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现金管理失败案例现金管理不当的危害篇一
;案例：秦池-玫瑰园房产-三株-商界航母-巨人
案例－：一代“标王”的悲剧
至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临驹县秦池酒厂报到那天的情形。几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。这家19 90年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”式的市场推广其实走不了多远，取得市场上的胜利还有待于市场化的手段和智慧。于是，他带着50万元现金支票，移师沈阳。
姬长孔日后回忆说，“如果沈阳打不下来，我也没脸回临驹了”。
在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到在街上，沿街请市民**品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘
大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。
20天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻。
仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节上升。这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食是面条，他还指令从临驹开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。
1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。
11月8日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在中央电视台梅地亚中心。他可能还意识不到，这里将成为他的幸运和伤心地。一年之后，他成为这里最耀眼的
人物，而再过三年，当他又一次企图进入那道玻璃旋转门的时候，却因为没有出入证而被拒之门外。
姬长孔的皮包里带来了3000万元。这几乎是去年一年秦池酒厂的所有利税之和，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。此刻，金钱在梅地亚只是一个游戏筹码，你必须抛出连你自己都会兴奋的筹码，否则，怎么可能让别人多看你一眼？
姬长孔连夜与临驹方面联系，并得到了当地政府的竭力支持。经过紧急的密谋，一个新的标底终于浮出水面。
唱标结束，山东秦池酒厂以6666万元竞得“标王”，高出第二位将近300万元！
“谁是秦池？临驹县在哪里？”众人问。从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，他终于来到了华山之巅。
1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9．8亿元，利税2．2亿元，增长五到六倍。
1996年11月8日，早已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。冲动的情绪如酵母般地在梅地亚会议中心传染，让每一个与会的英雄豪杰都嗅到了一丝“血腥”。竞标从一开始就如脱缰之马，让人无从驾驭：
广东爱多vcd一口气喊出8200万元，超出去年秦池1000多万元。随后，一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂就如同一年前的秦池一样企图一鸣惊人，一声喊出2．0099亿元——中国广告报价自此首度突破2亿元。
这时，终于轮到秦池了。当主持人念到“秦池酒厂”的时候，已如沸水般狂腾的全场顿时鸦雀无声。主持人大声叫道：
“秦池酒，投标金额为3．212118亿元！”有记者问，“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”
姬长孔回答：“这是我的手机号码。”以3．2亿元人民币的代价让一个外国记者记住一个人的电话号码。这样的对答，仿佛是一个让人哑然的黑色幽默。其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他眼前的真实是：秦池太需要这个“标王”了。或者说，他已经无路可走了。
如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。前任“标王”孔府宴酒便是前车之鉴。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。
暴风雨往往突然而来。1997年初的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推进了无法自辩的大泥潭。
年前，就在秦池蝉联中央台“标王”的同时，北京《经济参考报》的四位记者便开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？
在邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地收购后提供的。
一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。
《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被
国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。
那些在“标王”制造运动中稳收其利的人们，此时也站到了秦池的对面，扮演起反思和评判者的角色。谭希松在接受访问谈到秦池时称，一家企业发生危机，不能仅从表现现象看，就像一个人脸上长了一个斑，有可能是内分泌失调造成的。
这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以哭泣的肩膀。如果说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个很极端的个例了。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6．5亿元，再一年，更下滑到3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
案例－北京玫瑰园房产
北京玫瑰园有很显赫的背景：这是中国迄今面积最大的别墅开发区，是北京市第一个赴香港招商的房地产项目，它一度被誉为“首都第一
别墅”。但这是一朵带刺的玫瑰，它曾经让几个心雄万夫的奇男子黯然神伤，败走麦城。
1992年12月5日，在当时还十分冷清偏僻的北京郊区沙河镇小蔡村，一块硕大的公司招牌挂出来了：京港合资飞达玫瑰园别墅有限公司。此刻，笑容满面地站在它边上的，是一个叫刘常明的中年男人。
这时，刘常明的身份是当时十分受宠的“港商”，然而他其实是一个地道的北京人。1984年前后，一位叫赵章光的温州人发明了一种中药成分的生发剂“章光101”，由于效果显著，很快在东亚和东南亚一带广受欢迎。当年就有不少人靠当“章光101”的代理商而一夜暴富，刘常明和后来买了中国第一辆法拉利跑车的李晓华等人便是其中的几位。他通过钻营结识了赵章光，并成为了日本市场的总代理商，在短短的一两年里，他就摇身进入当时在国内还属凤毛麟角的“百万富翁俱乐部”行列。
自此，刘常明频繁穿梭于京港之间，成为两地商务交易的大红人。就在飞达成立的这一年，北京市在香港举办第一届投资贸易洽谈会，刘常明自然充当了牵线接待的中间人，他在香港盛情款待京城要员，时任市政府秘书长后因受贿锒铛入狱的铁英便成为刘常明盛筵中的
首席座上宾，他送给铁英的大量礼物中仅两块劳力士总统型手表便价值15．3万元，相当于当时铁英15年的工资。
刘常明出手之豪爽可见一斑，当然他也得到了铁英更为豪爽的回报。1992年前后，京城房地产业遽然升温。精明的刘常明当然不会放过这一发财机遇。很快，他击败众多竞争者，抢到了昌平县沙河镇的这块地。此地离北京仅半小时车程，地平天旷，风景宜人，非常适合建造高档别墅区。更吸引人的是，这里与明陵地脉相连，是一块众所周知的风水宝地。
飞达玫瑰园经北京市政府批准兴建，由刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资开发。玫瑰园占地49．9万平方米，规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上。这一项目宛如芙蓉出水，甫一开盘就被誉为“首都第一别墅”。刘常明由此成为新闻焦点人物。
刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地造别墅，他无非是拿玫瑰园设了一个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过，刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设
计图，然后频繁地刊登广告，四处招商。他像一个诡谲的猎人，把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。
果然，猎物很快就来了。邓智仁是俊杰如云的香港楼市中的一个“神奇小子”。最初他借款1．2万港币，办起了包括他在内只有三个人的小小的利达行。到1990年，利达行一跃而成为香港最大的房地产代理公司，雇员超过500人。此时，小平南方视察的春风也刮到了香江，邓智仁顿时嗅到了巨大的商机。他俯瞰北京城，以那独特而高远的专家目光，一眼就瞄上了玫瑰园。
又是那么的巧合，玫瑰园的主人竟是他的香港客户，两位都梦想成为李嘉诚的男人就这样坐在了一起。邓智仁以香港利达行40％的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万港币，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。
邓智仁推销玫瑰园的第一招是“围魏救赵”：先推销北京，再推销玫瑰园。他挟资1000万元，先后组团赴香港、美国、韩国推介北京，凭借其娴熟的营销技巧和人缘，玫瑰园一开盘就卖出了80套。
开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发
生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻。邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让最终以8000万港币冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。
在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规。也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。这显然是最让邓智仁大吃一惊的事，在北京没根没底的他很快掉进了跑批文、走关系的恼人漩涡中。
邓智仁大叹苦经：“接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦头烂额，这些实在不是我的专长。”他处心积虑花8000万港币买来的可能是一张大“贼船”的船票。
一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓智仁欲哭无泪。此时刘常明已魂归西天，他想要掐人的脖子都不知道该找谁了。
1994年底到1995年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷。邓智仁纵有天大本事也无力回天，玫瑰园的销售陷入停顿。
1997年3月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓智仁终于下定决心从已经整整纠缠了他4年之久的玫瑰园噩梦中逃出。香港金时有限公司老板陆苍成为下一个玫瑰园主人。他入主条件之低简直让人不可思议：替邓智仁还清数百万港币欠款及送给邓智仁5套别墅。邓智仁将偌大一座玫瑰园及北京利达公司几乎白送给了陆苍，当然这里面也包括玫瑰园所欠下的“天文”债务：6．5亿元。
陆苍显然是另一个梦想在玫瑰园里攫到黄金的冒险家。在他看来，尽管玫瑰园债台高筑，但每平方米300元的土地出让成本，其潜在升值空间十分诱人。
实际上玫瑰园现房始终无法销售套现，陆苍整日徒呼奈何。北京媒体再次把聚光灯对准了玫瑰园，上百位购房港人实在忍无可忍，集体向法院提起诉讼。原本就资本不足的陆苍哪有资金对付众多的债主，结果十五六家法院的封条覆盖了玫瑰园的每一寸土地。陆苍一枕黄粱美梦。
1998年3月，受法院委托，北京市房地产价格评估事务所对利达玫瑰园进行评估，确定“玫瑰园别墅区”项目用地及地上物的市场价格为人民币5．99亿元。同期，北京市审计事务所对利达玫瑰园的所有账目进行审计后，玫瑰园资不抵债，总额1亿余元。
7月21日，法院公告：北京利达玫瑰园正式破产，由法院破产清算组接管，并择日拍卖。
案例－脆弱的三株“帝国”
在中国企业群雄榜上，三株也是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年
达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。
以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业，吴氏父子无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一。
然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来。
1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。
1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在
1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”
尽管吴氏父子为扭转不利局面而作了种种努力。可是到1997年年底，在中国企业圈，一个悬念已经幽灵般地浮出了水面，人们都好奇地想看到谜底：谁将是三株“帝国”的终结者？
没有一个人会想到，这位终结者竟会是湖南乡下的一个叫陈伯顺的老汉。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口
服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。
1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。
到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。
从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，
三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……
一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。
案例－郑州“商界航母”的沉没1988年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟做出了人生最重要的一个抉择：下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。
风华正茂、心比天高的王遂舟仅领了40万元开办费，便毅然上任。
1989年5月6日，营业面积达1．2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。
走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。
商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。
开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去———亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去———郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。
于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90％以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到1．86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增，稳居河南第一。
1992年10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。
也是到这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。日后，亚细亚内部高层人士曾坦言：开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似地换，也没审计，没交接。一件事便很有典型性，1993年，有人向亚细亚借了800万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，既没有合同也没有借条，随后几年，他一点一点地最后只还了300万元，其余的就不了了之了。在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额一个亿、一个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时，有人说他这是“战略家风
范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由两家扩大到五家（后增加至六家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。
在不长的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内六家，均以“亚细亚”命名，省外九家均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条失败之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。
1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况；北京一天只卖七八十万，上海只有三四十万；省内几个店每月亏损400万，北京、
上海、广州每月的亏损达2000万。他检讨说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。
当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海“仟村百货”总经理的话说：“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货。”上海分店开业半年，拖欠货款3800万元。“当时怎么想的－－先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连45％都不能达到。”这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。一年后，上海“仟村百货”关门，总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院，正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。
1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
此时，亚细亚河南公司还依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入
场的顾客。郑州中心店每天都在闹市区的高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲！郑州人的荣光！”声调锵铿，异常刺耳。
10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，他走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训———我们每个人都得到了经验和教训。”
王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而败局已定，“亚细亚”这艘郑州的“商界航母”终于沉没了。
案例－巨人集团的覆灭1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔·盖茨，第二名则是史玉柱。
1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的大街上。
此时史玉柱的行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的m－6401桌面排版印刷系统软件。史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样。可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一个豪赌决定。他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“m－6401：历史性的突破”。惟一的要求是先发广告后付钱。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭夭。”事后，他这样说。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是m－6402文字处理软件系列产品。当他昏天黑地地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而
飞，数月未见的妻子也不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字———“巨人”。他宣布，巨人要成为中国的ibm。
就在“巨人”诞生不久，他的豪赌天性再次让他作出了一个让所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块“巨人”汉卡，就可以**来珠海参加“巨人”的销售会。一时间200多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。第二年，“巨人”的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。从1992年开始，“巨人”已赫然成为了中国电脑行业的“领头羊”，史玉柱也被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”。
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么
不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。
巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1．2亿元。
1993年，在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他选中了当时最为火爆的保健品行业。
从此，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立了三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱想通过这样的“军事化”运作，从保健品市场上杀开一条血路。到了1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的广告，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，
摆出一副广种薄收的架式。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，“巨人”的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家。这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利毕露无遗。正如他的一位部下所言，“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信”。日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。
从1996年10月开始，位于珠海市香港工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子。可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。
到了1997年1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。
尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，只要一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。然而此时史玉柱毫无办法。
在财务危机被曝光三个月后，史玉柱终于向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分，一是以8000万元的价格出让巨人大厦80％的股权，二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，最终一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”最终分崩瓦解。史玉柱从公众的视野中逐渐消逝了。
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人物:何某某
职位:人事经理
年龄:更年期
性别:男
居家地点:芜湖
工作地点:上海
爱好:吹捧自己。凡是接触过或者听过他说话的人都知道，这位何经理挂在嘴边频率最高的话就是：“想当年，我在某某外企做事的时候……”，而对于所有认识或者稍微熟知他的人都明白，这是这位何经理唯一值得炫耀的。所以，每个人听过之后都会笑一笑，然后各做各的事。
性格特征：喜欢激动，以自我为中心，不懂的喜欢装懂，有时候喜欢卖老，有时候又以为自己是年轻人，而以非常蹩脚的行为想加进年轻人行列，常引别人一顿嘲笑，还洋洋得意。
工作：最喜欢管的事就是卫生和请假。有不打扫卫生的就罚100，有请假的，不管处于什么原因，通常是不批，并用严厉的语言显示自己的威严，谁要是巴结他一下，或者假装屈从他的所谓“威严”，过几个小时，又可以得到请假的批准。
特质：变脸。该何经理可以随时变脸，前一小时跟你六亲不认，后一小时，突然跟你弄成了好兄弟。在老总面前却永远是一副面孔：卑躬屈膝。
案理：公司员工某，因为富余正义感，且在其岗位成绩较好，但却讨厌该何经理的嘴脸，于是成为何的心头之恨。一日，该何经理突然皮笑肉不笑的说：某，我怎么就从来没看你扛过自来水？某大惊，幸好，此时某的同事解释：按您的值日表安排，他（指某）是周六扛水。该何经理悻悻而回，没有说话，但能看见脸部肌肉扭曲的形状。
事后，某回忆说，我昨天还专门扛的水，而且对他（指该何经理）说过啊，某一头雾水，无可奈何的摇摇头。
附言：作者所述之人之事都是亲眼所见。读者不可当真。
身为一家通讯民营企业——捷华通公司信息部的一把手，吴毅遇到了大-麻烦。本来，由于企业管理层对研发力量的大力投入，近几年捷华通不断推陈出新，在电子通讯市场上占领了相当的份额。尽管算不上历史悠久，但捷华通以颇具优势的竞争力在业界小有名气。
和所有从事高科技行业的企业一样，捷华通也面临着员工离职频繁、流动性大的现实。常常是一个员工跳槽就带走了他掌握的全部客户资料，当然，还包括他脑袋里的知识资产。为了保证这些研发成果和核心知识资产的保密性，捷华通花了很大力气来确保信息安全：文件加密、屏蔽电脑接口、设置屏幕和网络监控，还有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企业文化，力保所有项目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就来了。由于扩大规模的需要，公司新进了大批新员工，培训是个巨大的工作量。老总钱一奇意识到，不能因为信息安全而忽视了知识共享。对于知识密集型的高科技企业来说，将知识快速重用和共享才能不断提升企业的生产力。
在信息安全的大方针下开展知识交流和共享，就是钱总对吴毅下达的新任务，要他务必在月底之前拿出有效方案，三个月之内改善目前的状况。幸好，吴毅对知识管理早已涉猎一二。初步规划后，他就紧锣密鼓地部署起来。
首先，通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识。其次，在每个业务部门选择一两名业务骨干，给所发布的知识设定安全级别和读者权限，同时对内容质量审核把关。然后，在公司内部的oa系统上搭建知识管理平台，所有员工都能在此获取所需知识和发布人信息。这一切都通过积分的激励措施和发布流程的管理制度予以规范化。
平台刚启动的那个月，访问量迅速上升，最多时曾达到60%的员工日访问量。新增文章的数量也与日俱增，吴毅满以为一切都步入正轨了。谁知道到了第二个月，文章的增长率每日愈下，而且来来回回就是那几个贡献者；最初为了增加黏性，特意在平台中设置了休闲版块，结果眼球都被吸引到了这里，真正目的所在的技能知识、项目经验却鲜有人问津，更别说贡献知识了。
经过讨论，知识管理团队成员一致认为激励制度不具有吸引力，于是吴毅又进一步制订了积分规则，每双周对发布的知识进行统计，奖励前5名知识贡献者；并加强了休闲版块的质量审核把关。
“知识共享要靠自觉就没法继续，一定要把流程固化，强制执行！”……
早已过了下班的高峰时段，吴毅仍被困在拥堵的回家路上，怎样才能把知识管理切实地推行下去，把有用的理念真正用起来，他坐在车里，点燃一支烟，眉头越锁越紧了。
通讯行业无疑属于知识密集型行业，而且通讯行业也是人员流动率比较高的行业。在这种境况下，捷华通公司除了在信息和知识的安全性上下功夫，防止知识产权的流失，而且能够意识到知识管理的作用，无疑是难能可贵的。
但如同大部分知识管理实施企业一样，捷华通公司对知识管理的认识有限，认为知识管理就是共享，认为有一个信息平台就能够自动带来人们共享的意愿和行动，这无疑是比较幼稚的。其实捷华通公司的案例也反映了国内大部分知识管理企业的现状：大家都认为知识管理有价值，但具体价值在哪里，如何展现出这种价值，却不知道如何去做。
知识管理是一种在科学理念指导下的实践，是在全球化、知识社会和知识工作者成为劳动者主流的情况下的一种必然要求。虽然知识管理的实践古已有之，而且知识管理的理论也并不深奥，但由于知识管理所涉及到的方面较多，实施起来并非易事。
在本案例中，我们看到吴毅也认识到人们知识管理意识的重要性，“通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识”，但这种浮在表面的宣传能有多少作用，其效果值得怀疑。
在对知识管理的认知上，我们宁愿坚持“经济人”的假设，员工要考虑知识管理能够给自己、给部门带来哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是划算？看成功案例大家都觉得不错，但这并不是能让员工参与的原因。
在案例中没有提到共享的要求，也没有提到员工知不知道从自己岗位的角度应该共享什么内容。可以设想一下，即便这个共享系统能够运行下去，如果对共享的格式没有标准化、规范化的要求，共享出来的内容也不具备可用性。例如有的员工喜欢写散文，他共享的内容就是散文式的；有的不喜欢或者不擅长写，虽然他在重要的岗位上，积累了许多知识，但他也不可能去共享。这样的结果就是“来来回回都是那几个贡献者”。
“知识共享要靠自觉就没法继续了，一定要把流程固化，强制执行！”……
◆ 对知识管理的认知错误和不全面。知识管理需要人负责，而且是一个持续的过程和实践，而吴毅建上平台就去忙别的事情了，没有人为这个事情负责。
知识管理涉及到组织的战略、文化、流程、制度、it平台多个方面，而案例中我们只看到一个it平台和一些随意变动的制度。
◆ 没有科学的知识管理规划。知识管理实施的前提是知识管理规划，需要从企业战略、人员、流程和技术的角度考虑知识管理到底能够给企业、部门、个人带来什么？需要付出什么？员工对知识管理的认知状况是什么，需要哪些手段（培训、研讨会、共识会等）来提升员工的认知？核心业务流程中？哪里产生知识？哪里需要知识？需要什么样的技术平台，会有什么样的风险？规避的方法是什么等。
只有有了科学的知识管理规划，知识管理实施才能有的放矢、按部就班地走下去。
◆ 不了解知识管理实施的方法知识不等同于文档，知识管理也不是文档管理。显性隐性知识的循环过程中除了显性化，还有师傅带徒弟、头脑风暴、虚拟社区等。对于很忙的中层领导，如何促进他们的知识共享？这种共享是不是跟普通员工一样？对于研发部门和销售部门，前者可能更愿意写，而后者通常更乐意说，能否给他们提供不同的方式分享？对于操作性的部门，例如行政，他们的知识可能更需要的是标准化和规范化，是模板、手册和要求。而对于产品设计人员，如何快速学习外部、同行的知识？找到外部的最佳实践可能比内部的学习更重要。所以知识管理实施中，面对不同的业务、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一个方法：文档的共享！
案例所示的知识管理实施是当前中国企业很典型的一种知识管理实施方式，这样的知识管理实施在一开始就埋下了失败的种子，没有理由不失败。知识是血液，知识管理是血液循环系统，在组织产生的知识要能够顺利地输送到需要知识的地方，这就要求知道那里产生什么知识，哪里需要什么知识（核心流程分析），这些知识是显性还是隐性，表现形式是文档还是活生生的人。
因为有血压，人体这个精巧的机构能够保证将血液准确、及时地输送，而知识的输送必须有员工的承诺和参与。为了获得员工的承诺和参与，就必须让员工看到知识管理对他们个体、团队、部门的价值，给他们找到参与的理由。
想让企业的知识管理系统像血液循环系统那样精巧、准确，就需要初期进行全面的知识管理规划，促进对知识管理的认知，根据对象采用合适的知识管理方法，持之以恒的改进与优化！
捷华通公司的知识管理平台从建设之初就注定了烂尾的命运。为什么这么说呢？因为捷华通公司的知识管理平台是一个从管理的逻辑上建立的平台，服从的是管理的需要，是一个管理的工具。
作为一个管理工具，捷华通公司这个平台的使用对象主要为管理者，而非员工。但知识本身却主要为员工来使用创造价值的。正是这个矛盾，使得定位于管理的这个知识管理平台注定不被员工们接受，成为一个烂尾工程。要改变这个命运，应当把这个平台的定位从管理的平台转化成工作的平台，转换平台的服务角色，在为员工提供支持的过程中，走出烂尾的困境。
我们都知道，建立一套知识管理体系是一件非常困难的事情。这源于知识的特性。一方面，知识是进行创造活动的基础，是进行知识创造活动的“物料”；而另外一方面，知识同时又是知识创造活动的成果。而且，随着对研发力量的加强，知识创造活动已经不再是一种单纯的“创造” 活动，而成为了一种“生产” 行为。这里，我们不妨干脆把这种活动称为“知识生产”。进行知识管理的 终极目的实际上就是为了保障和促进这种知识生产活动的顺利进行，这正是知识管理的出路所在。进行知识管理，必须从知识生产的角度上思考。就象进行物料管理必须从物质生产的角度上进行逻辑思考一样。
正是基于知识生产的辅助性功能的这样一个逻辑，知识管理的逻辑起点是知识生产管理。这样的一个管理平台应当是一个有机的体系，需要在使用的过程中不断的补充完善。“用起来”是知识管理平台成功的关键。这也就要求，建设这样的一个平台，首先从“能用”开始。能用也就意味着这个平台首先是一个工作的平台。一开始，里面的管理职能可以非常少，甚至没有，但对于提供工作支持，尤其是团队工作支持的功能是足够的。这个平台首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通过一定的措施，让所有的工作都搬到这个平台上来。这样，尽管一开始可能会很不习惯，但因为这个平台能够支持每一个员工完成所有的工作，员工才有可能逐渐的适应。如果在这个平台上不能达到完成所有工作，甚至完成的工作数量非常少，尽管非常完美，也不能成为员工的工作平台。这时，当一些需要员工进行参与和奉献的平台性事务的时候，他就会拒绝。
只有平台变成了他的惟一的工作场所，是进行知识生产地平台的时候，员工才踊跃地提出平台的问题，并积极地考虑解决的方法。只有当每个使用平台的人都热衷于对平台进行改造的时候，这个平台才会逐渐完美起来。也只有这样，才能够有效地避免平台的烂尾现象。所以，在知识平台设计之初，一定要回避“完美”，甚至不去考虑“好用”，而是把所有的.精力都集中在“能用”上。
能用，也就意味着把管理平台转化成工作平台。但这并不是说不要管理，而是“先业务后管理”这样的一个概念。知识管理系统是知识生产管理平台的一个非常重要的组成部分。正如我们在上面进行描述的，知识管理平台（当然，笔者更喜欢称之为“知识供应管理平台”，这是在笔者所研究的知识生产管理中的一个概念）的管理对象是知识生产的原材料——“物料知识”。
只有将这些物料知识充分的供给知识生产流水线的时候，整个大规模高效率的知识生产才能运转起来。如果没有知识管理平台，知识生产平台就因为没有原材料而运转起来，如果没有知识生产系统，知识管理平台就成为了纯粹堆放“知识”的仓库。没有用的知识就是垃圾。
一旦仓库起不到供给的作用，这个仓库成为垃圾堆放场就不可避免。这样就出现了“鸡生蛋，蛋生鸡”的循环了。在这个循环中则很简单，鸡与蛋一起生——做成一个既包含知识生产系统，又包含知识管理系统（当然，还有其他的系统，这里只讨论这两个系统）的有机的知识生产平台。只是在建设之初，因为由于知识原材料的供应很不到位，所以前期以建设知识管理系统为主，促进知识生产系统，逐渐的则从知识生产系统为主，带动知识管理系统。通过这种相互推进的模型，使得知识生产平台能够顺利的发展起来，使之不再成为一个烂尾工程。只有当这种促进到了一定程度之后，才开始加强以管理为功能的模块，逐渐的使管理功能完善起来。最终形成一个完善的以知识生产为主体，包含知识管理系统的知识生产管理平台。
作为一个系统，其新的功能应当是在原有功能的基础上“生长”出来的，而不是添加上去的。就像一个生物体一样，一个完善的知识生产管理平台应当能够有效的在自身模块基础上“生长”出一些新的功能，而且对于添加上去的模块具有一定的“排斥”功能。也就是说，作为一个完善的系统，其应当是以保持系统的完整性为首要任务，然后在此基础上进行循环式提升。
笔者所在的东经控股集团有限公司的信息化建设就是一个例子，其开发围绕一个螺旋结构，随着业务的发展不断的扩充。伴随着业务的发展，沿着业务流进行不断的扩充与完善。按照“一次一块石头”的模式不断累积，最终形成一个适应自身情况，并能够伴随自身业务调整与战略转型的信息支持系统。
在“用起来”这个基本思路的指导下，按照“简单化、全面化”的原则，建一块，用一块，不要追求完美，而是追求能用，在使用中进行不断的自我修缮，这样就能够有效的避免知识管理系统烂尾的现象。
中国有句老话：“不谋全局者，不足以谋一域”。作为一个附属的系统，一定要从其主体的思路上进行建设，并谋求与整体匹配与吻合。只有这样，才能有效地避免辛苦建立起来的系统成为烂尾。
对于捷华通公司的吴毅来说，实施知识管理的过程-真可谓是“一波未平，一波又起”，吴毅一心希望知识管理进入“正轨”，不再需要他继续费心，可为何会事与愿违？究其根本，他所认为的“自觉自动的知识管理”根本就不存在，相反知识管理是一项持续的工作，需要不断地思考、规划和行动。
知识管理的基本目标是采取措施对知识进行管理，促进知识的充分利用和创新。“自觉自动的知识管理”简言之就是“无为而治”，这种“无为”与知识管理的基本目标是相违背的。知识管理对大部分企业尚属新事物，知识管理是什么、有什么用、如何实施等都尚在探讨之中，较多的投入更是不可避免；而对于捷华通公司这样刚刚开始探索知识管理的企业来说，更需要谨慎、系统、持续地规划和推进知识管理。
“无为”导致混乱，“有为”保障成功。对于捷华通公司知识管理的实施，以下两件事是十分必要却被忽视的，也正是如此，捷华通的知识管理举步为艰。
每个企业的实际不同，实施知识管理都不可避免地要“摸着石头过河”。任何解决不当的问题，都会引起反对的声音，进而阻碍知识管理的推进。因此，要想有效规避这些问题，在实施前进行一个总体规划是非常必要的。总体规划将针对以下内容开展“前端控制”，为知识管理的成功实施铺路。
1、明确知识管理的总体目标，统一认识，减少阻力
规划总体目标将使领导头脑中的知识管理思想显性化，并通过修改使目标更加完善和明确，最终成为企业的共同目标，作为日后每位员工实施知识管理的指导思想。捷华通公司若首先规划了目标，则能更早意识到“信息安全”和“知识共享”缺一不可，从而减少日后知识管理指导思想和策略的变换所造成的动荡和混乱，也能减少员工对知识管理的诸多不理解。
2、确定知识管理的主要任务，统筹安排
知识管理总体规划将确定知识管理的主要任务及开展方式，便于日后的统筹安排和规范实施，以免顾此失彼。捷华通公司的知识管理任务，缺乏系统地规划，导致工作不够完整和持续，影响了整体效果。
3、划分知识管理的实施阶段，“步步为营”
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捷华通公司知识管理平台开通的第一个月，访问量和文章贡献量与日俱增，但第二个月文章的增长率骤然下降，令吴毅十分焦虑。事实上这是积累阶段向共享阶段过渡的正常现象，捷华通关注的重点应从知识资源的“创造”转移到“应用”，因为用不起来积累也难以继续。
4、预见可能出现的重要问题，提出应急预案
知识管理实施过程中，每出现一个解决不当的问题，都会增加知识管理推进的阻力；一旦这种阻力将员工的积极性磨损殆尽，那么知识管理也很难继续推进。捷华通公司的知识管理正是遇到这样的情况。若是在规划阶段预见一些可能出现的重要问题并提出解决方案，出现问题时就不会束手无策。
知识管理的实施是一个复杂、系统的过程，仅通过兼职的业务人员完成，而无专门的人员和制度约束则很难保证实施效果。完备的知识管理管理体系，是推动知识管理切实开展的有力措施之一。
1、设置专门的知识资源管-理-员
知识资源管-理-员负责督促相关的业务人员更新知识资源，关注和解决知识管理问题，制订知识资源应用的措施，并完成知识资源梳理、权限设置等琐碎工作，从而既保障知识管理工作的有序开展，又减轻业务人员的负担。捷华通公司由于仅依靠业务人员但未设置知识资源管-理-员，因而效果不理想。
知识管理已经出现问题才开始关注和解决，显然有些迟了，捷华通公司正是如此。为了避免问题出现时措手不及，定期以例会、简报等形式关注知识管理的进展，以便及时发现和解决问题是必要的。实施新的知识管理措施时，更应频繁地关注。
3、编制明确的操作指南
案例中捷华通公司的员工反映，很多知识管理的操作标准难以把握，大大降低了员工参与的积极性。这就要求企业在设置知识管理操作环节时，要非常关注操作的可行性，并且编制明确可读的操作指南；知识资源管-理-员也应致力于减少员工开展知识管理的困难。
除了制订知识管理总体规划和建设知识管理管理体系，以下原则也是值得企业在实施知识管理时“制订措施、有所作为”；若放任自由，依靠自觉，势必导致知识管理难以推进。
知识产权保护和知识共享关系的平衡，是企业实施知识管理必须解决的关键问题之一。过分强调哪一方，都不是真正的知识管理。捷华通公司已深刻意识到这一点。
案例中捷华通公司从业务需求出发开展知识管理，这点非常值得肯定。但知识管理操作过于繁琐，给员工增加了负担。由于知识管理的效果短时间内不明显，“沉重的负担”自然不得人心；只有让员工感到知识管理能帮他更容易地完成工作，才能顺利推进。
每项知识管理活动都应该重点关注操作方式，因为操作方式的容易程度，直接决定员工参与的积极性，操作复杂将导致员工放弃努力。捷华通公司对知识管理的操作方式，显然没有考虑得很周全，知识管理活动方式单一、死板而复杂，难怪员工怨声载道了。
从以上分析可以看出，捷华通公司的知识管理，还有很多地方值得思考和探索，吴毅一心想让知识管理“走上正轨”，可实际上路还很长。要成功地使知识管理落到实处，就要彻底抛弃“无为而治”的思想，持续地贯彻“有为”的精神，推进知识管理目标的实现！
1.对于应用知识的范围要进行多个分类，从实际业务出发来管理，不要想着一统天下的局面。我认为上传不是个好办法，技术人员可以组织进行会议讲解，不仅提高整个团队的能力，同时使部门新员工可以笔录记载。
2.抓住不同部门员工的心理，对于不同的部门要采取不同的形式。统一地上传奖励政策是不理想的，这样收不到有效的资料，并且使知识多的人反感。
3.公司制度的规范性。公司在应用网络的过程中不要使用条条框框去束缚员工，导致的后果是上层领导满意，而员工的积极性不高。
部门要认真对待自己的角色，不要认为做it的是什么都懂的。
6.公司领导对于it信息化要有正确的认识，it不是无所不能的。信息化是辅助公司发展的工具。
我想如果吴毅从自己的角色出发，根据不同部门的业务类型考虑，不同的部门采取不同的形式积累知识的问题是很好解决的！（田任生）
知识是一个积累的过程，特别是对一个公司的知识库来说，更是一个不断发展和积累的过程。建议激励措施不要太高，因为如果公司的员工每天都在为了积分而努力的时候，会造成如下结果，一.每天都在为发布知识而工作，不是为工作而发布知识；二.发布的不一定是真正的知识，也就是说不一定有用，无形中增加了系统人员的工作量。
可以通过如下方法解决：首先，建立公司文件密级制度，将各种文件分级管理，不同知识层次的文件同时在oa系统里拥有不同的密级，密级由各部门专人负责分配，不能由个人决定；其次，根据员工的岗位和级别，结合文件密级分配不同的权限，由人力资源部确定人员的级别，同时确定可访问的文件密级程度；第三，建立完善的文件归档制度，公司各级各部门专人负责，文件必须及时归档，同时归档文件，不可复制，只可浏览，并按密级程度分级浏览。最后，激励制度还是需要的，对于那些提供文档较多的员工，提出奖励，同时纳入绩效考核体系。
知识已成为提升企业核心竞争力的新主轴，同时亦为企业是否能增加利润的关键，知识工作者的专业培养和能力鉴定，便成为企业创造价值的重点工作。
知商网是国家 工业和信息化部教育与考试中心 指定的“全国信息技术人才培训基地”和“知识管理工程师培训基地”，亦是大陆专业的知识管理研究与实践机构，主要立足知识管理前沿理论研究、国内外实践案例研究以及培训、咨询实施。知商网通过大量的理论研究与项目实践，已形成了成熟的知识管理方法-论和积累了丰富知识管理实践案例库，一直与北大、清华、复旦等国内知名高校有着长期的合作，以自身的实践经验（成功为青啤、大庆油田、华润、李宁、中石油、移动、联想、康佳、美的、海信、宇通等知名企业成功实施了知识管理）与高校的理论课程紧密结合，让学员能够更全面的了解知识管理，认识知识管理给企业所带来的价值，与企业共同推动中国知识管理的快速发展。
知识管理工程师认证证书分初级、中级和高级三种， 是一种对从事知识管理职业和知识管理技术推动的知识、经验、能力水平和职业素养综合评估的职业资格证明。
证书发放：参加全部培训课程, 且通过 “知识管理工程师认证”考试的学员将颁发“知识管理工程师认证证书，并盖有国家工业和信息化部教育与考试中心的钢印。知识管理工程师认证证书已成为我国专业从事知识管理服务的职业技能认证和业务水平鉴定，是对知识管理工程执业、求职、任职、加薪的基本要求。
现金管理失败案例现金管理不当的危害篇三
正文：
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩…… 就一小会，我9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是hr 部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）
刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！
秘书直接走进来说，“ 刘经理，大家都在会议室里等你呢！”
刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是hr 部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……
刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
问题： 1 、分析经理的失误在哪里？
2 、他应该怎样做？
点评
绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的'过程。通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。发现工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，并减少沟通障碍。绩效面谈是绩效管理的重要环节。
1 、改变“草草开始，准备不足”为充分准备，正式会谈。
绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行会谈，会谈持续时间和会谈的内容都需要明确知道。不能像刘经理这样，让员工小张对绩效面谈完全 没有准备， 并且也无法保证面谈时间。要约好相对长的时间，相对封闭的空间，做一个正式的谈话。
2 、改变“猜疑主观”为“和-谐互信，氛围良好”。
绩效面谈需要双方卸下防备，就工作中的表现进行较深入的沟通与分析，如果在沟通之前，就已经使得沟通氛围过于严肃或者拘谨，很难通过会谈使“ 不知所措” 的员工讲出自己工作中的问题和困惑。
3 、改变“忽视员工，选入为主”为“员工为主，双向互动”。
绩效面谈本身就是一个 互动的过程 ，需要上下级之间畅快沟通，尤其是面谈 对象应该是作为主要沟通人 ，对自身绩效情况的总结和评述，提出自己工作过程中的问题所在，如何解决及安排等。
4 、改变“主观臆断”为理由充分。
要有 充分的依据和理由 作为基础。领导判断员工绩效好坏是否有可信的依据和理由？还是像案例中讲到的经理只是通过“ 我对你的了解” 来对员工进行打分和评价。如果没有相关资料的数据积累，一方面很难让员工心服口服，另一方面更无法解决绩效面谈的真正目的—— 找出绩效不佳的缘由。
此外，打3 分不一定是草率而为，有可能是主管真的认为他做得不好或者形势应当有人做替罪羊。但即使要给他打3 分，也要有意引导他，让他自己讲主管认为他不太擅长的领域做得不好，让他意识到自己的不足。尽管这招比较阴。
5 、绩效薪酬，不要混谈。
不能将绩效面谈的评估结果跟工资混为一谈。 要让员工知道绩效面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，找出工作中存在的问题和解决方法，下一步的安排，希望获得的支持等。而不是像刘经理一样，随便跟他人的表现和工资直接做比。这样很容易让员工把定位摆错，产生由于害怕工资减少而故意隐瞒问题的现象。
6 、有头有尾，达成共识。
面谈要以达成共识的改进计划 结束。应该让员工感受到通过面谈自己 梳理清了自己的问题所在，获得了有用的指导与建议， 并且对自己下一步应该如何开展工作有了认识。这样才能使绩效面谈真正起到提高绩效的作用，让员工真正觉得对自己有帮助，愿意参与进来，而不是匆匆离去，草草收场。
第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位b工作十天后辞职。b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
a23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
b21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如a的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出b的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给a和b进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
此案例分析后的对策
一、做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
二、做好工作分析
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
三、做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
四、做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管-理-员工离职行为。
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