随着人们法律意识的加强，越来越多的人通过合同来调和民事关系，签订合同能够较为有效的约束违约行为。那么大家知道正规的合同书怎么写吗？下面是小编带来的优秀合同模板，希望大家能够喜欢!
企业劳动合同分几种篇一
就业工作是每个人都面临的问题。在国家法制日益完善的情况下，用人单位与劳动者之间建立劳动关系都要求签订劳动合同。劳动合同关系到合同双方当事人的切身利益，它也是劳动争议处理的主要依据之一，因此，不管是用人单位还是劳动者都应当掌握一定的劳动合同知识。本文主要从实际操作的角度，介绍一些劳动合同谈判、签订的经验和技巧。
所谓劳动合同，是契约的一种，既是当事人双方的一种合意，也是对劳动法律法规进一步明确和细化。劳动合同是约束劳资双方如实、全面履行劳动权利义务的武器，也是解决劳动争议的主要依据之一。因此，签订一份明确完整、合法合理的劳动合同对于劳动者和用人单位来说都很重要。下面笔者着重从实操的角度介绍一些经验、技巧。
由于用人单位在劳动就业关系中处于较为有利的地位,因此在签订劳动合同时通常会利用这种优势,制定一些不合理的格式条款强迫劳动者接受,比如不合理的服务年限、苛刻的劳动纪律等条款。这类条款片面强化劳动者的义务、限制劳动者的人身自由以及回避用人单位的责任，直接关系到劳动者的切身利益。实践中，这类限制性条款主要危害在于影响到劳动者的人身、经济、休息休假等主要权利的行使，同时也是引发劳动纠纷的主要原因之一，因此劳动者在签约时应当注意认真审查、推敲相关条款，全面充分理解这类条款的真实含义，并对其中的不合理甚至违法的部分提出异议，避免日后吃亏。因为一些这类条款并不一定违反劳动法律法规，只是对劳动者一方相当不利，万一打起官司，话劳动者又不可能主张无效的话，只能自己承担苦果。
因试用期问题引发劳动纠纷也是比较常见的。法律对试用期有较明确的规定，比如试用期应当包含在劳动期内，试用期内应当参加社会保险，试用期的最长期限不得超过6个月，合同期在1年以上2年以下的，试用期不得超过60日；合同期在6个月以上1年以下的，试用期不得超过30日；合同期在6个月以下的，试用期不得超过15日，等等。但由于大多数劳动者不熟悉劳动法律法规，一些用人单位借此签订违法的试用期合同，或者在劳动合同中约定了过长的试用期，都直接侵犯了劳动者的`合法权益。试用期长短涉及到工资转正、经济补偿金、培训费以及职工自行流动等问题，提醒劳动者应予留意。
实践中很多劳动争议案件，是由于劳动合同中对工作岗位、工作地点约定不明确引起的。严格上说，这属于劳动条件的一个范畴，用人单位提供什么样的工作岗位、地点直接影响到劳动合同的履行。因此，一些用人单位利用这个空子，故意不把工作岗位、地点写进劳动合同，以达到随时、随意变更劳动者的工作岗位、工作内容、工作地点的目的，无限度扩大用人单位的管理权。遇到此类情况时，劳动者往往很被动，甚至对于用人单位单方变更合同内容、故意进行刁难毫无办法，不得不主动辞职。因此，建议在签订劳动合同时，应当一并明确工作岗位、地点。
除了《劳动法》规定的法律责任以外，对违约行为通常是通过劳动合同中约定违约条款来约束的。因此，劳动合同中关于违反劳动合同的责任条款十分重要，能直接决定当事人承担责任的后果。实践中比较常见的违约金类型主要有3种：提前解除劳动合同违约金、违反培训协议的违约金和违纪、失职造成经济损失的违约金。一般情况下，劳动合同中相关条款应当包括对违约的情形、赔偿的范围、处罚的方式、违约金的计算方法、违约金的数额等内容作出明确约定，才不容易引发争议。对于劳动者来说，在就业签订劳动合同时，务必要注意到有关违约责任是否合法、公平，并结合考虑自己的经济承受能力，避免日后无力承担巨额赔偿金而陷入困境；对于用人单位来说，也应当注意避免违约赔偿金额过高或过低，做到责任对等，权义一致。
此类条款涉及到劳动者的经济权利。关于劳动合同中的工资金额，不仅是加班费的计算基数，也是经济补偿金、生活补助费等的计算依据，其重要性不言而喻。因此在约定工资数额时应当尽量争取把数额写清楚，以免在仲裁、诉讼时无法举证而导致权益受损。关于年终奖金、出差补助、交通报销之类并不是法律强制规定发放的，所以劳动者应当要求在劳动合同做出明确约定，不要轻信口头承诺，否则引发纠纷时经常会处在无法举证的被动地位。
目前越来越多的用人单位开始重视商业秘密保护，在录用一些关键岗位的人员时均要求签订保密条款、竞业限制条款等。这类条款对劳动者而言，意味着加重自身义务，可能因此限制了择业自由和发展空间。应当注意的是，劳动者一旦违反，不仅涉及劳动法上的责任，还可能负上民法、刑法上的责任。因此，劳动者在签署此类条款时，一定要慎重考虑。关于保密条款，劳动者应当审查保密主体、保密范围、保密周期和泄密责任等几项内容。关于竞业限制条款，劳动者应当审查禁业补偿费、禁业年限和范围、违约责任以及违约金计算方式等几项内容。就笔者日常接触的来说，补偿费一般不低于本人原来工资的50％，禁业年限一般不超过3年。
以上几点经验技巧是签订劳动合同时比较重要的，其它有关工作时间、社会保险、休息休假和劳动保护等内容，由于法律法规有比较明确的强制性规定，反倒不用花太多心思去琢磨，劳资双方发生纠纷时直接引用相应的规定作为处理依据就可以了。总之，签订劳动合同不是一件小事，应当了解一些劳动法方面的规定，在谈判、签订劳动合同条款的时候不可以粗心大意，否则一旦发生劳动争议很容易吃亏。遇到一些签“空白合同”或者故意不签订劳动合同的用人单位，就应该更加小心了。
企业劳动合同分几种篇二
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者 面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3.治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
(一)行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行:
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题。
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者 面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3.治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员
有的.面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
(一)行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行:
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题。
1分
2分
3分
4分
5分
对工作变动几乎无适应能力。
不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。
可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。
可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。
非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史。
不可以接受
尚可接受
可以接受
完全可以接受
很欣赏
(二)能力面试
能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景(situation)，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标(target)，即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动(action)，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果(result)，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“star”，进行能力面试也即寻找stars。
具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开:
1、全面地进行能力分析。
为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。
工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。
①工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。
②约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。
③主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。
④能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。
第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下:基层职位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。
2、确定面试过程要考核的能力。
因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。
能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。
(三)压力面试
压力面试(stress interview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
企业劳动合同分几种篇三
;介绍几种常用的企业案例分析方法
介绍的主要方法有六种，分别为：1、对比分析法：将a公司和b公司进行对比、2、外部因素评价模型（efe）分析、3、内部因素评价模型（ife）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将a和b公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（efe）和内部因素评价模型（ife）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。
一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[efe]以及内部因素评价矩阵[ife]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助swot矩阵、space 矩阵、bcg矩阵、ie矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（qspm）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。
三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。
差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。
如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
swot分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。swot分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。swot分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，swot分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，swot分析法表现为构造swot结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，swot分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在swot诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过swot分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。swot方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
swot方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得swot不可避免地带有精度不够的缺陷。例如swot分析采用定性方法，通过罗列s、w、o、t的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用swot方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补swot定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔·波特（michael porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔?波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。（作者：张成）
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;【摘 要】本文从企业营销渠道效率来源进行分析，得出一些企业营销渠道效率低的原因，从而提出几种提高企业营销渠道效率的途径，希望对现实企业运营提供一点引导性思路。
【关键词】营销渠道；来源；效率；途径
企业的竞争优势，不仅依赖于优质的产品和服务，更依赖于营销渠道高效率运转。营销渠道优势是一种可持续的竞争优势，而高效率渠道则是渠道优势的体现，可成为企业的核心竞争力。当企业拥有了高效率的营销渠道，就获得一种可持续的竞争优势。但现实中，很多企业营销打不开市场，市场占有率低，与其营销渠道效率不高有很大关系。要找到企业营销渠道效率低的原因，就必须清楚渠道效率来源问题。
一、渠道效率的来源
1、决策的有效性
在经营实践中，工厂生产、仓储、市场营销和销售不应该是分开的、孤立的职能，它们是一个相互连接过程的组成部分。要建立高效的渠道，各个渠道成员必须充分地协调合作，共同致力于实现渠道利益的最大化，而不是片面地追求个体的利益的最优。因此，在渠道的决策中，必须进行适当的集权和分权，以保证渠道决策的效率和有效性。
2、渠道的传播速度
在高效的营销渠道中，渠道运转的速度是至关重要的因素，过度的延迟会引发渠道的崩溃。零售商、批发商和工厂仓库之所以都有一定数量的存货，就是因为考虑到送货订货都需要相当长的时间，如果能利用信息技术把信息流的延迟降至接近于零，将物流的延迟降至25%甚至更少，那么，库存的情况就会大大好转。
3、信息的正确性
由于没有正确的信息，决策者经常做出不合规律的或次优的行为。在一个组织中，信息常常有其固定的流通渠道，而不总是传给需要它的决策者。
二、企业营销渠道效率低的原因分析
企业营销渠道效率低主要与以下几方面有关：
1、企业自身方面
（1）坐商思想严重
坐商是“行商”的对称，指拥有一定数额的资本，具有一定的字号，在固定地址经营商业的商人。说的通俗点说就是店主，零售店的业主。坐商思想严重就是指不能及时解放思想，改变小农小商思想，实现角色的转换，从而影响企业营销渠道效率。
（2）品牌意识缺乏，停留在坐收过路费上
就是目光短浅，缺乏建立自己品牌的意识，总是看重眼前的利益，而不考虑长远的发展，往往将过高的渠道成本转嫁到经销商和零售商身上。
（3）渠道运作人员整体素质不高
有些企业只注重产品的质量和服务，将中心放到产品质量控制和服务水平保障方面，而渠道管理人员和渠道成员的素质参差不齐，有些渠道管理人员要么理论水平不高，要么管理经验欠缺，导致渠道运转不畅。
（4）危机感不强
居安不思危，对环境变化的把握不够，导致渠道抵制风险的能力不强，一旦环境发生变化，将对渠道效率产生严重的影响，近些年随着电商和互微商的发展，一些不适应新环境的企业在市场竞争中就被淘汰下来。
2、消费者方面
（1）需求发生变化
现在的消费市场正日趋细分和个性化，由于不同品牌的同类品种增多，消费者有了更多选择的空间，比如非处方药和保健品，人们已经不再满足产品的治疗功能，而是对价格、包装、服务、情感等产品功能以外的东西有了更多的辩别和需求。
（2）选择面扩大
随着社会的进步和经济技术的发展，现有产品的更新换代速度越来越快，而且同样类型和功能相近的替代产品越来越多，使得消费者在做选择的时候面临多重选择，从而使决策难度上升和决策时间的延长，决策的速度降低，进而连带影响企业营销渠道的效率。
（3）生活方式
人们生活方式的变化也会对渠道效率产生一定的影响，随着人们生活水平的提高，人们的生活方式也在慢慢得发生变化，从而也使人们对产品的需求也不断发生变化，就如原来上网需求只能靠电脑实现，现在的智能手机已慢慢取代了一部分这方面的需求。
3、环境方面
（1）竞争越来越激烈
日趋激烈的竞争不可避免的给企业营销渠道效率带来一定影响，竞争的加剧使渠道成员间及渠道之间的冲突增多。
（2）渠道竞争走向多极化
未来的渠道趋势，近期内，一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销和多层次直销替代其他所有中间商，成为“企业—消费者”多对一或一对一式直销渠道。即一方面渠道将横向趋向宽，有多少传播渠道就有多少销售渠道；另一方面将纵向趋扁，降低渠道成本的最直接有效的方法就是缩短渠道层次，以降低渠道运转费用。
三、提高渠道效率的途径
1、改造老渠道
可以采取与经销商联合的方式组建新的渠道。比如，在利益上上对分销商做一些让步，建立利益共同体，分销商才会在开拓市场时尽力维护产品品牌价值。如果生产企业能以自身为主体，将特定区域的经销商联合起来，经销商与生产企业利益共享，风险同担，生产企业就具有了很强的阻隔竞争性产品入侵的能力，既能有效防止窜货现象的发生，又保护了渠道成员的利益。
2、开发新渠道
就是要细心寻找被忽略的渠道盲点，在传统渠道基础上，根据自身情况，开发出适合自己的新的销售渠道。现如今，互联网营销和微商取得快速发展，企业可结合自身实际，适当建立网络营销渠道。
3、精选分销商
最初选择经销商时主要要从以下几方面考虑：a、分销网络覆盖能力；b、分销网络管理能力；c、分销商资金实力；d、分销商的信誉（主要包括回款）。分销商数量应根据当地各分销商分销网络覆盖面和网络管理能力等情况来确定。如果分销商网络覆盖面大，网络管理能力强，则在一个区域选择的分销商数量可适当少些；如果分销商比较分散，网络管理能力强，则可考虑多选择几家分销商。
4、统一供价
即不论大小经销商，供价必须一致一些企业为了维护大经销商稳定，往往给大小经销商的供价不一样，从而导致窜貨现象发生。
5、分工明确
分销商的主要职能是配送而不是销售，终断促销一定要由生产企业自己来做，在这方面，生产企业一定要收权。虽然，现在的很多经销商迫于竞争压力，已经由坐商转为了行商，但由于它们所代理的远不止一个品种，因此，他们一般都不可能把生产企业的某一个产品当成自己的全部产品全力推销，况且，即使他们全力主推这一个品种，他们的销售人员在实际操作时也比不上生产企业自己销售人员操作尽心和有效。
6、有效控制渠道冲突
渠道冲突是通路中非常头疼的问题，由于渠道的多层次竞争，冲突是在所难免的。渠道冲突主要分为横向和纵向两种，横向包括分销商与分销商之间的冲突，纵向包括生产企业与一批、一批与二三批的冲突等。生产企业需要严格地维护价格体系，而分销商追求的是利润最大化，两者之间是个矛盾的结合体。渠道冲突有良性的和恶性的之分，在对待渠道冲突上不应一概而论。如果是小经销商为了打破大经销商过大的市场控制，企业则可对这类渠道冲突不必过分控制从而有利于经销商之间的平衡。
【参考文献】
[1]鲁艺伟.浅谈中小企业营销渠道创新，现代经济信息，2018.
[2]刘兰凤.市场营销渠道管理的途径创新.经贸实践，2018.
[3]黄爱华.如何构建有效而畅通的营销渠道.中国市场，2018.
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