关键技术推广方案有哪些

确定目标是置顶工作方案的重要环节。在公司计划开展某项工作的时候，我们需要为领导提供多种工作方案。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢？下面是小编精心整理的方案策划范文，欢迎阅读与收藏。

关键技术推广方案有哪些篇一

1.目的和适用范围

1.1目的：在重大设备故障发生后，能快速、有效地控制处理，以保障公司生产秩序有效运行，尽量减少因设备故障造成对生产的影响和损失。

1.2.1严重影响公司生产秩序正常进行；

1.2.3关键、贵重设备故障直接经济损失金额达0.3万元以上。

2.术语和缩略语

3.引用标准

4.设备概况

公司现有各类主要生产设备20余台、套，设备配置能满足下料、卷板，抛丸，抛罐，抛管，钻孔、焊接、加工各工序的制造要求。设备生产能力可达到产品年产量超过100套的需求。

5.组织管理

5.1成立公司重大设备故障应急处置领导小组，其组成人员如下：

组 长：经理

副组长：生产副经理、安全设备部经理

成 员：公司下属安全生产第一负责人

5.2领导小组职责：

负责本预案的制定、修订和完善；组建应急处置小组，并组织实施和演练，检查和督促作好重大设备故障的预防措施和应急处置的各项准备工作，负责各类重大设备故障发生后应急处置的统一领导、组织指挥和协调。

5.3重大设备故障应急处置小组：

指 挥 长：经理

副指挥长：总工程师、安全设备部经理

成 员：设备维修组负责人、材料成品部经理、

设备涉及的相关部门、车间的第一负责人

5.4重大设备故障应急处置小组其主要职责为：

5.4.1发生重大设备故障时，通报重大设备故障信息，发布应急处置命令，负责组织实施应急方案；在最短的时间内以最快的方式向上级部门和相关部门报告事故有关情况，必要时向有关单位发出协助处置请求；进行事故的调查、处理及经验教训的总结工作。

5.4.2指挥小组分工：

5.4.2.1.指 挥 长：组织、指挥重大设备故障的应急处置工作；

5.4.3成员：负责组织事故现场的抢险、抢修工作；损失额度的评估；处理善后事宜。

6.重大设备故障的报告制度

的保护工作。 应急处置小组及安全设备部获悉后，应立即赶往事故现场，并视事故情况及时做好相关情况收集工作及事故损失初步评估。

6.2.1事故发生的部门、时间、地点及事故类别；

6.2.2事故情况：简要经过以及损失额度或其它后果；

6.2.3事故原因的初步判断，有无继发事故的可能；

6.2.4采取的应急处置的初步措施；

6.2.5是否需要有关部门、单位协助工作；

6.2.6报告人的姓名、职务和联系方式(手机、电话)。

7.重大设备故障的预防措施

7.1公司的基础设施建设，必须按照国家规定设计、施工，并通过法定机构的各项验收和评估。

7.2严格把好供应关。主要生产设备、关键零配件的购置必须选择有资质、 实力的厂家、供应商。

7.3制定、完善并落实各生产工序安全技术操作规程、设备安全操作规程及设备维护保养制度。

7.4严格贯彻执行生产工艺纪律、安全教育培训制度、安全检查制度、 值班制度和安全生产

学习

8.重大设备故障发生后的应急处置方案

8．1故障地点涉及单位应立即向安全设备部及公司重大设备故障应急处置小组报告，同时根据事故现场情况需要立即切断电源、水源或气源，停止故障地点附近一切工作活动。同时保护、隔离好事故现场。必要时组织人员迅速撤离现场以免连锁事故发生。

8.2根据现场故障情况，立即组织人员进行排险、抢修。物资采购部门按现场需要加急采购抢险物资。

8.3召开事故分析会，分析故障发生原因，总结经验教训，明确事故责任人按章进行公告、处罚。

9.重特大安全事故应急救援原则及纪律

9.2坚持时间就是生命的原则即迅速有效的原则；

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关键技术推广方案有哪些篇二

农业可持续发展是当今世界农业发展的重大课题。保持农业的可持续发展，是我镇结构调整的首要问题，保护性耕作是实现农业可持续发展和环境保护的重要措施。国务院总理温家宝（2002年6月5日）对保护性耕作曾做出批示：“改革传统耕作方法，发展保护性耕作技术，对于改善农业生产条件和生态环境具有重要意义。农业部要制定规划和措施，积极推进这项工作”。2005年中央1号文件指出,要“改革传统耕作方法,发展保护性耕作”。

1.保护性耕作技术的概念和内涵

保护性耕作是相对于传统翻耕的一种新型耕作技术、是国际上先进的农业生产技术。它的定义是: “用大量秸秆残茬覆盖地表，将耕作减少到只要能保证种子发芽即可，并主要用农药来控制杂草和病虫害的一种耕作技术”。它的核心技术和价值是通过免耕少耕、秸秆残茬覆盖、合理深松、化学除草灭虫,达到保水、保土、保肥、抗旱增产、节本增效、改善生态的目的。主要包括四项技术：一是农作物秸秆覆盖技术，是在作物收获时，秸秆粉碎还田 覆盖地表，这是保护性耕作技术的基础；二是机械深松技术，这是与传统耕作相区别的技术环节，作业时，不翻动耕作土层，用深松机使土壤发生纵向移动并自然回落，不破坏地表秸秆覆盖，又可以打破犁底层；三是免耕播种技术，在有秸秆覆盖的地表，用免耕播种机完成播种施肥作业，是保护性耕作技术的关键环节；四是化学（机械）除草及病虫害防治技术。

2.保护性耕作技术的起源及在我国的发展

2.1 保护性耕作起源于美国

19世纪30年代，美国持续干旱并风暴肆虐，西部大开发后裸露疏松的农田难以抵挡大风的袭击，形成了震惊世界的“黑风暴”。“黑风暴”推动了各种保土保水耕作方法的研究，经过半个多世纪的努力，总结形成了保护性耕作法，扼制了沙尘暴的再度猖獗，同时增加了土壤贮水量和肥力，提高了农作物产量。目前，美国、澳大利亚、加拿大等国已基本取消铧式犁耕作，保护性耕作已成为基本的耕作模式；前苏联、以色列、巴西、印度等国也开展了相当规模的试验研究。

2.2 保护性耕作技术是于上世纪90年代初“来”到中国

从1993年1月开始 , 中国农业大学、山西省农机局与澳大利亚合作，试验研究保护性耕作，历时 10多 年基本形成了具有中国特色的以保水保土、增产增收、保护生态环境为目标，以中小型农机具为实施手段的旱地农业保护性耕作体系，取得了一定的成果： 截止2006年底，我国北方15省（区、市）已建成国家级项目县167个、省级项目县262个、实施保护性耕作2037万亩，各类免耕播种机保有量达到3.28万台、其它配套农机具3.37万台（套）。我省已建成国家级项目县（市、区）13个、省级项目县（市、区）73个，全省实施保护性耕作总面积 累计 达 到 558万亩。项目区配套保护性耕作动力机械 1098台，配套机具3241台（套）。

3.保护性耕作技术在壶关县的应用效果

从2002年起，壶关县开始试验、示范保护性耕作，按照《山西省机械化保护性耕作示范项目管理办法》要求，严格遵循“分类指导、突出重点、提升质量、注重效益、梯次推进、连环滚动”的发展原则建设项目：先后承担了山西省农机局省级玉米机械化保护性耕作项目（2003年至2004年）、省级玉米机械化保护性耕作重点项目（2005年至2006年）和国家级示范县保护性耕作项目（2007年至2009年）。高标准玉米保护性耕作示范田由500亩（2002年）发展到10000亩（2007年），累计达到18500亩。几年来的试验、示范证明：保护性耕作技术在壶关县是 完全可行的，并且取得了很好的技术应用效果。

3.1 节本增收

保护性耕作与传统农业相比，少了耕翻，多了作物残茬的覆盖，降低 了耕作成本，减少了能量的投入。每亩节约机械作业费（耕、耙）28元。秸秆粉碎覆盖还田有效培肥地力，提高有机质含量，蓄好“天上水”、保好“地下水”，提高土壤蓄水保墒能力，使粮食产量有效增加，每亩可增产粮食40公斤，增收40元。两项合计每亩增收节支达68元，实施18500万亩，为农民增收125.8万元。经济效益可观。

3.2 土壤改良

实践证明：推行保护性耕作技术，由于秸秆粉碎覆盖还田，土壤有机质含量逐年提高0.03—0.06个百分点，可逐步减少化肥亩施用量，改善粮食品质，有利于推进现代化绿色农业。

3.3 生态效益

通过实施保护性耕作减少土壤风蚀40%，水蚀50%，有效减轻风

沙扬尘和因焚烧秸秆造成的大气污染；天然降雨利用率提高10%，化肥利用率提高20%，土壤有机质提高0.01%，土壤理化结构得以改善。

3.4 社会效益

推行保护性耕作，能使现代农民内化为一种素质，外化为一种能力。特别是农机大户能按照农业产业化要求，结合农机作业项目，推进农机标准化作业、产业化经营和社会化服务，使支撑农机服务体系建设健康发展，走上快车道。

4.发展保护性耕作技术存在的问题及对策

4.1 存在的问题

经过我县几年来的实践，保护性耕作技术推广取得了一定成绩，但还存在一些问题：一是一些地方对保护性耕作技术的作用和好处在认识上还不到位，特别是没有开展保护性耕作技术试验示范的乡村，当地政府对保护性耕作技术推广支持度不够，群众接受保护性耕作技术自觉自愿性也不够；二是在实施保护性耕作的地方，还存在着对保护性耕作核心技术内容的理解和掌握上，还有不同程度的偏差，对农作物残茬覆盖量、覆盖度和免（少）耕 播种，在实际操作中存在技术 不到位或技术走形现象；三是保护性耕作技术有待进一步完善，部分免耕播种机在性能上有待改进完善。

4.2 大力发展保护性耕作技术的对策

1.因地制宜，分类指导。应结合区域自然条件、经济条件和作物种类，采取适宜的保护性耕作技术方案，选定适用的保护性耕作机具，促进保护性耕作技术的推广应用。要从成熟技术入手，先易后难，逐步推开。要采取当地农民可接受的方式，加大试验示范，宣传农民、培训农民、带动农民，调动农民应用保护性耕作的积极性。

2.突出重点，分步实施。选好重点实施区域，集中财力、物力和人力，加大投入和工作力度。通过试验示范，确立主推技术路线，筛选成熟机型，为大面积推广应用积累经验。要选择积极性高、乐意接受新鲜事物的农机大户、种粮专业户、乡村干部家庭作为推广保护性耕作技术的带头人，政策上给予扶持、技术上给予帮助，提高他们的认知水平和应用能力。通过他们的成功示范，做给农民看，带着农民干，让广大农民亲眼看到保护性耕作的实惠，并不失时机地扩大保护性耕作应用面积。

耕作技术的主动性和自觉性，切忌强迫命令，违背农民意愿。

4.突出创新，建立机制。加强技术创新和机制创新力度，不断完善技术模式和运行机制，推进保护性耕作社会化服务。要加强机具的研发、改制和选型，为技术的应用提供满意的机具保障。要不断推进保护性耕作社会化服务，培育、扶持、发展一批保护性耕作农机大户、农机经纪人及专业合作组织，探索保护性耕作市场化运行机制，提高农机利用率和经济效益。

关键技术推广方案有哪些篇三

核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。如何管理“好”核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源优势，是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。

一、核心员工的概念及特点界定

（一）核心员工的概念。 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。我们可以从以下几个方面对这个概念进行理解：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高，保持或不断提高公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

（二）核心员工的特点。核心员工具体表现为具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。2.对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。3.是各大企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、管“好”核心员工应坚持的几个理念

（一）核心员工是企业的核心竞争力之一。核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能，具有难以模仿，难以交易的特点。核心员工就是这种核心知识和技能整合的结晶。对核心员工进行有效建立的第一步就是准确的对核心员工定位，在根据具体的定位，有针对性的运用各种管理方法。如果没有一个准确或恰当的定位，那企业实施的管理方法也就必将是效果欠佳。将核心员工定位于企业的核心竞争力之一，就是将这部分群体视为企业的核心。企业应该围 绕“如何管‘好’企业核心”这个问题展开具体的方案讨论，并从中选择最满意方案实施管理。

（二）对核心员工的管理是企业的战略性管理。企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当归结为企业的战略性管理。将核心员工的管理归结于企业的战略性管理，可以说，这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的.期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略性目标的实现。

（三）坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”。这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连。若是一个组织的管理失去了公平、公正，那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理，因为失去了公平、公正的管理，不可能给组织带来实质性的效果，更谈不上提高整个组织管理的效率。具体到管理核心员工这个特殊群体，也要坚持这个原则。首先在核心员工群体之间遵循公平、公正，切忌对不同类型的核型员工差异化的对待，从而保证核心员工群体的管理效率。其次，要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。尽管核心员工是企业的核心竞争力之一，对核心员工的管理是企业的战略性管理，但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分，而广大普通员工才是企业的大部分，失去了广大普通员工的支持，核心员工的比较优势同样难以发挥，企业管理也难以取得令人满意的效果。再者，若是对核心员工“特殊化”，也会使企业管理秩序陷入混乱状态。所以说，只有坚持公平、公正，才能使核心员工的管理步入和-谐有序的管理状态。

通过分析上述三个理念，我们不难发现管“好”核心员工主要有两方面的问题，一方面就是定位问题，即将核心员工定位于企业人力资源管理哪个层次的问题，另一方面就是管理方法的选择和操作问题，将核心员工的管理视为企业的战略性管理，在管理制度和方法的操作上遵循公平、公正的原则都是要求企业在对核心员工的具体管理上选择恰当方法和实施途径。

“二十一世纪什么最宝贵？是人才！”。当企业由传统的人事管理转变到人力资源管理的时候，企业的员工也就成了企业很大的一笔财富，而占其中10%-20%的关键员工更是犹如黄金、钻石一样宝贵，发现关键员工、留住关键员工成为现代企业在日益激烈的竞争环境中的生存法则。

一、关键员工的定义

要对关键员工进行管理，首先我们必须定义什么是关键员工。关键员工对于每个企业来说都有不同的具体内涵，如汽车行业的研发人员、保健院的高级技师等等，他们可能并不是职务很高的管理人员，但对企业的运营却产生了重大的影响。我们对关键员工给出如下定义：所谓的关键员工是指在组织内部具有特殊技能或资源的人员，其可替代性低、稀缺性高。该定义的关键员工有如下2个特征：1、组织范围约束性：一个组织里的关键员工调换到另一个组织里可能就不再是关键员工了，如保健院的高级技师进入了汽车行业，小企业的研发骨干加入了人才济济的大企业等等；2、特殊技能、资源的易逝性：一旦关键员工选择了离开组织，那么随着这个员工的离开，组织将失去该员工所具有的技能或资源。

二、关键员工的发现

在定义了关键员工之后，我们来探讨如何找出企业中的关键员工。目前对关键员工的划分并没有统一的标准，也不可能找出统一的标准。如有些企业会采用管理层级划分、继任者计划划分、专业技术能力划分等等。从理论上讲，要找出一个企业的关键员工，首先必须找出该企业所在行业的成功关键要素，根据行业成功关键要素找出企业所具有的能力，从而再找出企业的关键员工。例如房地产行业在初期的成功关键要素主要有两点：政府关系和资金。根据这两个关键要素我们就可以很轻松的找出房地产企业的关键员工了。而随着房地产行业的日益规范化，成本控制也成为了成功关键要素，由此，策划人员、规划设计人员、工程管理人员、预决算人员等等也逐步纳入到了关键员工行列。

三、关键员工的育留

找出了关键员工之后就是要想尽一切办法留住他们。留人最初级而又直接有效的办法当然还是从物质待遇上下手。找出关键员工之后给他们丰厚的薪水，再加上中长期的股权激励等“金手铐”绝对是高效的方法。但当物质利诱不是很奏效的时候，通过职业发展留人、事业留人、情感留人则是更高明的办法了。在企业对关键员工的育留的同时，尽可能的将关键员工个人的技能或资源逐步转换成组织的技能或资源是企业对关键员工管理的根本所在。

企业对于自己的关键员工就好比：找出自己的金矿，不要让金子混迹于沙土之中；看住自己的金矿，不要让他人攫取；开发好自己的金矿，让其早日闪光。

关键技术推广方案有哪些篇四

首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

一、界定企业的核心人才

核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：

一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用kpi和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。

二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。

三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。

二、建立有效的核心人才培养机制

企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意： 一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

二是搭建员工学习的平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习的平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。

另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。

三、以“人才”为本留住人才

人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。

二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。

三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。

企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。

二、建立有效的核心人才培养机制；三、以“人才”为本留住人才。首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。

第一条 目标和宗旨

为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。

第二条 原则

（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。

第三条 关键岗位的概念与范围

关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。 关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论决定。

第四条 后备人才的资格条件

后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五条 后备人才的权利和义务

后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。

后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。

第六条 经理级管理人员对于后备人才的培养责任

公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。

按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。

第七条 关键岗位的上岗条件和程序

（六）如该岗位适合人选较多，且用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可以采取公开竞争上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式，确定上岗人员。实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于三人。

第八条 人才招聘与试用期管理

公司按照企业发展战略和人力资源规划，通过人才市场招聘，招聘热爱事业、具有大专以上学历和专业知识技能的人员。公司对新招聘的人员，实行试用期管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作适应能力。

用人部门应当确定专人指导和考察，制定试用期培养和管理计划，填写有关试用期培养记录单，在试用期结束时，对试用是否合格、拟任职务等提出意见。拟作为后备人才的试用期待遇，参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。

第九条 后备人才的轮岗管理

后备人才在试用期内以及正式任职后的一段时间内，应当接受公司有计划的轮岗锻炼和考察，全面了解公司的经营管理情况，培养沟通协调能力和工作适应能力，具备多个基层岗位的.工作经验，为职位晋升奠定良好的素质基础。

后备人才的职务晋升，是后备人才激励的主要措施。后备人才职位晋升，必须具备一定年限的相关工作经验。拟晋升部门主管或经理级的后备人才，必须具备该部门所属的两个岗位以上的工作经历，且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。

后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本级职位上工作两年以上，且年度考评成绩为良好以上的，才可以考虑晋升到高一级职务。

后备人才试用期内，应接受公司专门为之举办的新员工导入培训。后备人才试用期合格后，可以参加公司举办的管理人员、技术人员的专门培训。

后备人才的培训，基本采取在职不脱产的培训形式。公司创造条件，鼓励和支持后备人才参加在职学历教育，但所学专业知识应当与公司业务、本职工作有关。

后备人才的考评，除对任职业绩进行考评外，重在基本素质、发展

潜能和创新价值方面。

人力资源部建立后备人才考评档案，收集后备人才所在部门经理的考评意见，后备人才培训考核成绩，后备人才参加公司项目建设、民主管理、合理化建议、技术革新、企业文化活动等多方面的表现和成就，进行全面总结和综合考评。

后备人才的综合考评成绩，是其职位转换晋升、薪酬待遇调整的基本依据。后备人才综合考评成绩为“优秀”的，可以评为“优秀人才”，晋升职务，提高岗位薪酬待遇；考评成绩为“满意”的，可以给予更多的培训和轮岗机会，给予适当的一次性物质奖励；考评成绩为“欠佳”的，推迟职务晋升和薪酬提高等周期；连续两次考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养序列。

第十五条 后备人才的离职管理

后备人才应当与公司商定，在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起三个月后方可办理离职手续。后备人才提前辞职的，应当按照合同约定，承担违约责任。

后备人才应当与公司签订竞业禁止协议。承诺在离职后的二至三年内，不得从事与公司主营业务有竞争关系的工作。后备人才履行该义务期满后，公司一次性给予经济补偿金。

人力资源部（2015-8-1）

一、背景

人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制，是保证企业人才不断层、保证企业可持续发展的有效人力资源开发管理模式。

二、培养目标

提高关键人才的综合素养，培养关键人才的管理技能，保证关键人才有承担更大职责的能力。

三、关键人才选拔培养流程

1、依据公司战略，建立公司关键人才标准。

2、进行员工职业生涯规划调查。

3、盘点现有人才，确定关键人才名单。

4、进行员工职业倾向测评。

5、依据测评结果，制定培养方案。

四、关键人才所需要的知识、技能和素质要求

可分为：心态、素质、能力三大类。

心态：

全面客户服务、阳光心态

素质：

职业道德、职业礼仪

核心管理技能：

具体可分为：自我管理：目标设定、计划与时间管理类；

沟通协调：艺术的聆听、表达和获取资讯；

团队领导：资源整合与团队协作； 决策行为：问题分析与决策；

部属培育：授权、指导与激励部属。

关键技术推广方案有哪些篇五

以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，紧密结合我区环境卫生工作实际，以推进我区环境卫生长效管理机制为核心，以服务群众为重点，以社区和谐稳定为基础，增强社区功能，推进我区基层城市管理体制建设，为促进我区环卫事业的协调发展，全面建设小康社会奠定坚实基础。

围绕我区“创模”目标，进一步巩固我区“创卫”、“创文”成果，按照“属地管理”原则，明确各社区街道环卫清扫保洁管理范围，按标准划分配齐各社区环卫保洁人员，确保办事处改社区后中心城区环卫工作平稳过渡交接。

(一)严格按照《贵阳市市容环境卫生作业规范》做好责任区域内的卫生保洁、垃圾收集、清运等工作。路面清扫保洁工作达到道路、人行道、沟边无固体废弃物、污泥、污水等的要求;垃圾清运做到日产日清无积存，重点路段随产随清，垃圾清运密闭运输，公厕管理要做到干净、整洁，设施完好。

(二)办事处改为社区后，城区道路清扫保洁工作由各社区负责管理，区城管局负责进行业务指导。

(三)目前原贵筑、清溪、溪北三个办事处共有664名在岗环卫工人。上述人员划分到社区，原则上以在岗路段所属社区为准，由所属社区原地接收，其中的公益性岗位人员也由所属社区接收管理。

人员具体分配为：贵筑社区162人(其中公益性岗位人员110人)，明珠社区123人(其中公益性岗位人员83人)，溪北社区116人(其中公益性岗位人员78人)，阳光社区230人(其中公益性岗位人员156人)，清溪社区33人(其中公益性岗位人员22人)。

(四)花溪城区除主次干道、背街小巷以外，楼群院落及城郊结合部按照属地管理原则，由各相关社区、村负责清扫保洁。保洁路段相邻的各社区之间、社区与乡镇之间、社区与其他区之间相互将保洁范围各自延伸20米，确保环卫保洁工作全覆盖，无间隙。

(一)清扫保洁工人劳动报酬由用人单位按照不低于现在劳动报酬标准930元/月按时足额发放。其中，属公益性岗位人员的，由用人单位根据实际发放劳动报酬清单、实际缴纳的社会保险及相关申请资料，向当地人社部门申请公益性岗位补贴及社会补贴。目前，公益性岗位的补贴标准为最低劳动报酬标准的60%，社会保险补贴标准为单位缴纳部分。公益性岗位补贴及社会保险补贴按照“先发后补”的规定进行申请。

(二)三个办事处改为五个社区后，贵筑、溪北、清溪、阳光、明珠社区无经济职能，公益性岗位补贴60%以外的由用人单位承担的40%部分经费均由区财政承担。5个社区664名环卫工人年劳动报酬总额741.02万元，年社保费用需381万元，两项费用共计1122.02万元由区财政承担。此外，区环卫站非公益岗位环卫工人的社保费用也由区财政承担。

(三)年劳保福利加班及节日慰问费需73.04万元，工具用具年费用需19.92万元。两项费用由各社区收取的城镇居民生活垃圾处理费解决，不足部分由各社区专题向区政府申请核拨(详见附件二)。环卫服装、垃圾清运手板车由各社区据实专题向区政府申请购置。

(一)在经费安排方面原则上应充分用足公益性岗位政策，补充社区环卫经费的不足。区有关部门在公益性政策实施方面，应重点向环卫岗位倾斜。对今后各个社区空出的公益性岗位，原则上按现行公益性岗位录用政策进行招录。现有公益性岗位人员待明确所被划分到的社区后，由新的用人单位主体与其签订劳动用工合同。

(二)在社区环卫经费开支渠道未落实明确前，按原资金来源渠道开支，确保环卫队伍稳定。

(三)目前，公益性岗位人员的劳动报酬补贴中央及省市财政只拨付60%，其余40%由用人单位承担。劳动报酬、社保两项补贴目前再就业资金政策规定均按季度进行拨付，公益性岗位环卫工人劳动报酬、社保两项补贴按月拨付。如公益性岗位政策发生变动，以及上级划拨的就业资金出现缺口时，区财政须做好资金安排准备。

(四)区财政预拨1个月环卫工人劳动报酬及社保费用作周转备用金，以避免用人单位因资金未及时到位，造成劳动报酬未及时发放，社保费用未按时缴纳，影响环卫工人队伍稳定。

(五)二〇一二年元月至五月份花溪中心城区的环卫管理办法仍按原体制进行。

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