为有力保证事情或工作开展的水平质量,预先制定方案是必不可少的,方案是有很强可操作性的书面计划。方案的格式和要求是什么样的呢?下面是小编帮大家整理的方案范文,仅供参考,大家一起来看看吧。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇一
根据货币支付的形式,可以把薪酬分为两大部分:
一部分则体现为间接货币报酬的形式,间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。
你问员工们是什么让工作变得有吸引力,名列第一的因素通常不是钱,而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家,业主及一些勇敢的低薪者,我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中,职工们不明真相,会认为那是政治活动,因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础,成绩突出者总是那几个;若轮流获奖,那更不会激起什么干劲儿了,因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励,效果就大大不同了,比如一位客户存了一大堆促销用的帽子,你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶,这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他,嘿,你在某某公司的工作怎么样?他会说,工资很低,但有时会发些东西。
对于利益高于一切的人来说,口头表扬可能是只听楼梯响,没见人上来,但对于追求上进的员工来说,它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
被激励的员工是那些有问题、有想法的人,尽管他们的`想法并不总切实可行,但作为管理者,你应该鼓励百家争鸣、百花齐放,让他们说,唯其如此,企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度,员工们就会主动替公司分忧。
皱眉头、瞪眼睛、指东划西,而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲,而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊,其结果无疑会引起敌对情绪,合作便举步维艰。
一位低薪员工说:老板有次对我说,‘这些都需在下午之前装进盒子,打上标签,装进货箱后运到车库,等你做完了,还有些别的事需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环,老板相信我能做好,我由此得到鼓励,要证明自己能做好,不让他失望。
管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度,也能缔造公司内部健康、和谐的气氛,使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
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合伙企业员工激励 员工激励方案篇二
1.优秀员工奖
2.优秀管理者奖
3.总经理特别嘉奖
4.全勤奖
5.优秀集体奖
以部门为单位,全公司评选一个部门,由各部门申报材料,经总经理办公室评议,每年度评选一次,奖金___元。
1、推行目标明确制,使公司任务指标层层落实,明确部门的任务目标,再落实到每个员工月度目标。
2、以周为单位作出工作计划,每周周例会进行总结,对超额完成任务的员工给予表扬。员工充分感受到有压力又有奖赏,产生强烈的动力,努力完成任务。
使用公司内部竞争上岗制度,遵循的是“优胜劣汰”原则。符合条件的员工都可以参加,通过能力测试,层层选拔,对于想要竞争更高职位的内部员工而言不仅能够激发潜能,还能够调动工作积极性,使他们变得更加优秀。
2、根据年前6个月的个人绩效考核系数进行年终奖发放;
3、绩效考核具体内容见附表(工作考评表及员工绩效考核参考项目表) 。
每季度行政人事部征求各部门员工意见,以“创新”主题,组织一次文化沙龙,提前准备好需要讨论的课件,员工之间相互交流,各抒己见,探讨想法。可以增进同事间的感情,在学习中得到快乐。
对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动,给员工以家的温暖。
1、设立公司年节福利;
3、每季度全部员工小聚一次或者共同学习、拓展活动,以加强沟通,相互勉励,共同为公司未来的发展献计献策。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇三
当今在以人为本的管理理念下,对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源,他们从事着企业的核心业务,为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励,它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展,导致核心员工的大量流失,积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。
所谓核心员工,指任职于企业的重要岗位,控制企业的关键资源,掌握企业的关键技能,从事企业的核心业务,对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才,如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。
薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益,它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类,直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等,间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要,又可以在一定程度上满足员工的成就感,达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励,不仅可以激发员工的工作热情,而且可以吸引外来人才。
企业长足发展依靠的就是核心员工,对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现,核心员工的流动率是相当高的,这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观,问题层出不穷。
薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待,即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性,也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中,这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬,根本不顾及对员工的激励。
薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等,在这样的薪酬结构中,固定薪酬占的比重较高,这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小,它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性,影响核心员工价值的发挥。
缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来,由于企业缺乏长效激励措施,导致了核心员工也只是注重眼前的利益,置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资,较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核,并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够,没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员,还包括了高层管理者和高级技术人员等,这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值,体现公平性原则,企业却考虑得很少。
忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群,物质激励的效果已经明显下降,他们希望有更好的精神生活,这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值,其实它是一种强有力的精神激励,其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等,将其好好利用,会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去,管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会,而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬,唯有不断地“往上爬”,而不管实际的绩效,薪酬的激励效果荡然无存,而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级,这样的做法肯定会打击新员工的工作热情,影响他们的工作效率。
企业核心员工的.重要性已经不言而喻,对他们的激励影响着企业未来的发展,他们掌握着企业的关键技能,创造了企业80%的利润,是企业不可或缺的人才,所以企业越来越重视他们的需求。
树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现,良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持,建立一种以绩效为导向的文化氛围,使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观,只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比,削减固定部分的比重,加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的,合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据,而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰e特鲁普曼提出的,是一种以员工为导向的薪酬体系结构,这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性,根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系,让员工自由地选择各种薪酬组合,这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬,例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等,将物质激励和精神激励充分地结合起来。
利用“金手铐”,实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬,这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现,它将企业的利益与员工的利益结合在一起,让核心员工更加重视企业未来的发展,而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段,如果企业的效益不好,将会直接影响员工的薪酬高低。
核心员工是企业发展的支柱,企业应当秉承着以人为本的理念,合理设计薪酬激励机制,以保证满足核心员工的需求和价值,唯有如此,才能实现企业的可持续发展,使得员工与股东的权益得以双赢。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇四
一、评选方法:
(一)月度优秀员工:
1、 酒店各部门于每月28日前,由部门经理召集管理人员及员工代表评出候选人上报人力资源部,要求针对《月度优秀员工评选标准》分别注明特别突出事迹,或优秀表现,并附上候选人的照片及部门经理签名,否则视为放弃参选。
2、 人事部收到《月度优秀员工评选标准》后进行初审,在每月1日前报人事部经理。
3、所有参选人员名单上交后,由酒店质检小组根据评选标准进行初审,并报人事经理审核,确定月度优秀员工人员名单。
4、人事部负责落实奖金及优秀员工证书的发放。
5、每月第二个周例会举行优秀员工表彰,由总经理颁奖,并同当选员工合影留念。
6、人事部负责联系摄影和冲印照片,并将每月优秀员工照片张贴在员工宣传栏。
(二)年度优秀员工:
1、 各部门于每年元月20日前上交部门候选人名单,要求针对《年度优秀员工评选标准》选出部门候选人,并列出先进事迹报人力资源部,在行政例会上由各部经理审核评选。
2、 人力资源部收到《年度优秀员工评选标准》后进行初审,在元月底报人事经理。
3、 所有参选人员名单上交后,由人事部组织各部门经理进行评选。
4、 人事部负责落实奖金及优秀员工的奖金和证书的发放。
5、 在年度的员工春节联谊会上,为年度优秀员工进行表彰。由副总经理颁奖、授牌,并同当选员工合影留念。
6、 人力资源部负责相片的摄影和冲印,并将相片张贴在宣传栏。
二、奖励方法:
(一)月度优秀员工(每月评选2位):
1、 当月优秀员工可获得奖金100元及酒店盖章的优秀员工证书壹本。
2、 连续三个月被评为月度优秀员工,将优先考虑列入年度优秀员工的评选。
(二)年度优秀员工(每年评选6位,含月度优秀员工、领班级以上人员)。
1、 年度优秀员工可获得刻有总经理名字的证书、奖牌。
2、 根据酒店实际情况给予合理安排外出学习的机会。
三、以上管理规定由人力资源部负责组织贯彻各部门认真执行。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇五
在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作,员工一旦有了自愿和主动,就能够在工作中主动地发现问题、解决问题,不论交给他们什么样的任务,都会想方设法完成好。快乐,是企业管理的理想境界,让员工快乐起来,让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去,是管理者的天职。
当员工完成了某项工作时,最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中,认可是最易被经理人忽视的激励方法,大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可,因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此,要做到这一点并不是很自然的事情,需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器,但认可的时效性最为关键。如果用得太多,价值将会减少,如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用,价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是,如果认可是来自于更高一层的主管或经理时,对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工,或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何,有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实,称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地点的问题,随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里,在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞,就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果,关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时,不要因为任何原因推迟!要记住,反应快捷等于有效,当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身,走出去告诉公司内部的所有员工:这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝,而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
员工都希望了解自己的潜力是什么,他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中,员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实,在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人,但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工,将会给每一名员工发出积极的信息:在公司里的确有更长远的职业发展。
员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时,要有创意一些。可以考虑让员工提出建议,让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲,这是在成就一种荣誉感,荣誉产生积极的态度,而积极的态度则是成功的关键。
指导意味着员工的发展,而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且,对于员工来说,并不在乎上级能教给他多少工作技巧,而在乎你究竟有多关注他。无论何时,重点的是肯定的反馈,在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工,这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
给员工领导角色以嘉许其表现,不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能,并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导,让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式,还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
加强员工的团队精神有一个非常有效的办法,就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法,如提交一个涉及团队的感悟,将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置,这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外,也可照一张全体员工的合影,把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感,大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外,在工作中,尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神,因为他们必须去依靠别人,也要准备好让别人依靠。
对员工来说,有可能培训过多吗?这种情况不可能存在。在实践中,不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言,培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式,这种培训并不一定是花钱由外部提供的,可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划,让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神,而这样做最终会对工作环境产生影响,营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等,这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。
这种方式更多地运用那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说,有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日,足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果:为每一位员工确定假期前的非正式日,让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会,可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。
实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息,员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下,当员工面临选择现金和休假奖励时,他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时,最适合的奖励就是休假。
在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。
组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升,更重要的是,这种方法有助于保持一种积极向上的环境,对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说,可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会,文化也可以用来创造一些主题竞赛。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇六
1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样,强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。
4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。
5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果,务必遵循以下原则:
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。
6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。
法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇七
引导语:制定奖励员工的方案,可以表扬先进,激励后进,提高员工工作积极性,本文是小编整理的员工激励机制方案模板,希望对大家有所帮助。
《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》及股权激励有关备忘录1-3号等法律法规均为上市公司设计和实施股权激励提供了相应的法律指引。
另外,根据《业务规则》第2.6条,“申请挂牌公司在其股票挂牌前实施限制性股票或股票期权等股权激励计划且尚未行权完毕的,应当在公开转让说明书中披露股权激励计划等情况。”根据全国股转系统《常见问题解答》之“24、股权激励是否可以开展?”,“挂牌公司可以通过定向发行向公司员工进行股权激励。挂牌公司的董事、监事、高级管理人员和核心员工可以参与认购本公司定向发行的股票,也可以转让所持有的本公司股票。挂牌公司向特定对象发行股票,股东人数累计可以超过200人,但每次定向发行除公司股东之外的其他投资者合计不得超过35人。挂牌公司通过定向发行进行股权激励应当符合上述规定。
目前,挂牌后实施股权激励计划的新三板企业,其中部分企业是通过定向发行方式直接实施,部分企业是参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案。
(一)直接通过定向发行方式实施
直接通过定向发行方式,意即挂牌企业直接向公司董事、监事、高级管理人员及其他核心员工等不超过35人或上述人员成立的合伙企业直接发行股份,在经过董事会决议通过、股东大会决议通过、股转公司备案、登记结算公司登记等程序后即算完成。如盛世大联(831566)、博广热能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向发行方式。
月公告的《股权激励股票发行方案》(详见附件1)中发行价格为2元/股,而其在2015年3月完成的定向发行中发行价格为10元/股。
(二)参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案
参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案,意即通过限制性股票、股票期权等方式实施,并设置了相对完整的实施条款,以期达到长期激励的目的。
实施方式限制性股票、股票期权、股票增值权以股票期权为主,如:夏阳检测(831228)(附件2)、百华悦邦(831008)(附件3),同时采取限制性股票和股票期权激励对象董事、高级管理人员、核心技术人员和其他员工。
(三)新方式 2015年5月,精冶源(831091)(详见附件4)为提高公司的经济效益水平和市场竞争能力,吸引和保持一支高素质的人才队伍,营造一个激励员工实现目标和自我管理的工作环境,并分享公司发展和成长的收益,特制定虚拟股权激励方案。
精冶源此次虚拟股权的授予范围为公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。公司按照年度净利润和虚拟股权占比核算提取虚拟股权激励基金,激励对象根据持有的相应虚拟股权份额享有相对应的分红。
精冶源规定虚拟股权计划有效期限为三年,即2015-2017年,激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权,有效期满后,公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。
(一)合伙企业作为载体
挂牌企业在实施股权激励时,可以选择合伙企业作为实施载体。在目前实施股权激励的挂牌企业中,分豆教育(831850)、纳晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全药业(832159)等均以合伙企业作为股权激励计划实施载体。
员工对公司所做出的贡献,吸引与保留优秀员工,确保公司未来发展战略和经营目标的实现。因此,计划以每股8元的价格定向增发1000万股。
而定增对象为北京地归秦投资管理中心(有限合伙)及北京贤归秦投资管理中心(有限合伙)。上述两家有限合伙企业专门为分豆教育此次股权激励计划而设立,不从事任何经营活动,不做任何其他用途。
其中地归秦投资承担的激励份额为400万股,锁定期为四年,最终分豆教育评分在120—140分(含140分)的合格员工属于此激励范畴;贤归秦投资承担激励份额600万股,锁定期为两年,最终分豆教育评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。两家有限合伙企业的.普通合伙人均由分豆教育的董事长于鹏担任。
但是分豆教育为此次股权激励的实施设置了前置条件——公司2015年销售额达到1亿元,利润总额达到4300万元。如未达到要求,股权激励方案自动终止。
(二)发行价格设置的灵活性
目前,挂牌企业设置发行价格时具有较大的灵活性,多数挂牌企业会基于公司所处行业、经营管理团队建设、公司成长性、市盈率、每股净资产、前次定增价格等多种因素最终确定发行价格。如:夏阳检测(831228)、百华悦邦(831008)等。
同时,也有个别挂牌企业采取类似a股股权激励定价方式。如凯立德(430618)(详见附件6)设计方案时即明确为“本激励计划授予的股票期权行权价格为:不低于董事会通过本激励计划前二十个交易日收盘价的平均价,即不低于35.39元/股”,国科海博(430629)设计方案时即明确为“本次发行价格为激励计划首次公告前20个交易日公司股票均价(前20个交易日的交易总额/前20个交易日的交易总量)6.57元/股的50%,即3.29元/股”。
受新三板交易制度影响,目前挂牌企业成交价格还不能实现最大程度公允,设置发行价格的灵活性也有其必然性。但如采取做市交易后,随着交投日益活跃、价格日益公允,相信采取类似a股股权激励定价方式的挂牌企业会日益增加。值得说明的是,凯立德和国科海博均采取做市交易方式。
(三)股票来源方式的多样性
(3)易销科技(831114):针对目前已经是公司股东的激励对象,公司允许其按照6元/股的激励价格通过对公司增资的方式增持公司股份;大股东薛俊承诺将在上述股权激励方案基础上,向合计不超过公司22位高管和核心人员以股权激励的价格(1元/股)转让不超过13.4万股。
挂牌企业在控股股东持股比例较高的情况下,可考虑采取股东股权转让方式解决股票来源。
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合伙企业员工激励 员工激励方案篇八
销售是市场策略的核心,而销售人员又是销售策略的执行者,销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才,公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案,以激励销售人员创造佳绩。
3、千里马奖:新员工在入职二个月内,业绩第一名且合同金额能达到10万以上者,可以获得“千里马奖”,现金1000元。
4、晋升奖:公司根据市场的调控需要,新入职的业务员在2-3个月的时间内,业绩名列前茅,考核优秀者可以破格提拔为业务主管;新入职的主管在2-3个月的时间内,业绩名列前茅,考核优秀者可以破格提拔为业务经理。
二、月业绩优秀团队奖励制度
2、团队成员集体合影,张贴在冠军榜风采栏里。
三、月、季度和全年业绩奖励制度
服务满二年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户,至其离职时一次性支付,根据其服务年限,可支付的账户总额的比例如下。
六、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员,经公司考核后一经聘用,老员工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件,并转正后,老员工可获取增员奖300元(分三个月付清,100元/月)。
2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。
七、销售人员福利
1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。
2、入职后根据职务不同,享受每月不低于200元的交通补助,不低于100元的电话补助。
4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。
5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。
6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%,享受旅游表彰:即国内旅行一次,旅行补助2000元。
7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%,享受旅游表彰:即国外旅行一次,旅行补助5000元。
8、表现优秀的员工,可享受总经理特别关爱金。(比如:员工结婚、直系亲属去世,以及总经理认可的其它情况)
八、每位销售人员工作一年以上者,享受工龄工资的待遇,即满一年100元,满两年200元,满三年300元,依次类推,1000元封顶。
北京金鑫安泰金属装饰有限责任公司
2015年5月
一、目的
1、促进公司业务的发展,改变公司目前被动销售的局面,从而实现公司的销售目标。
打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度,能长期地追随公司共同成长。
二、原则
客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则:根据销售人员的工作业绩,公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则:公司在各类奖励机制,如人员培训计划、员工晋升计划等方面 要尽量做到公平公正原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数(绩效系数范围为 0-2),每月发放。
已付款到公司帐号为准。
(2)只有销售人员已经开始维护部分现有客户,才有资格可以参加现有客户提成 考核。
(3)销售费用控制奖励:此项待定。
后 一个月之内发放。
5、所有薪酬由公司统一支付,但绩效工资和奖励薪资部分由销售部承担。
公关费用等(但市场推广、展会 费用及客户佣金除外)。
五、绩效工资计算方法
1、绩效工资基数为 800 元;
项系数最高可得 0.8 分,但
不大于 1 天的(调休除外),则该项系数可得 0.1 分,否 则为 0。
则该项系数可得 0.1 分,否则为 0。
的 绩效工资享受资格(第 2 项签约新客户系数除外)。
五、销售奖励薪资计算方法
1、销售提成奖励
(1)在新客户第一个订单的当月起开始算,连续 12 个月之内均为新客户,提成比 例为 1.5%。
(2)新客户从第 13 个月开始至第 36 个月止为现有客户,提成比例为 0.6%。
(3)每个销售人员的新签约客户营业额任务为 200 万元每年。
(4)提成系数基数为 1。
新签客户 销售额任务完成率只达到 50%以下,则系数得减少 0.15。
个的,则系数 得减少 0.15。
增 加 0.1;如果其回款率未达到 70%,则系数得减少 0.1。
2、注意事项 (1)公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客 户的订单,将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时,销售人 员可以享有 0.2%的提成比例。 (2)公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间,当一个客户能接受的价格 偏离公司的价格区间太大时,但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响 力等原因同意接受时,则销售人员应接受公司重新协商提成比例。 (3)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续 6 个月或以上 不再订购公司的产品,但客户转业或倒闭的除外。 (4)因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户,原则上该新客 户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后, 所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
1、高单奖:(根据奖项的不同,将会于第二天直接给予现金奖励)
傲胜专柜:5万
床品、毛衫区:一等奖:2万,二等奖:1万
运动、内衣、儿童:一等奖:1.5万,二等奖:0.8万
2、连带奖:(根据奖项的不同,将会给予不同的礼品)
活动期间,单笔销售连带达到以下数量的奖会给予奖励:
一等奖:31件
二等奖:21件
三等奖:11件
3、夜场销售达成奖:
内衣、床品、运动:一等奖:5万
二等奖:3万
三等奖:2万
羊绒毛衫区:一等奖:10万
二等奖:8万
三等奖:5万
儿童区: 一等奖:3万
二等奖:2万
三等奖:1万
以上中分类,根据不同的奖项,将会给予不同的奖励:
一等奖:50
二等奖:20
三等奖:10
4、店庆活动期间销售达成奖:(根据奖项的不同,将会于活动结束后给予现金奖励)
二等奖:完成销售计划的130% 30元
三等奖:完成销售计划的100% 20元
一、目的
1、促进公司业务的发展,改变公司目前被动销售的局面,进而提升哈氟龙在行业里的品牌知名度,从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性,提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力,并培养销售队伍的团队合作精神,以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面,同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度,能长期地追随公司共同成长。
二、原则
1、实事求是原则:销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划,客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则:根据销售人员的.工作业绩,公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则:公司在各类奖励机制,如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月定额发放。
2),每月发放。
4、销售奖励薪资可分为:
(1)销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成,销售提成=(新开发客户当年营业额*新开发客户提成比例+现有客户营业额*现有客户提成比例)*提成系数(提成系数范围为0.7-1.3),营业额以客户已付款到公司帐号为准。
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(2)只有销售人员已经开始维护部分现有客户,才有资格可以参加现有客户提成考核。
(3)销售费用控制奖励:此项待定。
(4)奖励薪资在每年财政年度的结束(12月份为当年财政年度最后一个月)之后一个月之内发放。
5、所有薪酬由公司统一支付,但绩效工资和奖励薪资部分由销售部承担。
四、销售费用定义(此项待定)
销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等(但市场推广、展会费用及客户佣金除外)。
五、绩效工资计算方法
1、绩效工资基数为800元;
2、绩效系数达成如下:
(1)如果当月新客户拜访数量达到15个或以上,则该项系数最高可得0.8分,但数量在8个以下,则系数得分将为0。如有客户重复拜访,在计数时可以增加0.5个每次,但同一个客户增加部分最高不超过1个。
(2)如果签约新客户第一个月订单达到400平方,则系数可得0.5分;如果订单没达到400平方,则系数只可得0.25分;另外,该项系数最高可得1分。
(3)如果当月缺勤天数不大于1天的(调休除外),则该项系数可得0.1分,否则为0。
(4)如果当月销售工作报告上交及时,并且销售会议时较好地完成相应工作的,则该项系数可得0.1分,否则为0。
(5)如果销售人员连续3个月某一项系数得分为0的,则公司取消该员工当年的绩效工资享受资格(第2项签约新客户系数除外)。
五、销售奖励薪资计算方法
1、销售提成奖励
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(1)在新客户第一个订单的当月起开始算,连续12个月之内均为新客户,提成比例为1.5%。
(2)新客户从第13个月开始至第36个月止为现有客户,提成比例为0.6%。
(3)每个销售人员的新签约客户营业额任务为200万元每年。
(4)提成系数基数为1。
(5)如果新签客户销售额任务完成率在120-150%之间,则系数可增加0.1;如果新签客户销售额任务完成率达到150%或以上,则系数可增加0.15;如果新签客户销售额任务完成率只达到50%以下,则系数得减少0.15。
(6)如果现有客户销售额达到去年的120-150%之间,则系数可增加0.1;如果现有客户销售额达到去年的150%或以上,则系数可增加0.15;如果现有客户销售额只达到去年的80%以下或客户丢失率达到20%或客户丢失数量达到2个的,则系数得减少0.15。
(7)如果所负责的新客户和现有客户货款回款率达到90%或以上的,则系数可增加0.1;如果其回款率未达到70%,则系数得减少0.1。
2、注意事项
(1)公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单,将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时,销售人员可以享有0.2%的提成比例。
(2)公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间,当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时,但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时,则销售人员应接受公司重新协商提成比例。
(3)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续6个月或以上不再订购公司的产品,但客户转业或倒闭的除外。
(4)因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户,原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后,所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
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六、其他规定
1、当年年度结算截止日为12月底。
2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理,公司代扣。
3、销售人员对自己的薪酬必须保密。
4、因销售人员违规或违法而被公司开除的,公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作,或者如果公司辞退的,或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的,公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。
6、 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行,否则公司有权取消其奖励薪资。
七、附则
1、本方案的解释权属于公司销售部。
2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。
3、本方案自2015年7月1日起开始执行。
一、目的
1、为了公司销售目标的实现,激发员工的工作积极性,建立于员工双赢的局面。
2、体现员工的绩效,贯彻多劳多得的思想。
3、促进部门内部有序的竞争。
二、原则
1、实事求是的原则。
2、体现绩效的原则。
3、公平性原则。
4、公开性原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成(详细见公司《薪资福利管理办法》中的有关规定)。
2、基本工资每月定额发放,绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。
3、销售奖励薪资可分为:
(1)销售提成奖励(简称提成):根据公司设定的销售目标,对超出目标之外的部分,公司予以奖励。其款项以实际到账为依据,按比例提取在每月15日发放。
为销售费用,以所节约费用的一定比例进行奖励。每个季度的最后一个工作日为结算日,次月的15日发放。
四、销售费用定义
销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等(展会除外)。
五、销售奖励薪酬计算方法
1、销售提成奖励
(1)、市场部经理销售提成奖励
时间 项目类别 计划 提成比例
计划完成85% 计划完成90% 计划完成100%
(2)、销售员销售提成奖励
项目类别 提成金额(元/人)
注:所有新进销售人员的级别核定为四级,以后按照其业绩对其进行考核,每三个月进行一次,对业绩达到上一级别者予以晋升级别。
2、销售费用控制奖励
(1)、公司根据各区域的实际情况,对销售费用按销售责任书规定进行核定。
(2)、费用控制奖励的计算
a)、按项目的销售实际到账收入的额度,以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。
b)、销售人员的销售费用包括:差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。
c)、至结算日尚未进行报销的,其所借款额暂记为销售费用进行结算,与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。
d)、销售费用额度在扣除销售实际发生费用后,剩余部分奖励额为剩余额度的30%,每月25日结算一次。
e)、根据到款额计算销售费用超过额度的,公司在销售责任人的奖励后薪资中以超额部分的30%的比例予以扣除,每月25日结算一次。
六、费用标准
1、销售人员的差旅费按公司标准报销。
2、电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定,每月结算。
3、招待费使用应电话请示并获得许可,否则不予报销,费用自担。
七、其他规定
1、年度结算截止日为12月25日,新年度重新计算。
2、员工个人所得税由个人自理。
3、员工对自己的薪酬必须保密,违者将按辞退处理。
4、员工自己辞职的,在辞职之日尚未进行奖励发放的,不再发放。
5、公司辞退的,在辞退之日尚未进行奖励结算的或已经进行结算但尚未发放的,公司将在发放日按规定继续发放。
6、因违反公司相关制度规定,进行销售责任人更换的,按本条第5款的规定发放。
7、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行,否则公司有
权取消其激励薪资。
8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的,公司有权对其降薪。
八、附则
1、本方案的解释权属于公司人力资源部,修改时亦同。
2、本方案如有未尽事宜,从其公司相关的管理规定。
3、本方案自颁布之日起开始执行。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇九
激励,作为现代企业管理的一个重要内容,是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。华为的技术能力发展迅猛,华为的销售能力咄咄逼人,这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人,他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为作为我国高科技领域的领先者,无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。
说起华为的企业文化,其一是狼文化,华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学**的榜样,由此便形成了华为独特的狼性文化,其核心就是互助、团结协作、集体奋斗,这是华为企业的文化之魂。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。
其二是家氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
华为公司的.组织结构一共有五层,除了基层业务人员,其它四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说,如果只想做销售,那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理,客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家,国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦想做管理,或者被公司调整去从事管理职位,那么发展的空间、可以获得的职权就更大了,比如有常务副总裁,市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
对于基层员工来说,他们需要获得更大的发展机会。而追求人力资源的增值恰恰是华为的重要目标,华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,并努力为员工提供成长和发展的机会,以激励员工。如公司为员工提供了大量培训、参观和学**的机会,华为公司的员工不再被看成是雇员,而是公司的主人,与公司一同成长。员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力,能够获得公司开放的资源,这样,员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养,因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用。
在华为,各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。
华为的荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下获得公司的某种奖励。只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖。对新员工有进步奖,你参与完成一个项目就有项目奖。第二,物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励,而且荣誉奖没有上限,假设你是成了荣誉奖“专业户”,你的物质奖励就不菲了。
华为是中国员工收入较高的公司。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是:工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的高薪是业界比较追捧和艳羡的。《华为基础法》第六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的水平。”一位评论家说:“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西,那就是价值分享,要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。华为的高薪,让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外,还有相当大的部分在于管理的投入,无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时,也避免了人才流失带来的损失。
1.科学的职业生涯规划
华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标,激励员工不断向着正确的方向和目标前进。对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与**,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。
2.完善的绩效考核管理
在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡。
3.宽松自由的软环境
在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园,百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时**。员工在百草园内,不管是购物还是吃饭,一张小小的工资卡全部解决,这对于那些整日忙于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用。
激励作为企业的核心竞争力之一,其功能很多。其一、有利于调动职工的积极性,主动性和创造性,使人的潜在能力得到最大限度的发挥。其二是有利于形成良好的集体观念与社会影响。其三有利于职工的素质提高,提高职工的素质,不仅可以通过培训来完成,而且人员激励也是一种很好的途径。
目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境,这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下。员工只有在高度激励的状态之下,才能有效地应付这种超强的工作要求,这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望,有强烈进取心,思想保持活跃,从而保持企业的竞争力,这需要员工受到长期的激励。
华为有效的激励机制,使其能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员。通过人才垄断和锻造,华为成就了当今的人才优势。华为作为高技术企业,知识性员工占多数,其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段,而要上升到关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造,充分释放人的潜能,使人处于高度激励的状态之下。华为公司不断追求和探索针对知识型员工的合适的激励措施,取得了许多华为特色的成果,成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
合伙企业员工激励 员工激励方案篇十
引导语:企业为表扬先进员工,表扬品质优秀的员工等,都会制定一些激励性的员工奖励制度。下面是小编为你带来的员工激励方案范文,希望对你有所帮助。
酒店十分重视适当奖励有表现的员工,主要项目包括:
酒店每季都举办最佳员工选举,无论是基础员工,还是高层人士,都可以进行选举,投票的则是全体员工,并由一人一票方式进行,所以得奖名单的认受性十分高。除了季度选举外,更设有年度选举,得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖,更会获得五日四晚的海外度假计划,住宿于集团内其他酒店,有助于集团内员工相互交流。
酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现,而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定,所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外,更会为此而得到实际利益,他们自然会十分重视优良客户服务的重要性,务求做到最好。
除了对外的顾客服务外,酒店亦十分重视内部顾客服务,即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工,员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时,可把感谢说话写在赞赏卡,然后送给该同事。一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视,往往把赞美卡贴在工作桌附近,让其他同事容易看到,贴得愈多便愈令别人羡慕,也令更多的员工知道内部客户服务的重要,更加拼搏。
除了赞赏计划外,酒店在培养服务文化上做了很多工夫,在挑选新员工时,看重的是良好服务意识,而不一定是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视,每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会,而督导层主管亦会与前线下属每日有例会,务求即日检讨一日内发生的事情,亦为当日要做的事情先作安排和交代,以便员工能打醒精神去做好。
酒店对绩效评估也十分看重,除了刚才提及从不同渠道拿到评核资料外,并要求每名员工,都要在年初订下工作目标和水平,并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈,而员工有需要的话,可以增加面谈次数。
为加强酒店的`合作精神,公司有一个可以说是成文的做法,就是不论员工属于哪一个部门,若有重大和紧急项目要做,都要全体参与。曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地,单靠餐饮部员工起码要花上三小时,但由于事前已有好的计划,以及在全体员工同心合作下,结果不消半个小时已能完成工作,令客户赞叹不已,实在十分难得。
另外,就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间,集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援,直至新酒店运作上了轨道才停止。
为有利于员工处理紧急客户事情,公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出,可以是给予客户一些补偿或是小礼物等。
酒店对员工的信任由此而见,更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于员工处理客户事情这个精神下,由于时间十分紧迫,有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣,以便能让客户在资源紧绌情况下仍能在该酒店举办一个大型会议,公司不单没有责备该销售经理,反而称赞她能快速的满足客户需要,而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性竞争环境下让员工相互比较,并提供适当的员工激励,也正是我们可以多作借镜的地方,大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧!
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