确定目标是置顶工作方案的重要环节。在公司计划开展某项工作的时候，我们需要为领导提供多种工作方案。通过制定方案，我们可以有计划地推进工作，逐步实现目标，提高工作效率和质量。以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇一
1.2、为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。
2.1、公司各职能部门管理人员及员工。
2.2、另有下列情况人员不在考核范围内：
2.2.1、试用期内，尚未转正员工
2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上
2.2.3、兼职、特约人员
3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
考核的一般操作程序：
4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
5.1、部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁董事长助理，总经理助理提供）
5.2、员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供）
7.1、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
7.2、考核等级比例控制：
8.1、薪酬计算方法
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2、各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3、连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
8.4、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核；
9.4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。
10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
11.2、本办法于x年x月正式执行。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇二
公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、绩效考核具体实施计划
1. ××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3. 具体设想
（1）建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
（3）建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、绩效考核实施计划注意事项
1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的.心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇三
2、创新型:利用审计综合应用系统，对5个重点项目(建一片西片、建一片东区、65中北片、跃进片、崇仁a片)征收补偿进行在线审核、分析预警、成本分析，提高审计监督效率。经验做法被省厅转发，《政府投资项目审计综合应用系统运行成果分析》被省厅评为创新案例。
3、审计建议:围绕201x年组织实施的6类28个审计项目，针对审计中发现的突出问题，提出审计建议67个，撰写审计要情专报24份，10份被区委书记、区长批示，促进被审计单位规范管理。《街道党政领导干部经济责任与自然资源同步审》、《运用大数据引领审计工作创新发展》经验被省厅转发，并分别被厅领导批示。
4、本级预算执行项目2项，完成2项，区201x年度本级预算执行和其他财政财务收支审计、地方税务201x年度税收征管和其他财政财务收支审计。查处违规金额49962.41万元。
5、部门预算执行6项，完成6项，“运用大数据审计方式，推动区直部门预算审计全覆盖”工作成效显著，有效提升了全区预算执行监督整体水平，重点对区汉正街、区园林局、区团委、区统计局、区档案局、区民防办等6个单位201x年度预算执行审计。通过对全区65个一级预算单位预算执行进行审计，发现疑点问题15类，最终落实问题3类，提出审计整改建议4条。
6、经济责任审计10项，完成15项，对区汉正街原主任胡亚非、区园林局原局长吴茂杰、区团区委原书记孙嘉、区统计局原局长易鹏、区档案局原局长吴晓娟、区民防办公室原主任吴晓国、区政府办原主任徐岗、区招商局原局长刘文杰、区房管局原局长邹仕芳、区卫计委原主任张泉、区易家街办事处主任樊洁、区城管委原主任姚碧波、区城管委原主任张启发、区财政局原局长张智、区经济和信息化局原局长万艳红等15个单位经济责任审计，发现违规问题42个，下达审计决定2份，超额完成目标任务。
7、专项资金调查审计3项，完成3项，xx区城镇保障性安居工程跟踪审计、xx区城市社区资金管理使用情况审计调查、xx区201x年度体彩、福彩资金专项审计调查，发现违规违纪问题16个，移送案件线索1起，查处处级干部1人。社区资金、资产的审计专报被区委书记、区长批示。
8、国有企业资产负债损益审计2项，完成2项，硚房集团201x年度资产负债损益审计、xx区国有资产经营公司201x年度资产负债损益情况审计，针对审计发现的7大类20个违规问题，移送案件线索1起，督促企业逐一整改，规范管理，防范风险。
9、投资审计4项，完成3项，武汉市第四中学比赛场馆(中国中学生田径训练基地)新改扩建项目决算审计、武汉市第四中学历史建筑修缮及绿化工程项目决算审计、江发路道路排水工程专项审计调查。(轻汽小学异地迁建项目决算审计项目调减，调减说明附后)
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇四
绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评， 它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价， 并将评定结果反馈给员工的过程。 它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
工作绩效是指员工在一定时间、 空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果， 是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为， 管理者应给以正面的强化， 鼓励其继续保持并发扬光大； 对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。 在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。 比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。 这里，正强化比负强化更加有效。 而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。 经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。 对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。 通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。 随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。 而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。
绩效考核为每位员工做出一个考核结论， 这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据， 这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。 考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。 所以，以它作为依据是非常有说服力的。 一般来说，为了增强报酬的激励效果， 在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。 例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的， 而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。
另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。
员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。 影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、 喜好都会影响职务调整， 但绩效考核的结果是重要的因素， 绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。 基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。 绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意， 很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。
员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要， 采用各种方式对员工进行有目的、 有计划的培养和训练的管理活动。其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务， 从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。 员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。员工的培训和开发要有针对性， 即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。 而要了解员工的优势和劣势， 就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。 通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大， 则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇五
为了进一步调动非车险综合管理部成员履行岗位职责的主动性、积极性、扩展市场，稳固市场，发展业务，维护业务，提高非车险综合管理部员工的综合素质和业务能力，加大非车险绩效考核业务力度，特制订本办法。
绩效管理是为实现酒泉中心支公司2014年非车险综合管理部业务经营目标责任书，发展目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、考核、评价和总结，不断改善提高员工和部门整体效能，挖掘其工作潜力的活动过程。
绩效管理的目标是不断改善部门氛围，优化部门工作环境，持续激励员工，提高部门、员工工作绩效。
一、绩效管理的原则
个人绩效目标应与组织目标保持一致。工作目标会层层分解到个人，因此个人绩效目标和部门目标是一致的。个人需要理解公司、部门价值观、业务目标对个人工作的要求，制定与公司目标、部门目标相一致的工作计划并加以落实。公司、部门会不断地检查个人工作计划执行情况，或根据工作环境变化适时进行计划调整，因此会不断对个人的绩效进行评估和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助改善个人绩效。
二、工作岗位与职责：
绩效与岗位职责密切相关，绩效包括行为和结果。个人绩效包括在工作岗位上的行为表现与工作结果，它体现了个人对公司、对部门的贡献和价值。因此，养成良好的工作习惯，自觉建立个人绩效自我完善管理，将有助个人更好的适应公司的发展。
部门经理职责：负责部门管理工作，做好部门人员的工作分工和协调。安排部门工作和分解下达各客户经理计划任务。做好员工的沟通和交流工作，带领团队完成公司下达的目标任务。
部门内勤职责：做好p09渠道系统的维护工作，负责部门各项报表、工作总结、业务分析等工作。按时完成部门其他事务。
客户经理职责：做好与银行、各客户的营销工作，完成目标计划任务。
三、工作目标
(一)部门经理：张艳荣，主要负责农业银行的'业务拓展与营销，带领团队完成全年330万元任务，其中：非车险280万元，车险50万元。
(二)部门内勤：王浩乾，除做好岗位职能工作外，负责工商银行的业务拓展和营销，完成全年计划任务万元。
(三)建行客户经理：负责做好建设银行的业务拓展和营销，完成全年计划任务万元。
(四)中行、农发行客户经理：负责做好建设银行、农业发展银行的业务拓展和营销，建设银行营销完成全年计划任务万元，农业发展银行营销完成全年计划任务万元。
非车险业务综合管理部门根据具体情况选择按月、按工作项目、按工作进度要求进行绩效考核。
(一)薪酬由岗位工资、岗位津贴、补助等组成
1、岗位工资：分为三档，根据当月个人履行岗位职责绩效管理结果(量化考核)，决定对应档次。
部门经理：a档：1000元/月; b档：900元/月; c档：800元/月。
客户经理：a档：700元/月; b档：600元/月; c档：500元/月。
2、岗位津贴:根据各个全年目标任务，依照省公司人力资源部业务底薪标准核定，最底标准700元/月，内勤岗位由客户经理兼职，每月底薪依照酒泉中支内勤人员工资考核办法执行,若业务突出,就高原则执行。
3、津贴、补助标准：
部门经理：交通补助100元/月;电话补助150元/月;
客户经理：交通补助100元/月;电话补助100元/月;
(二)维护费用
业务提成将按照公司中介部门费率规定来实现，中介业务将按照实际业务数发放相应的维护费用。
车险：交强险0.5%，商业险：2%;非车险：2%。
五、绩效管理方法
每月初第5个工作日，非车险业务管理部内勤人员对上月工作绩效情况进行总结、分析、评价。
(一)量化统计工作数量、质量、考勤等要素，并对每位员工真实、客观、公正评价。
(二)工作人员相互评价。
(三)评价完成后，部门负责人向每位工作人员反馈、分析、沟通考核结果。
员工工作绩效将按照以下几点来考核，满分为10分：
1、工作目标实现度(2分)
本月业务是否达成本月所定任务.如果没完成，根据完成了本月任务的数量来考核。
2、工作质量，工作效率(2分)
工作是否细致、有条理、无差错。对日常工作有系统的安排，处理工作干脆利落、反应敏捷。工作不积压，不需要领导督促，做到日清月结。工作拖拉，影响本部门整体工作进度者，根据情节轻重酌情扣分。
3、工作技能(2分)
熟悉公司常用险种的条款释义，业务熟练，能主动学习，遇事冷静，头脑灵活，在工作中能分清轻重缓急，能妥善处理突发事件。
4、工作态度(2分)
工作能按公司岗位职责要求，认真、负责、踏实，遵守公司的劳动纪律，工作期间不迟到、不早退、不溜号、不擅离岗位、不干与工作无关的事务。对不遵守公司纪律的适当给予扣分处理。
5、团结协作(2分)
具有集体荣誉感，与主管、同事能很好的相处，工作繁忙时能主动帮忙，团结协作，提高出单中心整体工作效能。对有意破坏团结的人或事视情节轻重酌情给予扣分处理。
六、绩效反馈
部门直接负责人应和个人适时进行面谈，对个人工作计划执行落实的速度、质量、行为表现、工作过程、工作能力、工作结果等进行综合评估，向个人反馈、沟通、交流，以便个人不断改善提升绩效。
绩效反馈重要的是帮助个人分析绩效差距的原因，总结经验，并且借助沟通的机会，增加上下级的相互了解和工作以外的感情沟通，避免产生极端情绪，因缺乏沟通而导致误解，甚至秋后算账等潜在的争议风险。
绩效反馈面谈时间应该是在实施绩效考核以后和发放薪酬之前。将考核结果的原因及时告知个人，鼓励其提出不同意见并有充分理由让其接受考核结果。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索经营管理目标绩效考核。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇六
1、 绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、 清晰战略目标：公司总体目标
3、 组织架构：已有
5、 每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、 完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
8、 薪酬激励+荣誉激励
在这个看似简单的绩效管理培训http://八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的'工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。
绩效=员工行为的标准；
绩效=让员工学会经营工作；
绩效=管理的工具(尺子), 丈量的是人心！
——领航咨询（中国）集团有限公司董事长、讲师郑文生先生
一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个共识
一个误区：
1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。
六个共识：
1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；
2、绩效=员工行为标准的量化；
3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；
4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的责任标准；
6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；
1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。
绩效目标方案 部门目标绩效考核方案篇七
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。良好的工作绩效是医院的重要目标，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源治理的重要职能。对护理工作本身而言，采取有效的方法衡量医院护理人员的工作成效是提高护理质量和治理效率的要害。对护理人员治理的其他方面，如晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用解聘等人事关系决策，都是以护士的绩效考核为依据。护士绩效考评是一个同时包含人和数据资料在内的信息处理过程，这个过程既涉及技术问题，又涉及人的问题。由于护理人员工作行为和效果受诸多因素影响，给绩效考评工作增加了难度。如何科学有效地进行绩效考评，是新时期护理治理人员面临的挑战。
1 护理人员绩效考评的定义
护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得了哪些成果;取得这些成果的组织成本投入是多少;以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益。
2 护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用
2.1 人事决策作用 通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。
2.2 诊断作用 通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的'培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。
2.3 激励作用 奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制，对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖惩决定的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。
2.4 教育和治理作用 护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员更加合理，更加有效。
3 绩效考评程序绩效考评是一个系统的过程。
一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重;考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程;反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。
3.1 以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准 护理人员的绩效评价必须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。绩效评价标准一般包括两类基本内容：(1)工作职责、工作的质和量以及一些相关指标。(2)明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。一般将考核项目分为7大项：专业资历10%，学习能力10%，业务能力25%，工作业绩25%，专业创新能力10%，医德医风10%，荣誉称号10%，具体内容可视各单位情况而定。
3.2 考评绩效 在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。
3.3 反馈绩效 一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。
4 护理人员绩效评价的方法
护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性;效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的;评价能对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用;使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作;评价方法简单有效，易于操作;评价方法节约成本。下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。
4.1 考核清单法
4.1.1 简单清单法 即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目对被考评者做出评定。例如：(1)工作中显示出厌倦懈怠神态与行为;(2)工作可靠，总能按时完成所布置的任务;(3)与同事合作协调、相处融洽。
4.1.2 加权总计清单法 是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计(见表1)。
4.2 排序法 又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。
4.3 叙述法 这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。
4.4 要害事件法 这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资料对护士业绩进行全面评价。
4.5 目标治理法 “目标治理”的概念是治理大师德鲁克1954年在其名著《治理实践》中最先提出的。目标治理法非凡重视和利用护理人员的贡献。它也是一种有效评价员工业绩的方法。运用目标治理评价可以将评价关注的重点从护理人员的工作态度转移到工作业绩方面，评价人的作用则从传统评价法的公断人转表1 加权总计清单法工作绩效评估表(略)换成工作顾问和促进者;被评价护理人员在评价中的作用也从消极的旁观者转变成积极的参与者。现举例说明运用这种方法的程序：护士与其直接上级护士长一起讨论制定工作绩效目标，在如何达到这些目标方面，护士长给予护士一定的自由，并在此过程中给予必要的支持与指导。在评价后期，护士和护士长要进行评价讨论，护士长首先检查预定目标是否实现以及实现的程度，然后与护士一起讨论解决遗留问题需采取的措施。在评价面谈时，解决问题的讨论仅仅是另一种谈话，其目的是根据计划帮助护士在工作中进步。同时，为下一个评价建立目标，并重复上述评价过程。总之，明确绩效考评的重要性将有助于护理人员和治理者正视绩效考评，并以积极的态度参与这项工作。绩效考评主要服务于治理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率，提高护理人员的职业技能，推动护理工作的良性发展。绩效考评体系的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考评，不会起到正的、积极的激励效果，反而会给人力资源治理带来重重障碍。因此，不管是治理者还是普通护理人员，都应该看到绩效考评的意义所在。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索护理部绩效考核目标。
【本文地址：http://www.pourbars.com/zuowen/3142452.html】
