为有力保证事情或工作开展的水平质量，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢？以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
供电公司营销业务提升方案篇一
按照标准化管理的要求，需要加强对供电所专业工作的管理。将供电所的安全管理、设备运行管理、营销管理、计量管理、优质服务管理等分别纳入企业安全管理体系、生产管理体系和营销管理体系，不断提高供电所的专业化管理水平。
一、基层供电所标准化建设的重点内容
1.供电所硬件设施标准化
抓好供电所标准体系制度梳理完善工作，提高制度的实用性和可操作性;设备台账等各类资料、档案管理准确详实。定期开展生产、营销、服务等专业管理分析工作，针对薄弱环节制订改进措施，优化工作流程，提高管理的有效性和工作效率。同时以提高人员素质为目的，坚持学习培训与标准化建设相结合，强化制度的有效性和执行力，突出培训形式的灵活性。采取集中学习和自主学习的方式开展全员培训。本着“学我所做，做我所学”的理念，采取标准化知识问答、现场提问、集中考试、工作观摩等方法，使员工对标准化知识熟记于心、力行于岗。
3.供电所岗位设置及人员管理标准化
加快供电所作业组织专业化整合，全面完成供电所作业组织专业化设置工作;按照作业组织专业化要求，对标准化供电所实行专业化管理。建立生产、营销、服务三个不同类型的专业化管理小组，对应设立供电所“一长、三员、三班”组织机构，将员工划分为各专业班组分组作业，明确各岗位职责，完善工作标准、工作流程和规章制度。为解决供电所混岗问题，科学设置工作岗位，彻底改变供电所班组划分不清晰、工作职责不明确、工作随意性强的松散管理状况，逐步优化队伍结构。加强规范农电工管理，完善奖励与考核制度。
4.供电所各项工作过程标准化
加强标准化作业管理，全面导入供电所标准化作业流程和岗位工作流程，对安全管理、生产管理、营销管理、专业技术管理、优质服务、综合管理等方面按照全过程控制的要求，对工作计划、准备、实施、总结等各个环节细化出具体的操作方法、操作措施、操作标准和操作人责任，依据工作流程的顺序排列组合成具体的工作程序，不断改善管理手段、提高工作效率。加强各专业之间的工作协调，突出工作过程标准化。实行专业化管理后，供电所要深化对各专业组的组织协调，用标准和制度加强供电所计划管理和绩效考核，充分调动工作人员的积极性，严格执行供电所管理流程，与日常工作紧密结合，做到人员熟知、资料齐全、执行到位，实现协调有、工作高效。
5.供电所管理手段信息化
供电公司营销业务提升方案篇二
中图分类号： 文献标识码：a 文章编号：
业所全体员工的艰辛付出。
博鳌供电所成立于1992年，辖区供电面积平方公里，负责博鳌论坛会展中心、索菲特温泉大酒店、金海岸大酒店等14个重要的党政军单位及近2万户居民用户的供电任务。管辖10kv线路15条，专用变压器125台，公用变压器93台，配电总容量约万kva, 年售电量5600万kwh。辖区现有93个台区，11名台区责任人。
走进博鳌供电所，干净明亮的办公场所，功能完备的办公设施，忙碌敬业的供电员工，规范整齐的物品定置，让人眼前一亮。这一派朝气蓬勃的景象得益于“营销精细化管理”模式带来的显著成效。
一．对标——以营销精细化为抓手，夯实管理基础。
博鳌供电所在开展营销精细化管理工作中，认真查找自身的不足，与省内外先进地市供电企业供电所之间存在的差距，在“精”字上作文章，在“细”字上下功夫，以营销创先工作计划手册为指导，以台区管理为单元将营销各项工作分解细化，以营销信息系统为平台，形成“任务分解到人，责任落实到人，考核体现到人”，扎实推进营销精细化管理工作精益求精。
按照省公司、琼海局台区精细化管理相关要求，博鳌所编制了《2011年博鳌供电所营销计划创先指导手册》，明确人员编制、岗位设置、工作职责、营销工作计划和营销精细化管理工作考核标准等，构建完整了博鳌所营销管理结构。制订详细的营销精细化考核办法，建立完善的考核机制，重点落实“五进台区”工作。
二．创新——以“五进台区”管理为基础，推进营销管理精细化。
（一）“线损管理”进台区，责任、考核到位。
每月定期召开线损分析例会，对线损完成情况进行讨论分析，撰写《线损例会分析报告》。建立线损三级分析制度。一级处理流程：当月线损异常，台区责任人填写台区线损异常分析报告单，提出整改意见，由线路责任人审核及确定整改方案并落实到位；二级处理流程：连续两个月台区线损异常，线路责任人召集台区责任人分析原因，填写线损例会分析报告，提出整改意见，由主管所长审核及确定整改方案并落实到位；三级处理流程：连续三个月台区线损异常，主管所长召集线路、台区责任人分析原因，填写线损例会分析报告，提出整改意见，由市场营销部审核及确定整改方案并落实到位。
台区异常线损三级分析处理流程改变了过去线损仅由所部线损专工1人负责的局面，到落实到台区全体责任人身上，切实将线损管理工作落实到人、考核到人。
“线损管理进台区”使博鳌所线路及台区线损明显下降。与2007年数据比较，海滨公变台区由15％下降到％，开发区#1线10kv及以下综合线损由％下降到％，博鳌供电所综合线损由12%下降到。
“电费管理”进台区，层层落实电费回收责任。
供电公司营销业务提升方案篇三
对供电企业大客户开展准确的划分，需要从以下几个环节来进行深入着手：依据所有电力营销指标的实际完成状况来进行深入的用户解析。借助解析电力费用基本状况以及大客户的相对电力销售量等关键指标，对于业务覆盖区域内的实际销售电量的改变开展准确把控。创建大客户的电力 费用明细表与用电量。在对大客户每个月的电力费用展开准确核定之后，相关的工作人员需要汇集大客户月度的所有用电指标，从而让电力费用明细表制成，此项举措可以让大客户对电力均价的影响由企业开展掌握。以此为基础，建立有效提高供电均价的方案，进而达到提高供电企业经济效益的效 果。针对于不同的大客户所处的行业展开分类性指导。而借助解析客户，可以对不同领域的发展趋势做到第一时间的探知，进而让某些实质性问题可以得到有效解决，进而达到双赢的效果。
提高相工作人员的专业水平和综合素质
构建将市场反应作为主向的管理体制
营造全进程的服务样式
逐渐深入改革，提高企业整体效益
改革时，可以从精减人员、提高整体效益作为改革管理机制的切入点，接下来，可以有几点精减人员的建议可供采纳。体制式精减人员，分离企业的辅助性工作部门和社会性工作部门；科技式精减人员，不断提升营销管理的自动化水平，减少因电力营销准备的过多人手；政策式精减人员，已经改革或建造完成的乡村供电区域，可顺清农乡用电的管理顺序；机关科室的精简形式则应用定岗式精简，利用竞争和双向选择的方式，录用更加优秀的人才，不断提升工作效率，以促进电力企业的健康发展。
安科瑞为售电公司提供了诸多解决方案用于解决痛点问题，辅助售电公司更准确预测用户的用电量，降低人力成本，提高服务效率，为综合能源服务提供软、硬件一站式服务。
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供电公司营销业务提升方案篇四
市场营销部是负责对外处理公共关系和销售业务的职能部门，，全国公务员公同的天地是酒店提高声誉，树立良好公众形象的一个重要窗口，它对总经理室进行经营决策，制订营销方案起到参谋和助手的作用，它对酒店疏通营销渠道，开拓市场，提高经济效益和社会效益起到重要促进作用。
今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。
二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源
今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善××年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。
强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
五、密切合作，主动协调
与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。
加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。
×年，营销部将在酒店领导的正确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。
供电公司营销业务提升方案篇五
一、前言
随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。
二、供电所绩效管理现状问题
1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低
部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。
2.班组绩效管理水平不足
职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。
3.员工技能水平影响信息化建设进程
供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产mis系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产mis和移动作业平台（pda）、配电gis系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。
三、供电所绩效精益化管理模式探索
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