“方”即方子、方法。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”。怎样写方案才更能起到其作用呢？方案应该怎么制定呢？以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
搬运工调薪方案篇一
为了进一步提高生产效率，调动员工积极性，充分体现多工作、多报酬、公平合理的薪酬制度，实现双赢的政策，特制定以下方案。
适用范围:
生产部全体员工
三世。项目:
a.生产部管理计划
适用范围:生产部管理(主任、组长、技术员、负责人、领班、工位检查)
规则:
:组长，车间主任工资计算方法
1. 每小时平均工资是根据每个车间的工资总额/实际工作时间总额计算的。
2. 平均时薪x x工作时数-(500元评税工资)=基本工资
3.大会:工资=基本工资+全日制工资+住房津贴+考核工资
:组长、技术员工资计算方法:
1. 每小时平均工资是根据每个车间的工资总额/实际工作时间总额计算的。
2. 平均时薪x x工作时数-(300元评税工资)=基本工资
3.实际工资基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资
:接收人、工作场所检查和工资计算方法
1. 每小时的平均工资是根据每个车间的总工资/总实际出勤率计算的。
2. 平均小时工资某 某工时——(200元评估工资)=基本工资
3.实际工资=基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资
一线工资计算方法:
1. 大会:实际工资=基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资
b.一线工资计算
责任。根据每个产品的特点制定每个产品的单价表。
2. 根据各工位系统的不同，可分为小团体计件和个别计件两种。
3.每件产品的附加计件单价表
4. 因非生产车间或公司安排的其他服务导致停工的，应在活动结束后由车间填写，并报生产部审核，经公司批准后统一计入工资总额。
5. 如果通过工艺改进和优化提高工作效率，公司有权调整单价。
6. 员工入职前3天或新流程试用补贴4小时，公司支付大型员工试用期(24小时)，每8小时50元。试用工由验收车间提交，申请表提交生产部门审批，计入工资总额。
7. 新上线产品填写《劳务申请表》时，须报生产部审核，经公司批准后统一计入工资总额。
8. 其他部门如需生产部门协助完成工作，必须先发放工时补贴，经公司领导批准后，由生产部门统一安排工作。
9. 由于产品特点的不同，公司应支付每种产品的返工返修率。
10. 不合格的辅助材料由于上一个车间流向下一个车间
车间和返工、第二车间填写流程返工单价的2倍的补贴单价,经过验证的生产和签署的车间负责,负责车间直接扣除的工资总额到车间返工,公司不承担返工时间。
11. 生产部从车间提取工资总额的10%作为管理费用。
12. 该方案采用了将生产效率转化为工时的系统。
例如，这个月工厂的总工资是20万，总工时是2万= 10元/小时。
张某本月出勤率:260小时某平均10小时= 2600元。
13. 生产部从每个车间提取工资总额的3%作为员工的考核工资。
14. 各种产品根据其特点列出关键工作(个别零件除外)。每天的工作时间是实际工作时间的倍。
15. 公司为各级员工设立季度保证工资(按公司管理规定执行)
16. 各车间每天上午9点前提交生产报告(将成品入库清单添加到装配车间)
17. 工作票必须交至办公室
搬运工调薪方案篇二
__公司员工的薪酬调整采取整体调整(普调)和个别调整(业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪)相结合的原则予以实施。
薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报__公司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。
1、整体调整
为了体现员工与__公司共同成长的发展思路，保证企业发展的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报__公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下，调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。
公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年以上。
具体可参照如下公式予以调整：
调整幅度=cpi x80%+回款增长率x10%+净利润增长率x10%年度薪酬调整比例上限为10%，下限为—5%。
2、业绩调薪
年度综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中上调20%; 年度综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在薪级中上调10%; 年度综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪酬保持不变;年度综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人所在薪级中下调10%;员工年度业绩调薪，不能超出其所在薪级的最大值;员工因年度业绩不佳而导致降薪，可以低于所在薪级的最小值。
3、能力调薪
每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果，对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的.能力高低进行员工薪级调整，每次调整幅度为20%至50%，一年内能力调薪次数不超过一次。
4、岗位异动调薪
岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定薪酬。
新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根据新设岗位的岗位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。
岗位晋升调薪。员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束后，如果综合评价为“合格”且顺利转正，原则上纳入新岗位所在薪级。原则上，员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%，调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值，但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值，6个月后可进行2次调整，以此类推。
岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职(不适合公司发展需要)，则薪酬降到新岗位所在薪级后，其薪酬不能超过所在薪级的50分位;员工平时表现良好，但因工作上出现重大失误而导致降职，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位;公司因业务需要，必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位，该员工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工，在等待重新安排岗位期间，其薪酬维持不变，调整岗位后，如果新岗位的薪级降低，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。
岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要，调至同薪级岗位时，该员工将维持原薪酬水平。
职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化，则由人文中心和用人部门共同对岗位进行重新评价，根据职责变化重新对其薪酬进行调整，调整幅度不超过30%。
临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内(含)恢复原岗位，则该员工维持原薪酬水平，调岗超过6个月时需按照上述规定执行。
5、调整注意事项
以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议，经人文中心副总裁审核，总裁批准后次月1日起执行。
整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年度年初统一实施，岗位异动调薪根据实际情况随时执行，但员工不得在6个月内连续调薪，如遇到该情况，则第二次调薪时间顺延。
如果员工工资已经处于薪级最高值，且年度业绩评价为“优秀”或者“良好”的，若岗位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升薪级并调薪;岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升，且薪酬维持不变。
如果员工工资已经处于薪级最低值的，且年度业绩评价被确定为“不合格”的，应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满业绩评价合格的，定原薪级初档;不合格的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。
人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议，经__公司人力资源决策委员会审议批准后执行。
搬运工调薪方案篇三
在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。
三个因素是前提
年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。一般绩效考核结果占的权重要大一些。
所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位的调薪系数由人力资源部评估设定为之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。
员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，a公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道(如表1)。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(cr值)来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。
调薪矩阵是关键
根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、cr值所在的范围，以及对应cr值 范围所调整的比例(如表2)。
调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5％-30％之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。cr值作为员工调薪的参照值，原则上cr值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为a，cr值为80％，所在职位簇的调薪系数为，那么该员工的个人调薪比例为：15％×％。在此多出一个调薪系数，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。
根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15％，那么针对上面员工的指导调薪比例为％×(1±15％)，这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正使用。
测算分析是保障
调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬额度，与下年度薪酬预算进行比较。如果差异不大，那么我们就把从该矩阵得出的增量定为基准调薪预算方案b，另外提出a、c增量方案，a方案比预算多2％-5％，c方案比预算少2％-5％，让公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让高层接受。
当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细；高层看了之后一目了然；是不是该砸的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源放到刀刃上(如表3)。
从表3可以看出，a公司核心层调薪占的比例为％，比例较大，本次的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。
如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所占的比例相对应该大些。
这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数，不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。
搬运工调薪方案篇四
【摘要】建立有效的薪酬管理体系，能够更好地调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，有利于企业建立一个稳定的员工队伍，那么薪酬管理到底应该怎么做才能更加合理、有效呢？本文将理论与实践相结合，阐述一下自己对如何建立薪酬管理体系的想法。
【关键词】薪酬管理，积极性，有效
1、工资结构不合理
相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。
2、薪酬设计不科学
许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。
3、薪酬与业绩不挂钩
员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。
1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构
（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
2、科学合理的设计薪酬管理体系
（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。
（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。
（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。
3、工资与业绩有效挂钩
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个kpi指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一kpi指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。
企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。
参考文献：
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题 [j]. 商场现代.
[3]杨玄烨.管理学基础 [m]. 武汉理大学出版社.2009年
搬运工调薪方案篇五
一、按章操作，注重员工的安全教育。定期学习，时刻牢记“安全第一”的观念，防范于未然。
1、员工上班时间不许穿拖鞋。
2、上班时间不准喝酒。
3、不准在仓库、货物操作场地、装卸车辆内吸烟。
4、每次操作认真观察装卸环境，评判操作风险，确定良好的操作方案。操作时，同事间应互相配合，采取劳保措施等，保证装卸员工的人身安全。
5、对于部分不宜使用机动叉车搬运的重货、大型物品、玻璃、石板等，如需多人合力搬运，要有专人统一指挥。
6、没有经过论证、审批，擅自进行的违规操作，其后果、责任、造成的经济损失由个人承担。
二、操作场地管理：
1、做好仓库、操作场地及装卸车辆车厢的6s工作（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）；叉车、踏板、场地、卫生，事前整理。
2、地磅归零，叉车、拖车固定地方摆放且运作良好，托盘、托架摆放整齐。
3、爱护公司财物，定期检查装卸设备，叉车、场地、踏板及其他物品出现异常，及时上报，人为损坏照价赔偿。
4、下班、交班时必须清理、整顿好货物，按照指定位子整齐摆放好踏板和操作工具等相关设备，并认真清扫仓库和操作场地，不能存在垃圾，灰尘不能过厚，保证下班、交班后的卫生环境干净、整洁。
5、特别注意：不要把栈板随意丢到平台下面，导致大车靠位倒不进来，发现平台下面有踏板，公司将追究责任人，依据监控录像为准找到责任人，给予责任人*元/块踏板处罚，并给予当班班长**元/块处罚。
三、货物装卸管理要求：
1、爱惜货物、严禁坐货。
2、装卸货物从里到外、按要求摆放整齐、规范，货物未堵塞通道；
3、轻拿轻放，按箭头堆放，注意货物安全；
4、卸货分类，合理堆码，大票货物同一票堆码在一起，零担货另外堆放，方便清点。
5、发现违禁品或破损货物，及时上报处理，可以修复的轻微破损，一定现场处理。
6、服从主管、领导调配，及时完成装卸工作。
7、定期参加学习会议，端正思想，不犯主观错误。
8、有工作问题或其他生活难题，及时沟通解决。
四、货物操作规范流程。
1、礼貌待客，文明装卸，树立优质服务的思想观念。
2、堆码原则：轻拿轻放，违禁上报，零担分类，同票同堆，重不压轻，木不压纸，注意箭头，不要倒放，液体下放，破损单放。
3、卸车标准：需遵循先上后下、先外后里、按单点货的原则。
4、装车标准：需遵循先里后外、先进先出、按单点货的原则。
5、码货标准：需遵循标签朝外，重货打底，抛货在上；木箱在下，纸箱在上；重纸在下，轻纸在上；码放整齐、平稳，不能倒置的原则，尽量确保同一票货放在一起。
6、装卸车规定：搬货过程中应轻拿轻放，不准踩货、摔货、摔板、坐货、扔货、不准提货物包装带；严禁抛扔等动作对货物进行装卸或移动、不得野蛮踩踏、货上坐卧等对有损坏货物的行为；货物搬运过程中，离开手或工具时，与落地点高度超过30cm（约两拳头位置），或与落地点长度超过60cm（约一步距离）的，视为扔货。
7、如货物是板状的（如各种门窗，看板等）能坚着放的，需坚起来靠柱子或墙壁、车箱内壁放置，减少货物的不必要的破损。
8、不要将易碎品易损货物放置在车厢的下层和紧挨车皮、避免和坚硬的货物和外包装不规则的货物挨在一起,以防止碰撞破损。
9、如发现有破损，潮湿货物，应及时修复或重新包装，并将异常情况上报品管。
10、卸货时把货物摆放整齐，装车班下班前，把未装完的货物统一调整到一个地方，并按操作规定摆放，不给下一个 上班的班组造成麻烦。
11、质量标准：保持货物包装完好、干净、整齐。以上规定即日起严格执行，对于违反上述条例之一的，每次罚款***元（特定除外），并在全公司定期通报；对于屡教不改者采取重罚、调岗、辞退处理，营运中心领导、主管、班长、品管部、行政部、各营业部经理、主管等严格监督记录。
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