本统计的基本要求
a)应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成本的费用；
b)划清各型号产品之间的质量成本、划清直接费用与间接费用的界限；
c)凡能直接计入型号产品的质量成本要直接计入；
d)与几个型号产品有关的费用，必须采用合理的分配标准，在各个型号产品之间正确分配。
4.1.2质量成本的归集
在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证，由各部门的质量检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费用，并上报本部门财务核算人员。
4.1.3质量成本登记台帐
各部门将归集的质量成本费用，按科目进行登记，并建立质量成本登记台帐。
4.1.4填制质量成本报表
各部门每月根据“质量成本登记台帐”汇总，按产品类别、项目填写《月份质量成本表》、《废品损失月报表》及《废品损失原因统计表》（见附表a、b、c）。报表封面分别由各部门领导、财务核算负责人、制表人签字。
4.1.5质量成本报表汇总
财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总，并登记“质量成本台帐”。
4.2质量成本分析
4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间
各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告，时间为季度末次月6日前。
4.2.2质量成本主要指标分析
质量成本主要指标分析为:基本指标分析、各基数的比较分析、构成分析。
a)基本指标:营业收入、利润总额、生产成本、质量成本；
b)比较分析主要指标:营业收入质量成本率、生产成本质量成本率；
c)质量成本构成分析的主要经济指标:为各项成本（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本）占总质量成本的百分比。
4.2.3质量成本结构分析
4.2.3.1各部门负责人应从经济角度，对本期质量成本与上年同期质量成本从变化情况、构成率等进行比较分析。
4.2.3.2财务部根据汇总后的质量成本，写出企业的质量成本分析报告，报送管理者代表审核。
4.2.3.3厂长依据质量成本分析报告，来评价产品质量的水平和质量管理体系运行的有效性，做出质量改进的决策。
4.2.3.4质管部依据厂长做出的质量改进决策，会同相应责任部门制定和实施改进措施，并跟踪验证其有效性。
4.3检查与考核
4.3.1质量成本报表情况
4.3.1.1各部门在次月6日前报送《月份质量成本表》、《废品损失月报表》，每季末次月6日前另加报《废品损失原因统计表》及《季度质量成本分析说明》。
4.3.1.2报表内容及《季度质量成本分析说明》应认真填写。
4.3.2工作情况。财务部每月抽查质量成本工作情况。
a)建立质量成本登记台帐；
b)正确划分质量成本报表中各明细项目；
c)质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同；
d)质量成本合理计入产品成本，并划清各型号之间质量成本；
e)有废品票的应计入废品损失；
f)已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。
附录a月份质量成本表
附录b废品损失月报表
医院成本管理制度篇二
为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工：
财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支
工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。
机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
类台帐，上报统计报表。
安协部：负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。
合同部：负责编制成本的年、月度计划，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。
试验室：协助制定成本计划，严格控制试验检测费用，优化各种组成设计及配合比，最大限度降低工程成本。
通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
（一）成本计划的编制
项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本计划。
成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；
项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。
（二）成本计划编制的依据
成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：
1、主合同文件及其附件；
2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；
3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；
4、业主下发的实施性施工技术指导意见；
5、生产计划；
6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；
7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；
8、购入的各种材料性能情况；
9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备情况；
10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；
11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；
此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。
（三）成本计划的内容
按工程实体的费用组成如表：略
医院成本管理制度篇三
1.为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本厂实际制定成本制度。
2.在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本，提高经济效益的目的。
3.在厂长领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门密切配合，在全厂范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。
4.为了实现企业的生产经营目标，实行目标成本管理，将目标成本进行层层分解，建立成本中心。把责任成本与厂总部、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。
5.在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。
（1）从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
（2）从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。
（3）从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。
6.严格遵守国家的规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为，有权拒绝支付，并有权向厂长直至上级财务主管部门报告。
7.企业的下列支出，不得列入成本、费用：
（1）为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出；
（2）对外投资的支出，被没收的财物；
（3）各项罚款、赞助、捐赠支出；
（4）国家规定不得列入成本、费用的其他支出。
1.做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均先进水平。
（1）由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。
（2）由设计部门负责归口制定、管理产品的外购配套件消耗定额。
（3）由设备动力部门负责归口制定、管理设备的产品配件消耗定额。
（4）由工具部门负责归口制定、管理工具的消耗定额。
（5）由劳资部门负责归口制定、管理劳动工时定额。
（6）由财务部门负责归口制定、管理费用、资金定额。
2.制订厂内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。
（1）由供应部门归口制定、财务部门统一管理材料物资计划价格。
（2）由工具部门归口制定、财务部门统一管理工具计划价格。
（3）由设备动力部门归口制定、财务部门统一管理备品配件计划价格。
（4）由生产计划部门归口制定、财务部门统一管理工艺协作计划价格。
（5）由财务部门归口制定、管理产品劳务计划价格。
3.整理原始记录，做好统计工作，要求凭证完整、数据准确、报表及时。
（1）由生产计划部门归口制定、管理生产原始记录格式。
（2）由技术部门归口制定、管理技术原始记录格式。
（3）由各材料物资部门归口制定、管理材料物资原始记录格式。
（4）由设备动力部门归口制定、管理设备动力物资原始记录格式。
（5）由财务部门归口制定、管理财务成本原始记录格式。
以上所有表格式，由归口部门制定，印刷时由财务部门统一审核，总务部门统一印制，交归口部门管理使用。
4.配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学、数字准确、计费合理。
（1）由材料供应部门归口购置、管理材料物资的计量装置。
（2）由设备动力部门归口购置、管理三气、水、电的流量仪表。
（3）由计量部门统一校正、维修管理所有计量装置和流量仪表。
5.建立财产物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出厂有控制、盘存有制度，保证账实相符。
（1）由供应部门制定、管理材料物资的管理。
（2）由设备动力部门制定、管理设备及备件的管理。
（3）由工具部门制定、管理工具的管理。
（4）由生产计划部门制定、管理在产品、半成品的管理。
（5）由销售部门制定、管理产成品的管理。
（6）由总务部门制定、管理家具用具的管理。
所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。
1.目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。
2.目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。
3.目标成本的制定，一般可采用下列公式：
单位产品目标成本=预测销售价格－应纳税金－目标利润
（1）由销售、财务、技术等部门负责预测销售价格，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。
（2）目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
4.在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。其基本公式：
公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：
（1）功能不变，成本降低；
（2）成本不变，功能提高；
（3）功能提高，成本同时降低；
（4）功能略有下降，同时成本大幅度下降。
5.目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现目标。
（1）按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门。
（2）按产品的部件，关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门。
（3）按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、分厂、车间、班组。
1.成本计划的编制
（1）应以目标成本为方向，定额成本为基础，切实地降低成本为保证，有先进可行的成本指标体系。
（2）与有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。
2.成本计划的体系
（1）年度成本计划，应在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划为重点。
（2）季度成本计划，应以主要产品单位成本计划和分厂、车间、部门的成本计划为重点。
（3）成本计划的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门密切配合参加制定。
（4）年度和季度的成本计划草案，应由总会计师审查后，提交厂务会议批准，然后通知全厂执行。
3.成本计划的程序
（1）根据企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，确定计划期内产品成本的控制数字。
（2）制定计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等所节约物质消耗和劳动消耗的措施。
（3）以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划。拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。
4.成本计划的内容
（1）降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增加销售、改进管理等增收节支措施。
（2）固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。按照销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。
（3）主要产品单位成本计划。主要产品包括商品产品和自制自用的产品成本、工料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。
（4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。
（5）生产费用预算，根据固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内产品的增减数额后，即反映当期商品产品计划成本。
（6）制造费用预算，按照规定的项目，考虑计划期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。
1.定额标准成本，是以材料技术消耗定额、劳动工时定额、费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算的定额成本或标准成本。
2.按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式：
（1）直接材料定额成本=定额用量×计划价格
（2）直接人工定额成本=本定额工时×计划工资率
（3）变动制造费用定额成本=定额工时×计划费用分配率
（4）固定制造费用定额成本=固定制造费用预算
（6）产品实际成本=产品定额成本±成本差异±定额变更
3.以定额成本为依据，按毛坯、加工、装配等车间、分厂计算各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。具体计算如下：
毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式：
（1）原材料定额成本=∑定额用量×计划价格
（2）毛坯件加工定额成本=∑定额工时×计划工费率
（3）毛坯件全部定额成本=原材料定额成本＋毛坯件加工定额成本
（4）加工定额成本=∑定额工时×计划工费率
（5）加工件全部定额成本=毛坯件全部定额成本＋机加工定额成本
（6）装配定额成本=∑定额工时×计划工费率
（7）装配全部定额成本=加工件全部定额成本＋装配定额成本＋外购配套件定额成本＋包装和其他材料定额成本
（8）产品定额成本=装配全部定额成本
4.按成本类型，选择适用的控制制度。
5.如按现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，则计算的定额成本与标准成本是一样的，没有区别。但两者作为成本核算方法或制度来说则有区别。
医院成本管理制度篇四
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。
医院成本管理制度篇五
第一条、酒店成本的主要内容：
1、餐饮成本。主要指食品、饮品的原材料、辅料的进价加运费、税费等费用的成本。
2、客房成本。主要指客房内为客人提供的一次性消耗用品，包括文具、印刷品、卫生间用品等等。
3、商品成本。主要指商品的进价加有关费用构成的成本。
4、其他成本。除上述项目外的洗衣房、电话业务等构成的营业成本。
第二条、营业成本核算的原则：
1、月结成本计算为每月第一天至当月末最后一天。以此统计核算当月的成本支出。
2、财务部按营业部门设置营业成本帐户，核算各经营部门所发生的营业成本。
3、设置在产品帐户的部门(主要指餐饮部),为准确核算其成本，必须在当月末通过库存盘点，填报盘点表,按实调整所耗用金额。
4、严格按权责发生制进行核算。凡已发生的应由本期和以后各期共同负担的所耗费用，应分期摊入各期营业成本中。
5、加强成本核算的基础工作，切实分清各经营部门的营业成本与营业费用的界限，以准确核算成本率。
6、制定正确的核算方法。一经确定后，任何部门和个人都无权改变，均须严格照章执行。
第三条、实行预算管理，编制各项营业成本计划。
1、成本计划应在各经营部门积极配合下，由财务部汇总编制。
2、编制的方法和成本核算的方法应一致，以便于成本分析和考核。
3、成本计划编制完成后，要按计划审批程序报批，经总经理室批准后，由财务部据以组织执行。
第四条、建立成本分析制度
1、财务成本控制部根据当期成本核算资料，编制成本有关报表，并定期对各项营业成本进行分析，完成分析报表。月度成本分析应在每月终了的10天内完成。季度的在每季末15天内完成。年度的可以在第二年的1月份内完成。
2、定期召开成本分析会议。根据酒店实情可按月、季召开，由总经理主持，财务部及各部门经理参加。财务部向会议提供各项成本的分析情况，提出存在的问题及下阶段改进的建议与措施。总经理针对成本分析所提出的问题，责成各经营部门提出措施及进时解决，以确保成本计划圆满执行。
3、成本分析的办法。通常可采用对比分析和因素分析法，也可将几种方法结合起来进行分析。
第五条、餐饮成本核算与控制：
1、财务部成本记帐员每天及时将各餐厅营业成本登记入帐核算。
2、各餐厅营业成本核算必须将食品与酒水分开核算，以准确其成本率。
3、餐饮部各厨房向仓库领用的食品原料、饮料及购入后直拨厨房的鲜活原料，均在所属餐厅设置在产品帐户内核算。月末通过食品原料盘存表、饮料盘存表计算出实际耗用食品饮料的成本。
4、各餐厅、厨房之间的食品、饮料的调拨，一律凭食品、饮料内部转移单进行，并通过核算予以调整。
5、切实加强对餐饮成本的核算与控制工作。确定餐饮制品配量消耗定额，制定菜肴标准成本。定期编制成本日报、成本月报等报表。核算食品饮料的成本率与毛利率，并通过成本分析，发现问题，找出原因，提出改进的建议与措施。
第六条、客房成本的核算与控制：
1、财务记帐员将客房内一次性消耗品记入客房成本中进行核算。每月核算出其成本率。通常都很低，因为客房的最大费用是折旧费。
2、客房的成本控制主要采用物料消耗定额管理方法。
3、定期对客房成本进行分析，及时发现影响成本的问题，采取措施予以解决。 第七条商品成本的核算与控制：
1、商场采用售价金额核算、实物负责制度。商品的进销调存一律按零售价格记帐，同时设置进销差价以核算商品售价与进价之间的差额。
2、设置商场营业成本一级帐户，按商品种类或柜组设置二级科目，分别核算各类商品的营业成本。
3、商品的进销差价，在核算期内按商品差价计算。
4、年终，商场应通过实地盘点，对各种库存商品的进销差价进行一次核实并给予调整，以准确计算营业成本。
5、加强对商品成本的控制。切实采取措施降低商品进价成本，销售适销对路的商品，防止商品积压。加强商品的保管，减少不必要的损耗和浪费。
第七条、其他成本的核算与控制：
1、洗衣房营业的成本。财务部设置洗衣房营业成本科目。按洗涤熨业务的标准价格制定标准定额成本，分别核算其成本。月末，根据在产品的实存量，按实调整营业成本。酒店经营部门的洗涤成本列入自身部门的费用内。酒店外的洗涤业务除核算成本外，还要同洗涤收入一起核算利润盈亏。洗衣部门应切实采取措施，控制洗衣的各项耗用支出。
2、电话业务成本。财务部设置电话业务成本科目。并分设国际直拨、国内直拨、市内电话明细科目，分别核算业务成本的支出，月末核算，要分清客人与酒店内部用电话的有关成本，并分别列入不同的科目进行核算。 控制酒店内部使用的长电费，按酒店规定的制度执行。
第一条、酒店的费用可以分为三大类：
1、营业费用。主要指客房、餐饮、商场等经营部门发生直接费用。
2、管理费用。主要指行政管理费、市场营销费、能源及维修费用等
3、非经营费用。主要有折旧费、大修理费、董事会费、土地使用费、房产费、保险费、汇兑损益、利息等。
第二条、 营业费用是各经营部门在业务经营中发生的有关费用，应直接计入各经营部门的营业费用中。管理费用是酒店行政管理所发生的费用，不计入各经营部门的费用中。
非经营费用则是酒店经营者无法直接控制的费用，它是归属投资者(业主)负责控制。
第三条、酒店的三大类费用，一律实行预算管理，每年末由财务部负责制定，经总经理审批同意后报上级主管部门批准后执行，财务部对费用的实际使用负有考核、分析和控制的责任。
第四条、财务部按各类费用核算的要求，设置营业费用、管理费用、财务费用一级帐户，按部门设立二级帐户，按费用项目设置三级帐户。以此进行核算。
第五条、费用归集和核算的原则：
1、按照权责发生制原则，酒店当月发生的全部费用均在有关费用中列支，月末结转后各项费用没有余额。
2、凡能直接分清费用受益对象的一般以直接列入方法为主。凡不能直接分清受益对象的，选用正确、合理、简易的分配方法进行分摊。
3、经各种计算和分
配进入管理费用的各项费用，不采用共同分摊的办法再次分配，均直接进入酒店管理费用中。
4、非经营费用不进入酒店经营费用中，直接在税前利润列支，不参加分配。
第六条、费用的归集与分摊方法：
1、各部门为客人服务而发生的费用，根据实际发生数计入各部门的有关费用项目内。领用的低值易耗品按固定摊销率分配进入各部门，报废残值按原比例冲减有关费用项目。
2、工资和福利由人事部负责归口管理，并由财务部月末编制工资福利分配汇总表分别计入各部门的费用中。
3、各部门因内部管理需要所领用的各项物料用品、材料等，以及业务需要因公招待费，分别计入各有关部门的费用中。
4、员工餐厅作为成本单独核算各类成本支出，月末由人事部进行统计，财务部制作分类表，凡经许可在费用中列支的，即分别计入各部门费用中。
5、凡以酒店为主体发生的行政费用，如行政管理费、市场营销费、能源及维修费等，作为酒店费用支出，不列入各部门进行摊销售销。
6、非经营费用不列入各部门费用的核算。
7、对于应由本期负担而尚未支付的费用，通过预提费用科目分期预计入费用。
8、对于本期支付而应由以后月份分摊的费用，通过待摊费用科目分期计入有关费用，其分摊期一般为一年，最长不得超过两年。
第七条、费用的分析与控制。
1、建立和健全定期分析制度。财务部定期根据酒店各项费用的支出进行分析，做出费用分析报告。
2、分析的方法主要采用对比分析法与因素分析法，将两种方法结合起来做，效果将更好。
3、财务部主要负责对各项费用的考核与控制。
(1)通过预算管理制定各项费用的指标。
(2)将费用指标层层分解落实到各有关部门。
(3)各部门切实采取措施进行控制，努力降低费用。
(4)财务部定期对各项费用的耗用进行考核。
(5)通过对费用的核算与分析、找问题、查原因、提建议、积极采取措施进行控制。
第一条 定额管理是酒店管理的一项基础管理工作，是酒店推行计划管理、质量管理、经济核算和劳动人事管理的基础，也是推行酒店内部承包经营责任制的条件。
第二条定额的制定必须坚持先进合理的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数职工或部门可以达到、部分可以超过，少数的可以接近水平。
第三条酒店定额管理的分类及其内容：
1、劳动定额，是指酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准，包括酒店的劳动组合，岗位的人员配备及单位时间内所需完成的工作。其计算公式有：
酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额/酒店总人数
各经营部门劳动生产率定额=该部门营业收入总额/该部门人数
客房服务员清扫房间定额=客房出租总间天数/(服务员人数工作天数)
洗衣房人员劳动定额=按内部结算价计量的洗涤量洗衣房职工人数
2、物资消耗定额。指在酒店现有经营条件下，为宾客提供一定量服务所应消耗的物资的数量标准，包括：
(1)客房物料用品消耗定额，是客房出租每一间天所需要消耗物料用品的数量标准，其计算公式为：
物料消耗定额=客房物件用品配备标准客房出租间天数(1-配备未使用系数)
布件消耗量定额=客房布件配备标准出租间的天数
布件可使用次数(1-配未使用系数)
物料、布件消耗资金定额=物料、布件消耗定额单价
2、食品原料成本定额是餐厅为宾客提供膳食所需消耗的食品原料的数量标准。其主要定额有：
食品原料消耗定额=菜点主副料及调料配料的标准之和
食品原料成本定额(综合食品成本率)=(1-食品综合毛利率)
3、能源消耗定额。它是指酒店在经营活动过程中所需用的煤、燃料油、煤气、水、电等物资的消耗限额，其标准由工程部参照历史上经营情况消耗水平予以制定。
4、流动资金定额。它是酒店在保证经营活动正常进行前提下所需的合理、最低限度的资金占用量，它依据年度的生产、经营任务物资消耗水平及市场物资供应状况加以制定，其分类定额有：
(1)储备资金定额。它是在保证酒店经营活动前提下用于物资储备方面的最低消耗量、储备量。
(2)结算资金定额。它是依据目前原结算方法，酒店与旅行社及其他客户结算状况，经分析调整而确定的最低限度的资金占用量。
(3)资金利用定额。主要有营收资金率、流动资金周转天数等。
5、费用定额按照国家规定和费用开支的限额，分费用和固定费用两种：
(1)变动费用。它是指与酒店经营有直接联系，费用额随经营状况变动而变动的这部分费用，其费用定额为： 变动费用定额=营业收入变动费用率
(2)固定费用，是指与酒店经营活动无直接联系，费用支出相对固定的这部分费用。
第五条酒店定额管理贯彻集中领导、分级管理、专业人员与群众结合，以专为主的原则，明确酒店、部门、班组各级定额管理的责任和权限。发挥他们的工作主动性和积极性。
第六条定额管理对各专业管理部门实行谁主管，谁负责原则，具体分工是：
1、财务部负责各类费用限额和资金利用定额、物料用品和低值消耗定额，等等。
2、劳动人事部负责各类人员的劳动定额及劳动生产率。
3、工程部负责能源消耗定额。
上述各部门应根据实际情况和有关部门共同制定各项定额管理的实施办法。
第七条、各专业管理部门应指定专人对分管的定额进行管理，财务部负责召集有关定额管理人员的活动，协调各项定额之间的关系，平？各类定额的水平。每年的11月为酒店定额修定期，各分管部门的专业人员应依据本年度的执行情况和酒店的具体要求，运用专门的方法，确定明年定额水平作为明年综合计划编制的依据。
第八条定额执行部门的主要职责是：
(1)负责推行定额的实施办法，建立和健全原始记录、台帐和统计报表，确保定额资料的齐全性、正确性和及时性。
(2)汇集定额管理与执行情况，结合实际提出分析意见。
(3)协助专业管理部门修订下一年度的各类定额。
第九条定额制定的常用方法主要职责有：
(1)统计分析法。它是利用以往定额完成的记录和统计资料，经过整理分析，并结合目前的条件来确定定额的方法。
(2)工作测定法。它是通过对操作人员的实际工作测定而确定定额的一种方法。
(3)经验估计法。它是由专项定额管理人员、使用部门管理人员同员工结合起来，根据操作规程、业务特点、历史状况及酒店经验管理要求，凭工作经验来确定定额
的方法。
医院成本管理制度篇六
施工企业以施工项目管理为核心，是施工企业生产和管理的基点，项目的成本控制就成为施工企业成本控制的核心。进行成本控制的方式是预先制定目标责任成本，并将其作为预测值，然后将在一定时间内的实际支出与预测值进行比较，分析产生偏差的原因，并且采取针对措施进行控制，这样才能够保证责任成本得以施行。有效的企业成本核算途径能够为企业带来更多的经济效益，能够显著提高企业的综合竞争能力。但是在实际管理中，企业的成本核算存在诸多问题，影响了企业可持续发展，因此如何做好施工企业的成本核算工作，是当前财务管理部门面临的重要课题。
2.1成本核算管理意识淡薄
目前建筑市场面临比较严峻的竞争压力，不少施工企业为了开拓市场或盲目承揽项目造成项目低于成本价中标，使企业陷入越干越亏的局面。另一方面，不少施工企业成本管理意识比较淡薄，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。如果建筑施工企业长期忽视成本核算的重要性，就会严重危及施工企业的正常发展，导致施工企业竞争能力严重下降。
2.2成本核算方法不适应现代企业管理要求
传统的建筑施工企业采取的成本核算方法老旧、过时、缺乏创新，不能够做到与时俱进，无法满足现代施工成本核算的需求。在进行核算的过程中主要还是依据财务部门提供的决算报告。但是这种报告一般是已经完成的财务的数据总和，这就造成企业在进行成本核算时只过分注重结果，对于事前成本预测以及施工过程中的成本监督并不是非常重视，导致在成本核算中出现许多薄弱环节，也无法根据自身薄弱环节去采取有效的针对措施进行成本核算，从而影响预先设定的财务目标的实现。
2.3成本核算管理体系不完善
许多施工企业还没有建立完善的成本核算管理体系，对于成本核算缺乏整体上必要的监督体制和约束，认为成本核算只是财务人员和项目核算人员的事，有些项目虽然有成本核算管理的相关制度，但只是停留在书面上，没有真正可执行实施的实际成本控制的细则，导致成本核算管理形同虚设，没有形成一套完善的成本核算控制体系从项目全局进行成本控制。这就使得成本核算工作并不能够真实反映企业的财务现状以及经营管理的现状，大大降低了成本核算所对于企业经营管理的参考作用。
2.4专业人员知识体系和能力有待提高
目前，建筑工程行业的部分财务管理人员文化知识水平不高、职业素质和职业道德水平较低，不能适应财务环境的变化，缺乏管理经验。没有能够很好地形成现代财务管理的理念，需要进一步加深其对于成本控制理念的认识。同时，企业的财务管理人员知识体系并没有得到更新和改善，对于现代成本管理的意识比较模糊，无法建立系统的成本管理理念体系，所以造成有时在施工企业成本核算中出现新问题，财务管理人员不能够很好解决的现象。
3.1树立正确的成本核算理念
首先企业应该树立正确的效益理念，这是进行成本管理工作的最终要的指导准则，需要认识到成本核算与管理在整个建筑企业经济效益中所占据的重要地位，意识到成本核算对于企业是一种科学的管理方法，可以有效地增加企业的经济效益，使得企业在竞争加剧的市场中占据一席之地，并且能够提高企业的综合竞争能力。企业领导要支持和重视成本的核算工作，不能够人为地干扰财务管理人员的成本核算，要保证整个成本核算工作制度化、规范化进行；同时应该加强对全体员工成本管理知识和方法的宣传教育，使人人关心、支持、参与成本管理工作，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，才能把全员参与成本管理积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为。这才是成本管理的基础。
3.2对于成本核算的管理体系要完善
成本核算工作需要与成本的预测相结合，推行目标责任成本管理。进行成本核算的基础是要做到科学的成本预测确定各项目标成本指标，建立工程项目成本预测评估制度和目标责任制管理制度。把事后进行的成本分析转变为事前的成本预测，在整个经营过程中重视对于成本的监督管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。建立科学有效的内部管理运行机制，加强目标责任成本控制。项目应根据工程特点和建设的不同阶段，制定合理的施工方案。按岗位责任、工作目标、成本内容与个人绩效挂钩，促使全体员工实现各自成本责任目标的同时，实现企业成本利润目标。及时了解掌握责任成本的控制情况，使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实，建立健全各类成本台账，按月、季、年进行成本盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标实现。
3.3完善施工企业财务管理制度、更新财务管理观念、建立信息化的财务管理体系
3.3.1建筑企业应根据自身情况制定并完善财务管理制度，规范财务管理工作，加强内部监管力度。同时，需要根据国家方针政策和财务环境的变化不断修正和完善，及时发现问题并加以解决。3.3.2更新财务管理观念，发挥管理会计在建筑企业财务管理的作用。通过分析管理会计和财务会计的不同来指导具体工作。根据市场的变化，利用成本性态、变动成本等分析成本的多种技巧方法，进行科学的经营分析，预测了企业经营的成果，再通过管理会计事前的研究分析，促使建筑企业开展经营活动。3.3.3建立信息化的财务管理体系，加大财务管理信息化的资金投入，转变传统的`管理观念，通过信息化手段从整体上提高了决策信息的高质量和真实性。减少财务管理过程中不必要的浪费，更合理有效地配置资源。
3.4提高财务管理人员的综合专业素养
企业要想提高成本核算工作的准确性以及整体的财务管理水平，所依赖的财务信息必须要准确可靠，因此必须加强对于本单位财务管理人员综合素养的培养，提高其专业知识体系。可以从以下几个方面进行着手:
（1）企业应该首先对于财务管理人员进行职业道德教育，提升其思想水平，增强其职业道德理念，鼓励其爱岗敬业、遵守法律，坚持比较良好的工作状况，这样才能够有效保障成本核算工作顺利进行；
（2）企业应该建立针对于财务管理人员的长效培训机制，不定期地对于核算人员进行各类培训，这样才能够使得成本核算人员能够掌握成本核算的知识，并且建立科学的知识体系，同时针对于建筑施工企业的特色，企业财务管理人员还要能够了解工程预算编制依据与体系、管理会计的知识以及对于工程成本进行分析的方法，这样才能够不断丰富其对于施工成本核算知识体系，在实践中增加自己的成本核算经验，才能够不断增强财务管理人员的专业技术与能力。
施工企业要想在日趋激烈的建筑市场中占据市场获得良好的经济效益，就必须要做好成本核算与管理工作。施工企业应该构建完善的成本核算管理体系，加强对于核算人员科学核算思想的培养，提高其专业素养，建立健全内部监督体系，这样才能够有效降低企业成本，提高其经济效益，为企业在施工市场中健康可持续发展提供有力保障。
[1]刘贤。关于施工企业施工阶段成本控制的思考［j］。现代经济信息，20xx(06):188.
[2]李智锋。建筑工程施工阶段成本核算与控制探讨［j］。现代经济信息，20xx(22):252.
【本文地址：http://www.pourbars.com/zuowen/1906570.html】
