光阴的迅速，一眨眼就过去了，很快就要开展新的工作了，来为今后的学习制定一份计划。我们在制定计划时需要考虑到各种因素的影响，并保持灵活性和适应性。以下我给大家整理了一些优质的计划书范文，希望对大家能够有所帮助。
工作计划便签举例 okr工作计划举例篇一
okr 将帮助你保持专注、积极和一致。但是，为了让 okr 发挥作用，你需要花费多少时间呢？好消息是，其实每周只需要花几分钟的时间，偶尔进行一对一的评估，就能让一切走上正轨。
对于部门 okr 和员工个人 okr 来说，每个季度正式开会并评估进度是很重要的。这是理想的 okr 评估之间的时间长度，因为它让你在每次目标制定会议之间有三个月的时间，这段时间足够长，让你完成目标，但又足够短，让你保持在正轨上。
但是，你需要每周花几分钟的时间来跟踪你的进展。这可能只需要不到十分钟的时间，我们建议每周选一天(也许是周五?)，在这一天记下你每周的 okr 进度。像tita的okrs-e目标执行框架是跟踪关键结果进展的好帮手，可以同步团队之间的进展，确保一切都朝着共同的目标集中。
如何阅读你的指标并解读结果？
当你使用tita的okr模块，它变得比以往任何时候都简单，可以深入了解你的进展情况。okr 不仅仅是一个任务清单。它是关于衡量结果的。你所使用的任何指标都应该与你的 okr 完全联系在一起。
有了tita，您可以看到您的工作进展的简单易懂的视觉表现，而且几乎不费吹灰之力就能解释结果。
如果您想了解我们的okr模块能够为您和您的公司提供什么，可以随时联系我们，预约免费的#产品演示#。当您开始关注结果时，您会惊讶于您公司的能力。
工作计划便签举例 okr工作计划举例篇二
了解了okr的评分和应用，我们来看看，在现实过程当中一些公司用到的okr评分表是如何记录和评估的。
当今社会，随着各种各样的操作系统和软件的方便，其实很多匹配okr的软件都在诞生。有些okr的软件可以通过用电子的方式，或者是甚至软件app的方式去帮助你去管理你的okr。比如字节跳动的飞书，就能够去管理我们的okr。还有一系列的协同办公软件，例如明道，worktile、tita等，都能帮助我们去更好的去管理okr的监控和执行。
今天我们用一个比较简单的excel的表格来看一下。okr的评估的过程在本质的原理上是相同的。我们来看一下这个表。它的表头是该公司okr的年份，在上面的具体记录了某某人是属于哪个部门等一系列个人信息。表格的下方分了全年的4个季度，每个季度相应的okr内容遵循了okr的3/3的原则。在每一个季度的时间周期当中有三个目标。当然，在这里我们拆成月度的也是可行的。管理者要根据自己行业的特点和节奏不同的时间节点来进行评估。
在这里我们看到的是季度的评估。在这个季度当中，我们有三个o。之后要把关键目标写进去，在每一个关键的目标的背后有哪三个关键的kr指标，这些kr指标到底是什么，都要写进这张表。所以这张表是我们在前期要做的内容。
例如我们要做下一个季度的okr，我们可以在这个季度的末期把下一个季度的okr确定下来。我们通过自下而上和自上而下双向沟通的方式，和我们的团队成员或者我们的集体最终达成了这个岗位的工作人员个人这个阶段的okr是什么。我们要把它写好。
当然在执行的过程当中，我们需要不断的去监控整个过程的执行。到了这个季度末后，我们最终形成了okr的结果。我们要去做评估或者评分。所以可以看到，在每一个的表格当中也有所谓的kr的权重。因为每一个kr可能会不一样，所以我们用平均的权重也是可以的。
此外，最终我们到了季度末，kr完成的分值到底是什么样的，我们完成的比例是什么样的。通过这样的权重分值，我们就可以得出了okr的kr在这个时期的得分。
当然在做计算的时候，我们可以有很多不同的操作的方式。有些企业是将最终kr的得分计算出一个平均值，作为我们目标的完成的分值。当然我们知道，在okr的评分当中，0—1是一个它的评估的标准。所以可能在这个时间期间，企业对这个季度的okr完成的期分值就会出现一个最终评分。这就是这个季度okr的完成度。
如果我们按照年度来说，可能企业要经过4个不同的周期，最终形成一个年度平均的okr得分。而okr的得分会决定你员工在整个的绩效过程当中的参考因素。这就是我们讲到的okr跟绩效和薪酬并非直接挂钩，可能是一个参考的因素。
这就是整个okr的评分表的使用的过程，这个评分表可以供你去参考。
工作计划便签举例 okr工作计划举例篇三
我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么，别人的目标一概不知。而okr的原则要求在一家公司或一个团队当中，每一个人okr都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的okr可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。
例如，在字节跳动里，你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的okr和目标是什么。这就是okr的第二个重要的最佳实践的原则，一定要遵守。
我们在制定okr或执行的过程当中，要求okr公开其实是有着这样的目的：当这个公司的okr目标都已经是公开透明的时候，他能做到让团队之间都是透明的，能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联，这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么，那就很难跟他协作。
例如，我是销售部门的员工，我在这个季度的okr的目标是要在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工，来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于hr这个阶段是不是最重要的呢？如果hr认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度，或者提高我们的绩效管理，招渠道人员并不是他最重要的目标，那么我作为销售人员，目标是不能达成的。这就是协作的力量。
当okr都是透明的时候，我作为销售的人员，看到hr主要的任务不是渠道管理，也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。
这就是实行okr的过程当中的又一个最佳原则——全员公开。接下来我们看okr最佳实践的第三个原则。
工作计划便签举例 okr工作计划举例篇四
目前在全球范围当中，最常用的对okr的评分的机制是按照从0~1分来进行评估的。通常我们认为，，是你远超预期的结果。但是这种在大多数正确使用okr的公司过程当中，这其实是非常难实现的。。分是代表是okr执行的良好，达到预期的目标了。这是一般情况下我们希望实现的一个分值。
通过上面的评分标准，我们可以看出，想要拿到1分满分其实是非常难的，分是一个比较正常的分数。对于okr来说，分数只是一个参考。我们不应该过分的关注分数，而应该重点关注过程和结果来进行复盘操作，去总结经验教训。
所以当okr的结果出来后，我们很重要的一点是对于这些分数进行复盘。例如我们进行了评估的结果，发现了这件任务的评分是0，也就是意味着这件事情完全没有进展。这样的结果是不可能被接受的。
作为团队、上司或者下属，要去分析它的原因。我们需要让团队去解释是什么导致了这样的结果，为什么okr最终完成是0分？是有外部的不可抗因素，还是你自身存在着主观的原因，还是缺乏其他的协作所造成的。其次，我们要思考这个目标是否要继续坚持下去，还是需要对团队目标进行调整。这是对0分结果的成员需要做的事情。
okr评价得分分到分的结果其实距离我们的期望值也有很远的距离。所以我们要去分析它产生的原因，思考以下几个方面：第一，，才导致得分低。第二，，能否去进行改进来得到后期的提升。第三 要去了解在执行任务时，，是否需要在协作上做更多的突破。作为员工，你要去思考在哪些方面可以做出改变，对自己进行提升。这是在分到分的时候你应该如何复盘。
当你到了分的时候，恭喜你应该得到应有的奖励。我们要鼓励团队去达成目标，给予他们更多奖励。同时在这个过程当中，我们还要关注这些成员取得了怎样的突破，并给予他们更多的机会。这是对于得到的okr评分时我们要做到的。
当然如果我们的分数达到了1分，也就是我们挑战了几乎不可能完成的任务，超出远远超出了预期。这个时候我们首先要考虑的是给予奖励。同时我们还要去思考是不是目标的设定过低了，导致我们轻松达到了1的目标。我们不仅要鼓励这些优秀的员工，还要去总结这些经验教训，看看我们能不能将这些经验复制，并用到未来更多项目的扩展的过程当中。
我们得到的okr评分不只是一个简单的结论，而是我们需要去复盘的这过程或者机会。当我们的评估结果出来以后，还有一个非常重要的注意事项，就是评估分数的使用。。请记住，这一点是okr的执行过程当中非常重要的原则。
okr的结果和我们以前在使用kpi不同，它并不和绩效薪酬直接挂钩。那么这种不将绩效和薪酬直接挂钩的方式是为了做到什么呢？这其实是google在使用okr时所能达到的一种创新的文化和机制。当员工在尝试和大胆创新的过程中，可能没有达到预期的目标。但是我们并没有因此大幅度的影响他的薪酬或其他利益。管理者会鼓励他下一次去调整他的okr，或者复盘找到更好的去实现目标的方式，去营造出一种不断的挑战、不断的尝试和不断创新的文化的机制。
在google内部，我们前面讲到了okr的评分和最终个人的绩效薪酬并不直接关联，包括字节跳动这样的公司也是如此。但是它可以作为整体员工回顾、评审okr评估过程时一个重要的参考因素。
评分并非直接关联，但是又是一个参考因素。在谷歌公司，okr是作为参考的因素存在的，同时也会结合员工的自我评价、他的身边的同事对他的评价以及他的上司对他的评价，再进行集体复合。这些形成了员工在这一个时间内最终的绩效表现，再将这些和员工的的奖金等挂钩。
由此可见，okr的运用过程中，我们会有不同的灵活操作。有些公司的okr完全没有和绩效挂钩；有些公司会将okr作为绩效评估当中的一个参考因素；还有一些公司的okr和kpi一样，直接和绩效挂钩。所以在使用okr时，你要理解这些用法背后的原因。谷歌之所以让okr的评分跟最终的结果不挂钩，是因为这是培养创新意识、应对不确定环境的最重要的因素。而其他公司使用时要对这点多加注意。
工作计划便签举例 okr工作计划举例篇五
有很多企业都在思考，我们的公司如何去使用okr的管理的方法、我们怎样把这种方式导入到企业内部去。所以这次这我们就来介绍一下企业在导入okr的过程当中，具体流程是什么样的，以及需要思考的问题。
一般企业导入okr的流程通常都这样的：第一步，需要做好对于okr这个项目的规划。这个规划中，我们要思考三点。
。是立刻就要导入，还是计划在下半年去导入，在上半年做出充足的准备。或者是再等等，到明年去准备。这是重要的时间点的把控。
。这是非常关键的。我们通常在okr的导入的过程当中会有不同的选择。有些公司的规模比较小，公司的外部环境和管理者们希望能够达成的管理方式跟okr非常贴切，可以立刻在全公司当中去推行okr的管理制度。但有些公司可能有一定的规模，所以在实施一种新的管理的制度和方法的时候，采用的方式是先进行试点。
例如可以在产品的开发部门先进行okr的试点，当试点到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范围去推行。首先是局部，渐渐到公司大的范畴。所以在这个状态下，公司会有两种不同的目标管理制度的存在。可能在产品的研发部门是使用okr，在其他的部门是用kpi或者其他目标管理的方法来执行。
同样，在更大的范畴当中，对某些公司来说逐步的推展okr更为合适。这样做的好处是在于：从小范围开始，先去试点、磨合、跑通，才能慢慢地确保在整个公司这个大范畴内成功的可能性。
，绝不是只要员工开始执行就可以了，。在组织的配备中需要考虑：其一，okr的实施有没有。okr应该是高层从全局的角度认识到okr价值的必要性和紧迫性。例如联通进行okr的实施就是一种自上而下的、从公司层面去推动的，要求全员参加的模式。因为只有高层的参与这件事情才能够最终在全范围内产生有效的变革、接纳和执行落地。否则这种改革只是昙花一现，不被公司的所有员工关注就不能达到它最终的效果。
其二，我们必须做到，这要求ceo或者高层要做到以身作则、持续关注整个过程。在这个过程当中，除了高层的关注之外，我们对于okr的执行组织也要考虑到位。
在okr的执行组织当中，我们通常需要公司的高管参与，具体的责任负责单位是人力资源部，此外还包括我们相应的一些业务单位的高管。这些执行单位共同组成一个联合的小组来共同去推进okr的执行。当然，在条件允许的范围当中，我们可以请到一些外部的专家顾问或者机构来协助我们共同去将okr推行和执行落地。这就是我们的计划阶段，要去。
在计划设计好后，就是了。企业在实施前要做充足的准备，然后再进行大量员工普及培训，确保员工在这件事情上有共同的认知。在这个过程当中很重要的一点是，我们的培训不能只是简单的告诉团队成员如何操作。
okr操作的过程也许不复杂，但更重要的是它背后的逻辑和背后的原因。要公司全体成员理解okr到底能解决什么问题、有什么样的价值、为什么要去做，我们在执行的过程当中才会更加有效。当这些做完以后，我们就可以在全单位当中去实施执行okr。
实施了okr，就来到我们要做的第三步当okr执行到一定的时间点，我们就要对okr实施的过程进行评估。我们要了解在okr的执行过程当中有没有按照我们预期发展。我们的团队成员在执行okr的过程中对okr的理解是否到位、执行有没有变形，它对于绩效有没有产生一些正向的作用，甚至可能产生复效的作用。所以我们要进行对okr的评估复盘，来对我们前期的okr执行过程进行一些优化改进。
最后一步是我们进行前期。我们觉得做的好的地方，就可以持续推进；我们觉得有些不好的地方，要去更好的优化和改进。所以okr的过程不是一个简单的、一蹴而就的过程。这个过程是需要我们在不断去磨合、去达成最好的效果。这就是我们一直所说的，一个好的管理的工具其实不在于这个工具本身的好坏，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，这种契合和磨合是需要不断的往返的。
我们刚才讲到的过程不断地执行复盘，优化这种闭环，不断地完善，让管理的系统方法跟我们的公司的战略目标跟我们的团队、跟我们每个成员的行为融为一体，最终它会对我们的绩效产生价值。这样的过程、这种导入才是有效的。所以在我们企业导入和实施okr的过程切忌仓促上马或者简单的实施。这都会产生一系列的问题。
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