编写报告时，我们需要根据受众和目的来确定报告的深度和详细程度。写报告时，我们要注意固定报告的格式要求，并且审查和校对报告，确保没有错误和拼写、语法等方面的问题。以下是小编为大家收集的报告范文，仅供参考，可以作为写报告的一个参考模板。
项目考核绩效报告篇一
今天在群里谈绩效考核，对于此，我曾经使用过几家单位的考核方案：有由人力资源部定义的考核方案，有由负责人力资源部门的分管领导制定的方案;当然，也曾经由自己来制定考核方案，甚至推翻了分管副总的方案，强行在部门内部推广自己的方案。
总体来说：我认为由部门领导来制定本部门的考核方案会更加贴近于实际工作，何解?
1、只有本部门领导才能真正全面了解本部门各岗位的工作细节;
2、只有本部门领导才能真正了解部门内部各岗位的工作状况;
那么，为什么需要了解工作细节和原有的工作指标才能制定本部门的绩效方案?这个要从绩效考核的作用说起，我认为考核方案的目的是告诉大家：
1、什么是正确的事;
各岗位的定义是什么，他的工作内容包涵哪些方面。
2、怎样样正确的做事;
每项工作完成标准是什么(进度、成本、质量、态度)?
(本来写了很多条，但根据人们只能记住3天的原则，浓缩成2条)
由上可以看出，只有真正了解部门工作的人，才能更有效的管理团队成员的工作，评价团队成员的工作状态。绩效考核方案需“虚”、“实”结合，过于务虚，则团队成为会变得夸夸其谈，过于务实，各团队成员会慢慢丧失对自我价值的评估。
至于老孟同学提出的“是这个逻辑，但真的这样干，结果总是，有些人能钻到空子，造成阶段性的不公平。”，我们可以从以下几个方面考虑：
2、绝对的公平是不存在的，真的有同学钻了漏洞，我们调整方案补救就行了。
绩效的核心是kpi，kpi是告知大家，领导关注这些指标，这些指标是指示大家的工作价值。那么制定绩效方案的过程，其实就是定kpi的过程。
这里通常会有个误区，我们通常会根据战略指标而制定kpi值，因为这是领导要求的，而对于团队成员是否能达到考虑得很少，结果，kpi定得大而空，成员实现不了，则激发不了他们的斗志，考核方案也就成了扣罚方案，造成团队成员的不满，甚至造成成员的背离，这种方案的制定方法是不可取的。
我们的通常做法是：
1、每个岗位的工作内容进行分解;
2、针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定kpi值，设定kpi值的时候应考虑以前团队成员的工作标准。咱们kpi值需要设定为开云KY官方登录入口 低三种档次，给予不同的奖励：高：则团队成员跳起来能摸得着;中：则需要积极工作才能得到;低：则认真工作才能得到。
这里有同学问：如果以前没有工作数据怎么办?如果kpi怎么体现公司战略要求?
我是这样回答的：1、一般来看，我会和整个团队一起工作三个月以后才会定考核的.;2、将内部指标的和与公司战略分解出来的kpi值进行比较，就明确咱们部门的资源缺口了，这时候，要做的不是修改kpi，而是提交资源申请了。
那么公司战略怎么才能体现到部门的绩效考核中?我认为步骤是这样的：
1、企业战略必须先分解成部门目标
2、部门目标分解成岗位目标
3、各岗位内部kpi值的汇总与岗位目标进行比较，欠缺的部分则是改岗位需要补充的资源。
除此之外，我对绩效考核还有更搞的要求，就是给团队成员提供职业发展方向，我曾经试用几种方式：
2、不同岗位之间可以给予其他岗位同事的申请试用，合格则转岗，当然待遇标准也不同。
至于绩效考核的其他作用，仍在探索中。当然有不同意见的，欢迎进行讨论。
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项目考核绩效报告篇二
研发中心作为公司的主要知识与技术创新部门，在短时间之内其效益是难以评估的，因此用传统的考核生产、销售的绩效考核方式套用在研发部门上，显然是无法适用的，需要从研发项目以及研发人员的特点出发构建有效的绩效考核体系，但是这一体系的构建是一项较为复杂而具有一定难度的工作，因此许多企业即便采用了不同于其他部门的考核标准，在实际的现实操作中也遇到了很多问题，无法有效的激励研发人员的士气，造成人才流失，研发获利率低等情况。主要问题集中在三点：第一、研发人员的考核指标设置难;第二、考核周期设定难;第三、考核结果应用难。笔者在对某研发型企业进行咨询的过程中，思考并尝试设计了简单、有效的研发项目绩效考核体系，不仅解决了上述问题，还在企业的应用中取得了可喜的效果。
设计思路如下：
第三、对项目的考核与对人员的考核共同作用，年度员工的职业生涯规划中晋升淘汰的实现直接与项目业绩、日常绩效成绩相挂钩，从而影响项目奖金与绩效奖金的额度;第四、对项目按里程碑节点进行考核，每月召开项目分析会，对人员的考核以季度为周期。第五、对项目经理的考核由其上级负责，而对项目成员的项目考核由该项目的项目经理负责，项目成员的日常绩效考核根据项目组织结构的特点，一般由项目成员的行政经理负责。
具体实施步骤如下：
首先：建立适合研发的明确的指标体系。
研发项目的考核指标一般都会涉及两大类指标，一是研发的有效性，二是研发的效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等;而考核研发效率的典型指标有新产品开发周期、研发费用等;而研发人员与职责的不同所承担的绩效指标亦不相同。例如，某个研发项目的参与人员主要有项目经理、项目开发人员、测试人员。项目经理通常对整个项目负责，考核他的业绩指标就应该包括：新产品开发周期、技术评审合格直通率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标应为：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要包括：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
研发项目人员的考核指标包括经过目标分解得到的非项目的关键绩效指标、以及能力指标与态度指标。
其次，组织进行绩效评价。
对研发项目的考核，在各里程碑节点，由项目评审小组在汇总评审结果的基础上，听取项目经理的述职、按照项目绩效合同对项目进行评价，得出项目奖金包的实际发放额度，项目经理的考核结果对应项目经理的实际项目奖金分配额。项目经理负责对其项目成员的业绩考核，结果对应各项目成员实际项目奖金分配额。
对于项目人员的.日常绩效考核由各考核主体在《绩效考核制度》规定的考核周期内，根据规范的考核程序完成绩效评估，包括提交工作述职报告、进行工作总结、绩效面谈、考核评分、以及制定下季度的绩效考核指标、权重、目标值与衡量标准，完成绩效评价。
再次，进行持续沟通与绩效反馈。
不管是研发项目的考核还是对项目成员的考核，沟通贯穿了整个考核过程，而不只是在某个时点、某个环节。(1)在绩效目标的设定过程中，研发项目经理和行政经理要与研发人员进行沟通，让员工明确项目业绩部标与部门绩效目标，帮助他们根据项目目标与部门目标确立自身目标。(2)对研发人员的考核指标和标准的确定，应该由项目经理与研发人员共同讨论，获取考核人与被考核人的认同。(3)在绩效评估结束后，项目经理与行政经理要把考核结果及时反馈给项目成员，并与项目成员进行有效的沟通，以避免黑箱操作，同时有利于项目成员改进工作。
绩效结果的应用如下：
第一、项目奖金的发放
研发中心设项目奖金，由项目评审小组根据项目业绩考核结果予以兑现。
如笔者在该企业设计的项目总奖金包的计提公式为：项目总奖金= p × b ×项目合同金额(注释，项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额、p：项目团队绩效综合考核系数;b：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定;项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额;对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。)
项目成员的项目奖金发放额为：项目成员个人奖金 = s ×个人应得项目奖金额(注释，s：项目成员个人项目奖金考核系数;个人应得项目奖金额：根据项目成员的能力等级、投入程度等因素确定)，项目经理根据项目成员的考核结果确定其个人项目奖金。
第二、绩效奖金的发放
研发人员的日常行为考核结果对应绩效奖金的发放，其考核的主要内容侧重能力与态度的测评，包括协作工作的满意度、组织协调能力、计划能力等，绩效奖金的计提公式为：绩效奖金发放额= a ×个人绩效工资金额(注释，a：绩效分数对应的绩效系数;个人绩效工资金额：根据绩效比例确定的绩效工资)
第三、职业生涯晋升淘汰
公司设计了年度晋升季，在每年的3月份(人才流动高峰月份)，参照研发人员的业绩考核结果与日常行为绩效考核结果，对符合晋升条件的研发人员，满足其职业发展的晋升要求，对不符合研发能力的人员，根据考核情况作出淘汰、降职或调岗的决定。
方案实施后的效果：
笔者为该企业设计的研发项目考核方案作为人力资源项目体系中的一个子模板，与绩效考核体系、职业生涯体系等板块建立了密切的联系，有效的支撑了其他项目板块的运行。该方案实施后四个月，该企业的项目对接人反馈了实施效果：(1)提升了项目管理水平，项目经理开始自主有意识地控制项目人力和项目工时(2)部门和项目管理者开始主动对项目团队及部门加班频度、时间进行控制。(3)项目团队核心人员项目收益增加，提升了项目核心人员的工作热情，增强了企业的凝聚力。(4)在企业内营造了学习气氛，员工主动学习先进技术、先进工具。(5)考核结果不佳的员工主动和项目经理和部门经理交流，并主动改进自己的工作。
因此，笔者建议有研发项目考核需求的企业，可以参照上述考核方法结合企业自身的特点与资源平台，通过高效的研发项目绩效考核，提高项目运作效率，控制风险和成本，并提高人才吸引力和人才培养能力，从而建立核心竞争力，实现可持续发展。
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项目考核绩效报告篇三
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。项目部绩效考核得分计算方式：
项目部绩效分=平均每月绩效考核分x50%+项目周期绩效考核分x50%。
三、考核结果应用。
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准，项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下：
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0。
3、考核比例：优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
(1)、项目控制经济指标xx5%，由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额x50%x90%(其中10%留作单位奖金)。
2、绩效资金分配：项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。按以下考核标准兑现:。
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0。
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题，项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚：
10%以内差额金额x5%。
10%—30%差额金额x10%。
30%—50%差额金额x15%。
50%以上差额金额x20%。
(2)、项目出现亏损，除按第一项处罚外，还按亏损金额的50%处罚项目部，项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚，同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
施工项目周期绩效考核评分表考核项目部：最后得分：考核目标规定。
分具体项目扣分说明扣分合计。
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目(总工期不超过10天)推迟10天内扣3分;推迟20天内扣6分;推迟30天内扣10分;推迟60天内扣15分;推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分。
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次。
扣5分。
审计出现问题被业主通报扣2分;发生违纪违规现象扣3分;帐务混乱，资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故(工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用)12/19不扣分。
项目出现较大工伤事故(事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同。
时伤两人但未伤残的)直接经济损失超过1万元的，扣5分。
项目出现较重安全事故(事故伤一人，伤残在五级以上三级以下;或伤。
两人以上，伤残达到七至五级的)直接经济损失超过2万元的，扣10分。
项目出现安全重大事故(事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死。
没有设置廉政监督员的扣2分;没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分;超过30天扣15分;超过40天扣20分;超过50天扣25分;超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分;超出单位所定目标2%的扣20分;超出单位所定目标3%的扣30分;超出单位所定目标4%的扣40分。
项目考核绩效报告篇四
根据公平、公正、公开、多快好省的原则，按绩效分评价，高分在前，低分在后，不分职称、学历。考核人员范围为在职的专职教师、兼职教师和本单位研究机构的科研人员，其他人员的按自己所聘岗位的绩效考核办法考核。
2 绩效分计算办法
绩效分=科研产出分/科研投入分
3 科研投入分计算办法
1）项目经费1分/千元，项目经费包含特殊人才科研启动费、额外设立的博士津贴和教授津贴（非岗位津贴，是职称、学历津贴）等，不计自筹经费。
2）论文版面费1分/百元，费用出自项目经费和自筹经费不予计算。
3）科研相关差旅费、住宿费等1分/百元，费用出自项目经费和自筹经费不予计算。
4）办公、实验场地费用5分/10平米，不足10平米按10平米计算。享受福利分房政策和人才政策分房的、购买经济适用房、租住廉租房的，5分/10平米，自购的商品房不予计算，扣去自己付款的分值，比如某人按政策分房分得100平米的房子（计投入分50分），自己付了5万元，房子现价50万，则扣除50x5/50=5分，房子价值或面积包括卖出去的房子。
5）实验仪器、设备使用费，按仪器价格3分/千元。
6）以上计算，如果某一项累计分不到0.1分，则不计入。项目经费划分按项目组成员实际开支分配，只计前6名。
7）所有费用的期限最低单位为年，不足一年按一年计算。有关器材消耗，水电气暖等费用另行收费，不计入科研投入分。
8）如果按以上办法计算，科研分值为0，按0.1分计算。
4 科研产出分计算办法
1）核心期刊25分/篇，普通期刊10分/篇。
2）sci、ssci检索加10分/篇，ei检索加8分/篇，istp、isshp、新华文摘检索、人大复印资料全文收录加6分/篇。
3）国外的学术期刊和国际会议论文25分/篇，国内的会议论文10分/篇。
4）专著8分/万字，教材、译著3分/万字，主编加4分/部，副主编2分/部，主编、副主编为多人则平分分数。
4）国家级项目200分/项，省部级重大项目100分/项、重点项目80分/项、一般项目60分/项，地厅级30分/项，校级10分/项。如果获奖，特等、一、二、三等奖分值分别为项目分+60、40、20、0分，省级奖励的项目分以重点项目分为基准，校级奖与项目分一致且只计一等以上奖励。
5）发明专利100分/项，实用新型专利30分/项，外观专利10分/项。
6）所有成果必须是本年度完成的成果；
7）所有项目、科技论文、专利、著作必须署名本单位，未署本单位不予计算，若本单位非第一完成单位分数减半。署名我校的成果，若署具体部门的，只能计入相关部门的考核，其它部门不予承认。
8）非学术刊物论文、少于1600字的论文不予计算，科普类文章3分/篇。
9）项目分值分配由项目组人员自行分配，只计前6名，项目分值应扣掉自筹经费分值，比如某项目80分，经费20万，如果自筹8万，则扣掉80x8/20=32分。科技论文两个以上作者只计前两个，各分60%和40%。
10）论文、论文集必须有cn刊号、isbn或issn刊号，教材为大专以上教材，译著必须为专业相关的教材或著作。
5 绩效分的报酬，另行规定，其它未尽事宜，另行补充。
科技项目绩效考评可以分为：项目绩效考评、机构绩效考评、部门绩效考评和综合绩效考评四个层次，科技项目绩效考评则属于财政支出项目绩效考评范畴。随着我国公共财政体制框架的建立和各项财政制度改革的稳步推进，建立财政支出绩效考评、部门绩效考评和综合绩效考评四个层次，近年来，我国财政科技投入总量逐年增长，但仍不同程度地存在着资源配置不尽合理、资金损失和浪费的现象。按现行科技项目的管理方式，单位和个人申报的国家或地方科技项目只要通过评审、评估，都能得到财政资助，不论完成的科技成果质量高低，基本上都能通过验收。
因此，科技界普遍存在的重申报、轻研究的风气极大地影响了科学研究的质量。开展科技项目绩效考评，根据考评结果调整财政科技投入的领域和方向，可以提高财政经费的使用效率；把考评结果作为政府部门安排科技项目的重要依据，可以引导科技界把提高科研工作的质量水平放到重要位置。
科技项目不同于工程建设项目，也不同于通常意义的政府采购项目。与一般的工程建设项目相比，目前对科技项目的评价缺乏技术规范、质量标准和成本信息，很难进行技术水平、质量水平和成本合理性的定量评价。与政府采购法中规定的实物项目相比，科技项目对质量的要求高于价格要求，定量的质量评价要求科技项目的管理从任务书的内容到验收报告的结论，都要对质量水平有详细、明确的记录。然而，纵观我国科技项目管理的'现状，还很难达到定量评价科技项目质量水平的要求。
当前我国对科技项目经费的审计工作，也主要考虑资金使用是否符合相关规定，而对于科技项目实施结果所体现的资金使用效率，则一般不做评价。针对当前我国科技项目管理的上述情况，在借鉴国内外科技项目绩效考评经验和调研、咨询、分析研究的基础上，我们提出并尝试用以下方法对科技项目进行绩效考评。
1．综合评价科技项目绩效
由财政资金安排的科技项目，按管理部门分类，可分为国家项目、部门项目和地方项目；从研究的目标出发，可分为战略性研究项目、自由探索性研究项目、公益性研究项目、条件建设项目和产业化项目等；从项目的科技活动性质分析，可分为基础研究项目、应用研究项目、试验与发展项目等；从研究内容的重要程度和经费需求的大小划分，可分为重大项目、重点项目和一般（面上）项目等等。评价不同类型科技项目绩效的着重点不完全相同。
政府资助的重大、重点科技项目大都包含项目和课题两个层次，有的还进一步分为专题、子课题等三四个层次。课题研究的质量是整个项目完成质量的基础。因此，项目考评必须包括课题考评的内容。我们分别设计项目和课题考评指标体系，运用综合评价方法，通过项目和课题两个层次的考评来综合评价科技项目的绩效。项目和课题的评价指标体系都设计成三级，其中一级和二级指标完全相同。对于同一个二级指标，课题的三级指标小于或等于项目的三级指标数，对二者都包含的三级指标的名称，内容则完全相同。在综合评价时，可以将课题缺少的三级指标的分值处理为零。将相应的课题考评分值计入项目考评之中，从而保证项目总评价的全面性和合理性。
考评指标包括业务评价指标和财务评价指标。业务评价是对科技项目（课题）专业活动开展过程及结果的评价，财务评价是对科技项目（课题）经费支出管理的评价。在业务评价的三级指标中有针对所有类型项目的“共性指标”，也有针对不同类型项目的“个性指标”。
2．考评分值的取得
在企业绩效管理中，有一种被称为“360度考核法”的方法，通过征求被考察对象的上下级和周围同事的意见来综合评价其业绩。我们在科技项目绩效考评中采用了类似的方法，即通过熟悉科技项目（课题）各方人士填表的方式，取得考评分值，综合评价科技项目的绩效。
具体做法是：根据考评指标体系，分别设计用于课题考评和用于项目考评的两套表格。课题考评表有四类，分别由课题负责人、项目负责人、考评专家和考评组织方填写；项目考评表也有四类，分别由项目负责人、主管该项目的政府部门处室、考评专家和考评组织方填写。
项目（课题）任务书、验收报告、审计报告等资料，是填写考评表有关内容的依据，考评组织方填写的结论和数据，则取自验收报告和审计报告。综合评价前确定各表中同一指标分值的权重，在进行综合评价时，对于不同表中同一指标分值的处理，根据指标性质取其加权平均数。
3．评价标准的建立
科技项目绩效评价标准是以一定量的有效样本为基础，测算出标准样本数据，用以衡量和评价科技项目的绩效水平。由于国内对科技项目绩效考评尚处于起步阶段，不可能采用或通过修订已有的计划标准、历史标准或经验标准来建立评价标准，只有进行实测，建立初步的标准之后，再逐步修订完善。在建立科技项目的绩效考评中，有必要按项目类型，建立适应各类项目的考评标准体系。
建立科技项目绩效考评的评价标准的程序为：（1）选定一定数量的项目样本；（2）确定评价指标体系中各指标权重、确定项目与课题相对重要性权重、确定同一项目各课题的相对重要性权重；（3）组织试填考评表，综合计算项目考评分值；（4）分析综合考评结果与实际情况是否相符、若相符，则确定标准；（5）当考评结果与实际情况不尽相符时，修改考评表设定有关分值项、重新试填考评表，重新计算，再分析结果，直至考评结果与实际情况相符为止，从而确定考评标准。
4．评价指标的确定
我们设计的绩效考评指标体质包含多个评价指标，它们对评价结果影响程度的大小被称为评价指标的权重，可以采取排序法、层（级）次分析法、专家直观判断法来确定各评价指标的权重。三种方法可以单独运用，也可以综合运用。
指标排序法，是按照设计的评价指标体系的级次，分级制定评价指标排序表，由专家根据主观判断对指标影响程度大小进行由大到小的排序，再根据设计的指标排序分值，分级进行统计和归一化处理，最终计算出各级次指标的权重。
层（级）次分析法，先确定衡量指标重要程度差别的定量标度，再按设计的评价指标体系的级次，分级确定进行指标重要性两两对比判断的矩阵，请专家在矩阵中填写指标对比判断后的标度值，经过归一化处理和统计计算，最终得出指标的权重。
专家直观判断法，是请专家根据自己的经验和知识，对绩效考评指标体系的各级次指标，按其重要性程度直接给出权重分值，再采用数学平均法处理专家分值，对分值进行归一化处理，即得指标的权重。
项目考核绩效报告篇五
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2.kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3.kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0―0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
第五步：参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
来源：中人网。
项目考核绩效报告篇六
a公司是国内一家it企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了0多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队，以下简称项目组)中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1.考评原则。
(1)责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
(2)目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
(3)考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
(4)客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
2.考评流程。
整个流程系统使用lotusnotes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。
绩效考核是按照以下流程来进行的：
首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成'情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。
然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来，进行分层沟通和辅导。
各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：
(3)各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。
(4)与被评为d(需改进)的员工签订《绩效限期改进计划表》。
最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。
3.结果分布。
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为a、b、c和d四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即a和b加起来的比例不超过50%，其中a的比例不超过10%。整个部门三个层次人员的a与b的比例加起来不能超过50%，其中a不超过10%。
4.结果应用。
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：
(1)与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。
(2)与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。
(3)与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1b3c。对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。
(4)为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为d的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
存在的问题及改进方法。
绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：
(1)对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为c，而不能都得到a和b的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得c的员工，有机会获得不应有的较好的评价。
(2)评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。
(3)考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。
(4)不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：
(1)对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组a、b所占比例，减少团队绩效差的项目组a、b所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。
(2)关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为a和d的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。
(3)加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。
启示。
该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。
当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。
1.如何结合项目运行的时间周期性。对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。
2.如何和日常管理结合。每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。
3.是否与薪酬挂钩。绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。
4.如何与员工发展结合。根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。
来源：中人网。
项目考核绩效报告篇七
项目起止时间为20xx年1月1日至20xx年12月31日。
根据《国务院关于修改〈大中型水利水电工程建设征地补偿和移民安置条例〉的决定》（国务院令第679号）和《云南省移民开发局关于印发云南省大中型水利水电工程移民资金管理办法的通知》（云移发〔20xx〕150）的规定，我办的移民安置专户资金是水利水电工程建设用于征地补偿和移民安置的专项资金是淹没补偿费，每一笔资金都对应着移民项目，专项用于移民征地补偿、移民安置、恢复移民生产生活的资金，包括水利水电项目法人依据国家批准的规划按所签订的移民安置工作协议（合同）拨入的建设征地补偿和移民安置资金、移民资金在银行存储期间产生的利息收入以及其他收入。我办移民专户资金不纳入财政统筹。
20xx年，保山市全力抓好小湾水电站移民安置各项工作落实，同时积极做好龙川江流域和槟榔江流域新建、在建中型水电站移民安置各项工作，做好大中型水利工程移民安置实施管理工作。我市20xx年实际完成移民安置人数为262人，占省级下达年度完成移民搬迁安置260人任务的100.8%；其中：隆阳区阿贡田水库完成生产安置人口80人，龙陵县勐堆水库完成生产安置人口57人，保山坝灌区工程完成生产安置人口125人。结合年度工作计划，我市合计完成水利水电项目移民投资7486.25万元，占省级下达年度完成移民投资5580万元的.134.2%；其中：水电移民投资1986.5万元（小湾水电站隆阳区451.5万，昌宁：1135万，设计变更费用400万），水利移民投资5500万元（保山坝灌区1878万元、隆阳区阿贡田水库500万元，腾冲市小地方水库500万元，昌宁县立新水库1000万元，龙陵县勐堆水库1622万元）。
（一）项目资金情况。
1.项目资金到位情况。
预算项目资金1200万元，实际到位资金1200万元。
2.项目资金执行情况。
移民资金由移民管理机构根据下达的年度计划、移民搬迁安置实施进度和移民综合监理单位意见，于每季度的首月逐级申请本季度移民资金，上级移民管理机构审核通过后，拨付资金。
3.项目资金管理情况。
实施过程中，明确责任主体，严格按照项目和资金的管理规定，规范运作，严肃财经纪律，确保资金使用安全，项目财务管理制度健全，并能严格执行；移民资金坚持专户存储、专账核算、专款专用；不同的水利水电工程移民资金，以及移民资金与后期扶持资金之间不相互挤占、挪用；实际支出符合财经法规和财务管理制度；各种帐务处理及时，会计核算规范。
1.产出指标完成情况。
根据20xx年决算报表反映，20xx年我单位项目资金1200万元。项目总支出1200万元。
2.效益指标完成情况。
根据移民安置规划确定的数量和标准，及时的兑付建设征地移民安置补偿补助费用，确保移民合法权益不受侵害，促进移民安置区经济的发展，稳定移民区的社会环境和谐。
3.满意度指标完成情况。
我单位实施该项目，管理制度健全，措施保障有力，基本完成了各项绩效指标，有效地保障了我市水利水电移民安置工作地顺利开展，较好地维护了移民安置区的社会稳定，有效地促进了移民安置区基础设施和经济社会发展，移民群众满意度达到90%以上。
我单位绩效目标已完成。
通过梳理检查，我单位项目绩效自评为优。
项目资金根据财政预算、决算要求进行了公开，接受社会监督。在以后的工作中切实加强项目整改落实，推动绩效评价结果与预算安排相结合，加大评价结果向社会公开的力度。
我单位自收到《保山市财政局关于20xx年市级部门整体支出和项目支出绩效自评及财政绩效评价有关事项的通知》(保财绩〔20xx〕4号)文件后，领导高度重视，一是安排财务科牵头，安置科配合，组成部门预算绩效评价工作组开展工作。二是通过实施绩效管理工作，将绩效理念融入移民工作资金使用的全过程，将绩效评价结果作为资金分配的重要依据。三是根据绩效自评情况，不断补充完善市搬迁办的绩效评级指标。四是按制度、按计划及时拨付移民安置专项资金，进一步加快支出进度，加强移民资金使用跟踪和监督检查。20xx年我单位绩效评价工作也存在一些不足。主要有：一是管理不够规范；二是制度管理有待加强，与项目规定存在一定差距。针对存在问题，我单位一是将采取有效措施努力做好移民安置区资金支付工作。二是加强项目预算管理，强化节约意识提高资金使用效益，确保各项任务圆满完成。
无
项目考核绩效报告篇八
准备日期：
发起人：
当前报告阶段的工作完成情况：
1.2.3.4.5.6.当前报告阶段计划的但没有完成的工作情况：
1.2.3.4.偏差的根本原因：
对即将完成的里程碑或项目到期日的影响：
计划的纠正或预防措施：
当前报告阶段已花费的资金：
偏差的根本原因：
第1页/共2页。
计划的纠正或预防措施：
下一报告阶段计划的工作：
1.2.3.4.下一报告阶段计划的成本：
识别的新风险：
问题：
说明：
第2页/共2页。
项目考核绩效报告篇九
1、为全面贯彻集团公司《绩效考核暂行办法》，加强分公司对各项目、各部门管理，加强项目部、部门自身内部管理；完善公司各项管理制度，结合上海分公司实际特制定本绩效考核细则。
2、不断提高分公司、项目部的管理水平、工程质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供分公司保持可持续发展的动力。
3、加深分公司员工了解自己的工作职责和工作目标。
4、不断提高分公司员工的工作能力，改进工作方式，提高员工在工作中的主动性和积极性。
5、建立以项目部（部门）为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
6、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、晋升等），营造一个激励员工奋发向上的'工作氛围。
第二条、绩效考核的原则：
1、公平、公开性原则：分公司全体员工都要接受分公司（项目部）考核。
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在分公司（项目部）绩效考核小组的直接领导下进行，分公司办公室是本制度执行和管理部门，财务室为监管部门。
（1）分公司绩效考核实行季考，年末汇总并在分公司网络平台上公布，根据考核结果奖优罚劣。
（2）绩效考核作为分公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，办公室负责不断对制度修订和完善。
3、分公司员工绩效考核采用二级考核体制
（1）分公司对项目绩效考核（对项目部的考核）；
（2）项目经理对项目成员进行考核（对员工考核）。
第三条、考核标准
1、结合考核对象不同，绩效考核分为项目绩效考核和项目成员绩效考核。
2、项目绩效考核（见考核表一）每季度分公司考核组通过现场走访、查阅资料、发放征询意见函、定量考核等方式综合考评得分。
3、项目成员绩效考核（见考核表二）每季度末项目经理组织项目成员进行绩效考核测评，可利用项目部例会等形式开展绩效考核活动。
4、为体现集体团队精神，项目成员绩效考核成绩与项目绩效考核成绩共同组成分公司员工的年度绩效考核成绩。
5、考核得分计算
1)年度项目部绩效得分=每季度考评得分的平均值
6、绩效考核时项目部员工有以下行为的，经总经理批准后可给予扣分5-10分
1)违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；
2)不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；
3)工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；
4)滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；
5)财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
6)贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；
7)挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；
8)泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；
9)散布谣言，损害公司声誉或影响公司稳定的；
10)有其他违章违纪行为，总经理或上级考核小组认为应当予以处罚的。
第四条、绩效考核成果运用
绩效考核成绩体现项目部（部门）劳动成果，是对部门、员工全年工作业绩量化的体现，分公司将根据得分情况奖优罚劣，并作为分公司优秀项目部、优秀项目经理、优秀员工的评选依据。分公司将在年底总结会上给予表彰。
1、分公司员工工资中的绩效工资作为考核工资基数，年底根据各员工全年绩效考核成绩档次奖优罚劣。
档次
绩效得分
发放标准
a类
按当年绩效工资的120%计发
b类
积分86－95分
按当年绩效工资的100%计发
c类
积分70－85分
按当年绩效工资的80%计发
d类
积分69分以下
按当年绩效工资的70%计发
此外全年绩效考核成绩a类员工评为分公司本年度优秀员工，奖励下年度带薪休假3天，3000元旅游基金。
2、项目全年绩效考核成绩第一名项目部将评为优秀项目部，项目部全体成员当年绩效工资增加10%。
3、项目全年绩效考核成绩排名靠前（具体数量根据分公司在建项目情况另行确定）项目经理当年绩效工资增加10%，此外奖励下年度带薪休假3天，5000元旅游基金。
4、以上各项奖励不能兼得，按最高奖励发放。
5、凡获得优秀员工、优秀项目经理的员工同时获得下年度晋升、集团内外评优、加薪、学习机会，分公司将据情实施。
第七条、其他事宜
1、本绩效考核细则自2014年1月1日起执行。每年应根据实行情况作相应调整，针对分公司管理的薄弱环节增加或减少相关制约，以达到绩效管理的目标。
2、本员工绩效考核办法以集团公司《绩效考核暂行办法》相关条款为基础，根据上海分公司实际补充调整，未尽事宜参照集团公司《绩效考核暂行办法》相关条款执行。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索项目部员工绩效考核。
项目考核绩效报告篇十
为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
项目部绩效分=平均每月绩效考核分_50%+项目周期绩效考核分_50%。
三、考核结果应用。
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准，项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下：
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0。
3、考核比例：优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
(1)、项目控制经济指标__5%，由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额_50%_90%(其中10%留作单位奖金)。
2、绩效资金分配：项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。
按以下考核标准兑现:。
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0。
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题，项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚：
(1)、项目部完不成任务指标者，按以下标准进行处罚，项目部再按绩效资金分配比例相应地对参建人员进行处罚。
完不成指标差额处罚标准。
10%以内差额金额_5%。
10%—30%差额金额_10%。
30%—50%差额金额_15%。
50%以上差额金额_20%。
(2)、项目出现亏损，除按第一项处罚外，还按亏损金额的50%处罚项目部，项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚，同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
考核项目部：最后得分：
考核目标规定。
合计。
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目(总工期不超过10天)推迟10天内扣3分;推迟20天内扣6分;推迟30天内扣10分;推迟60天内扣15分;推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分。
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次。
扣5分。
审计出现问题被业主通报扣2分;发生违纪违规现象扣3分;帐务混乱，资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故(工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用)不扣分。
项目出现较大工伤事故(事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同。
时伤两人但未伤残的)直接经济损失超过1万元的，扣5分。
项目出现较重安全事故(事故伤一人，伤残在五级以上三级以下;或伤。
两人以上，伤残达到七至五级的)直接经济损失超过2万元的，扣10分。
项目出现安全重大事故(事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死。
亡的)直接经济损失超过5万元的，扣20分。
廉政建设5遵守廉政规章制度;设置廉政监督员;和劳务队伍签订廉政合同情况。
没有设置廉政监督员的扣2分;没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分;超过30天扣15分;超过40天扣20分;超过50天扣25分;超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分;超出单位所定目标2%的扣20分;超出单位所定目标3%的扣30分;超出单位所定目标4%的扣40分。
项目考核绩效报告篇十一
为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民-主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。
不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。
加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。
通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。
公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。
灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。
定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，年度汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：戴德荣
副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。
员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
第四章考核标准
日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。
项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。
第五章考核奖惩办法
员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
年度考核得分=考核月度总分/考核月份
项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份
经济奖惩：
（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的`34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。
（3）、具体发放表比例额度如下：
档次
绩效工资
奖金
补助
优秀
140%
140%
140%
良好
100%
100%
100%
较好
80%
80%
80%
合格
60%
60%
60%
不合格
0
0
0
（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。
待遇调整或精神奖惩：
（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。
（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。
差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。
第七章附则
本办法由绩效考核办公室负责解释。
本办法自下发之日起实行。
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项目考核绩效报告篇十二
（一）项目概况。
根据人事部门去年招聘每人费用九千元计算，今年预计招聘61人，预算安排40万元用于招聘，据实结算，并抵扣非税收入部分。
在经费预算内，尽量将人员招满。
（三）主要包括项目绩效总目标和阶段性目标，预期主要的经济、政治和社会效益。
截至1月份，招聘工作已完成，共招录46人。
（四）项目实施情况分析，主要包括项目资金到位、资金使用、资金管理、项目组织和项目管理情况分析。
年初预算40万，预算调整1.3万，资金全部到位。现招聘工作已完成，在走付款流程。
（一）绩效评价目的。
构建符合岳塘区的优质高效医疗卫生服务体系，为经济社会发展提供全方位的健康保障。
（二）绩效评价工作过程。
根据《事业单位人事管理条例》(国务院令652号)、《湖南省事业单位公开招聘人员办法》(湘人社发〔20xx〕1号)等有关规定以及《促进人才向基层流动实施方案》（湘办〔20xx〕85号）《关于印发进一步加强基层医疗卫生服务能力建设的若干政策措施的通知》（湘卫发〔20xx〕3号）和《关于加快推进全市公共卫生防治体系补短板工作的实施意见》（潭办发〔20xx〕4号）等文件精神，制定湘潭市岳塘区公开招聘医疗卫生事业单位专业技术人员实施方案，委托第三方公司开展招聘工作。
加快推进全市公共卫生防治体系补短板工作，稳定基层人才队伍。
无
无
无
项目考核绩效报告篇十三
通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等情况进行具体的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公平、公正、公开。
适用于公司所有保安。
1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核情况。
2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的具体综合考核及监督管理处保安员考核情况。
3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核情况。
4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。
1、公司各项规章制度
2、保安工作手册
3、各管理处制定的管理制度
1、首先，每月初普通保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长根据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核情况汇总报保安队长或主持工作副队长。
2、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作情况进行综合考核，同时监督各班组的考核情况是否正常，有无存在瞒报、有失公平、公正之处，然后将总体考核情况汇总报管理处主任。
3、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作情况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核情况。
4、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成绩突出得100分以上者，每分奖励5元，当月考核96分(不含96分)至100分者不进行处罚，考核分数96分至90分(不含90分)者，按照考核标准每分5元正常处罚，当月考核90分至85分(不含85分)者，按照考核标准双倍进行处罚，当月考核85分以下者除进行3倍处罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退，当月考核低于80分(含80分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。
一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。
项目考核绩效报告篇十四
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。
4、考核频次及实施办法。
4.1、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。
4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的'绩效考核相联系取均值系数。
4.5、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。
4.6、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用。
5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。
5.2、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
5.4、对考核中成绩优异者(90分以上)，项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。
6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
_____集团___项目经理部。
项目考核绩效报告篇十五
项目部成本控制、分包管理、现场管理考核表
项目部生产要素管理、信息管理、组织协调等考核表
其它（公司印象分）
5%
注明：本考核６５分以下项目部主要领导需更换，６５～７５分以下为不合格项目部主要领导绩效工资降２０％/项目总奖金降１０％，７５～８５分为合格，８５～９５分为良好主要领导绩效工资/项目总奖金升１０％/项目总奖金升５％，９５分以上为优秀主要领导绩效工资升２０％/项目总奖金额升１０％。
序号
标准
标准分
扣分内容
扣分
考核方法
备注
1
项目部各种施工手续齐全、各种表格填报及时、准确，管理资料全面、系统、装订齐全
15
检查项目部从开工到检查日为止的人事组织管理表格以及各种开工手续
2
15
检查项目部人事组织管理表格、找管理人员座谈抽查
3
项目经理部管理和技术人员相对稳定，临时用工管理有序。考勤请假制度完备，工作纪律严明，秩序井然，部门之间和-谐，无严重违反劳动纪律的现象。
10
现场检查考勤表、现场调查并找成员座谈
4
10
检查有关合理化建议表
5
10
检查草稿和提纲，并现场抽查
6
要求项目部管理人员的日计划总结内容准确、目的明确、重点突出、有实质性、有量化的、有可操作性并严格按程序组织施工的，项目部管理人员人人熟知自己本岗位今天、明天自己的主要工作内容和将要进行的工作内容、知道昨天已完成和未完成的重点事项，对今天、明天的工作有准备，如工具、劳动力、完成工程量、是否脱离计划等了如指掌.
20
检查对照项目部日常个人管理表格、找管理人员抽查座谈
7
20
检查项目
标准
标准分
扣分内容
扣分
考核方法
备注
1
各种进度计划表格填报认真、及时、完善不敷衍了事、计划管理资料全面、系统、装订齐全
10
检查项目部从开工到检查日为止的周、月、总进度计划等表格
2
10
检查项目部总进度计划编制表格，检查工期保证的组织与技术措施的说明文件，该文件必须根据施工实际每月进行动态调整。
3
周计划编制是否及时、详细、科学合理、重点工作是否突出，计划检查是否得力，有无编制说明、有无惩处措施，与上周计划是否呼应有对比和总结，形象进度有上墙。
20
检查项目部周进度计划表格、计划编制说明和总结文本以及日生产例会记录
4
15
检查项目部月进度计划表格、计划编制说明和总结文本
5
10
找主要领导（项目经理、总工、副经理座谈抽查
6
周完成工程量统计报表及时、准确，无虚报瞒报，报表有分析。
15
检查项目部周完成工程量统计报表、相关分析文本
7
20
对比检查周、月、总体实际与计划进度的执行情况
1
10
检查项目部从开工到检查日为止的质量控制表格和项目安全控制表格
2
施工现场质量管理有制度，建立健全质量责任制体系并有效运行。质保网络图上墙，网络成员有调动应及时补充。按图纸和规范施工、交底、检查并有复测记录。
10
检查项目部质量控制表格，项目部有关上墙网络图。
3
10
4
有无分阶段的成品、半成品的保护措施，保护措施有无落实、资料是否齐全。场区道路和工作场所通道畅通，大型机具材料停放和堆放整齐有序，运料不抛洒，用料不浪费，临时堆放材料要整齐；材料包装物不乱扔，施工现场各种粉尘、废气、废水及噪声对周围环境的污染和危害得到有效控制；工地周围的绿化注意保护；施工机械和工具安全防护装置齐全有效，施工人员遵守安全技术操作规程，施工平台和操作岗位保持清洁。
20
5
15
检查现场
6
20
检查现场挂牌，检查五排一图的`完善性等
7
定期召开安全例会，执行安全检查制度，有防暴雨、防台风措施，对查出的问题和隐患限期整改；做好安全宣传工作，设置统一、醒目的安全标语。施工现场建立保卫和消防制度，并落实到人。
15
查有关安全控制表格，现场检查
1
相关各种表格填报认真、及时、完善不敷衍了事、资料全面、系统、装订齐全，统计台帐内容完整、无虚假。有无建立内部实际完成周、月工程量台帐。
10
检查项目部从开工到检查日为止的相关表格
2
15
3
对工程出现的较大变更的工程量心中是否有数，未经公司审核就上报。变更后未将确切的变更工程量上报公司，及时将甲方审核单和设计变更单等重要资料上报公司。
15
对照检查签证原件、签证登记表落实是否及时反映到公司
4
月、周材料计划填写有依据上报及时有预见、分包情况统计及时、准确
15
检查月、周材料计划和分包情况统计表并在采购部调查材料计划的及时性、预见性
5
月进度款按合同填报及时、超额、无漏项
15
查月进度款申报记录
6
没有出现没同分包队伍谈妥单价的情况下出现进场开工情况，即出现违法分包。对分包队伍的工程量计算有依据充足、无隐瞒、无多算，无收受回扣。无出现把分包价格透露给其它分包单位。
15
现场检查施工单位中间支付单、工程量结算单等，并找预结算人员和其它成员座谈
7
15
序号
标准
标准分
扣分内容
扣分
考核方法
备注
1
各种表格填报认真、及时、完善、资料全面、系统、装订齐全
10
检查项目部从开工到检查日为止的管理表格
2
20
检查与物料有关的表格
3
设备维修保养和性能完好率达90%，各指示表牌、警示信号、操纵机构均处于完好状态
15
现场检查与设备有关表格相结合
4
材料管理组织网络和制度健全，需张贴上墙；
10
现场检查
5
没出现材料、设备采购价格没明确、合同没签订的情况下通知材料、设备供应商进场或提交有关材料、设备资料给甲方、监理设计院的。
20
现场检查和有关方面投诉
6
项目部充分发挥本项目部的资源，如确实需要其它项目部或部门的配合，在经工程部的同意后，其它项目部应妥善安排并提供配合其工作，无出现推脱、拖延，公司未接到其它项目部的有关投诉,并积极配合预算部搞好各种预结算工作，不敷衍了事，无预算部投诉 。无第三方投诉。
25
现场检查和有关方面投诉，找预算部人员和其它项目部管理人员座谈
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