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海尔集团的薪酬管理案例分析篇一
引导语：海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;
国际化战略发展阶段(1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张;
国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。
当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。 在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日，
一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这
位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的薪酬分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资。
多元化阶段的薪酬制度是实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。这里的“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增长、平均工资增长低于劳动生产率增长”的“两低于”原则，确定员工的工资总额与增长幅度，然后根据预计的点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作的操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量±各种奖罚。在海尔的日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过3e卡算出的，员工可以根据劳动成果自己算出工资数额。例如，海尔电冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，具体落实到每一个员工。这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理的难度，避免了互相扯皮等现象的发生。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、
公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3e卡(3e——每人：everyone，每天：everyday，每件事everything)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
对于销售及科研人员的工资确定，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早地实行了年薪制。“主副联酬”是海尔对销售人员采取的特有的工资奖惩制度。即将业绩分为主项(如卖货量)、副项(如产品均衡率)，两者联系起来综合考查具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益;对于研发人员，薪酬的多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量标准，而是决定于其科研成果的市场转化率和市场效益。 在激励的方法上，海尔更多地采用“即时激励”的方式。为鼓励员工搞技术发明，海尔集团还颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。“下道工序就是用户”，自己就代表用户，或者自己就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他自己的市场负责。
海尔的市场链管理模式，简单地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。市场链旨在增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现。
海尔薪酬管理的'经验证明，任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;(3)薪酬体系如何实施。
在20世纪80年代，国际上普遍认为企业应该以企业产品品质作为企业经营的主题，“全面质量管理(tqm)”正在世界范围内风行。在名牌战略阶段，海尔也是刚刚起步不久，属于开创市场、打造品牌的时期，产品和服务的质量是经营环节的重中之重，战略重点理所应当放在产品和服务的质量上面，建立了全面质量体系。因此，在薪酬管理制度方面，海尔也以质量为主要内容，将质量管理放在第一位，利用质量价值券等手段，使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩，生产线上的每个员工的工资，都是根据质量价值券等每天讲点到位的，根据奖罚情况，每个人对当天的收入都心中有数，有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。这种做法为海尔保证优良的产品与服务质量打下了坚实的基础，对后来海尔凭借其精良的产品实力进入国际市场起了基础性的作用。
在多元化阶段，海尔在电冰箱这样的单项业务发展已经比较成熟的基础上，转向多元化发展。一是这可以规避单业竞争带来的风险;可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年里重要家电产品线已接近完整。新产品领域的拓展，研发工作起关键性作用。对研发人员，采用以科研成果的市场化率和市场效益为衡量标准的奖酬制度，一方面给科研人员以很大的工作压力，迫使他们不断创新，不断有新成果，不仅如此，还必须进行卓有成效的研发，减少无效劳动和资金浪费，同时多劳多得的切实利益也给他们无穷的动力，使他们有了很高的工作热情和研发积极性。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔成功地将市场链管理模式引入企业的内部管理，形成内部的市场链机制。
这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。海尔采用市场链的模式，通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，使人与人之间的责任环环相扣，增强了员工的岗位责任感，也提高了企业的市场竞争力，为全面进军国际市场打下了基础。
在薪酬管理方面，海尔不断在原来的基础上进行改进和完善，使薪酬制度与经营战略相匹配，对员工做到了最有效的“与时俱进”的管理和激励。海尔的管理模式是值得学习和借鉴的。
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