人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。相信许多人会觉得范文很难写？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
项目部绩效考核指标篇一
一、项目经理
1、安全管理：
安全生产管理目标及分解
安全生产责任制的落实情况：重视安全生产工作；对管理人员定期的安全考核
2、质量控制：
质量管理目标及分解
3、进度控制：
进度控制目标及分解
进度控制措施：资金计划及措施；人员计划及措施；机械计划及措施；材料计划及措施
4、文明施工管理： 文明施工管理规划
文明施工管理领导小组及分工 文明施工管理措施
5、成本控制： 成本管理制度 成本目标分解 成本控制计划 月度成本分析
6、材料管理： 材料管理制度
7、合同及信息管理： 合同交底
合同风险的预控措施 外部关系的沟通、协调 内部关系的沟通、协调
二、技术负责人
1、安全管理：
安全生产技术规范、标准的执行
2、质量控制：
3、进度控制：
切合实际的进度计划
保证进度计划实施的技术措施
关键工作、关键线路的过程监控和保证措施
4、文明施工管理： 施工现场平面布置图
施工现场消防布置、安全标识示意图 合理、科学布置施工现场
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度
技术方案的编制应考虑成本因素 设计变更交底及时
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料验收、检测、复试严格及时 新材料使用前，性能技术交底
技术方案的编制应考虑材料的合理使用
7、合同及信息管理： 熟悉合同内容
保证合同实现的技术措施 外部关系的沟通、反馈
内部关系的沟通、协调、反馈
三、综合工长
1、安全管理：
2、质量控制：
进场原材料的质量检查验收 原材料见证取样及送检
施工日志、混凝土施工日志记录
3、进度控制：
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度
安排结算同步及时，意见签署正确 签证的基础资料收集 完成与结算对比
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料验收、检测、复试严格及时 材料计划准确，上报及时 限额领料，做到工完、料尽
7、合同及信息管理 熟悉合同内容 分包合同内容交底
与监理方沟通、协调、反馈 与分包方沟通、协调、反馈 与管理人员沟通、协调
四、施工员
1、安全管理：
2、质量控制： 原材料送检取样
砂浆、混凝土配比及实验试块制作
过程质量控制：工序工作安排；分项工程技术交底；工序及交接检查 成品保护
施工日志、混凝土施工日志记录
3、进度控制：
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度
结算部位明确，结算数量准确，意见签署正确 签证的基础资料收集 工料分析、对比
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料使用量计算准确，计划上报及时 领料小票开具认真及时
材料使用、管理得力，做到工完、料尽
7、合同及信息管理 熟悉分包合同内容 与管理人员沟通、协调
与劳务班组人员沟通、协调、反馈
五、安全员
1、安全管理：
2、质量控制：
安全设施材料送检符合要求
发现质量问题，及时制止，上报解决 成品保护
安全施工日志记录
3、进度控制：
安全工作计划编制合理、报批及时 安全设施验收认真、及时 工作协调得力
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划
安全标识、标牌齐全，悬挂整齐 操作面工完、场清 日常检查及时到位
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度 结算意见签署正确
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料使用量计算准确，计划上报及时 领料小票开具认真及时
安全防护用品检查、验收、登记、备案 管理得力，做到工完、料尽
7、合同及信息管理 熟悉分包合同内容
六、质量员
1、安全管理：
执行安全生产管理制度
2、质量控制：
原材料验收、送检，符合要求 技术质量交底
质量施工日志记录
3、进度控制：
质量验收认真、及时 工作协调得力
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划
材料分类堆放整齐，标识清楚，悬挂整齐 操作面工完、场清 日常检查及时到位
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度 结算意见签署正确
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料验证、检查认真、及时
检测、复试合格的材料，方可用于工程 管理得力，做到工完、料尽
7、合同及信息管理 熟悉分包合同内容
七、材料员
1、安全管理：
执行安全生产管理制度 劳保用品采购、发放及时
危险材料采购、运输、保管、发放符合要求
负责运输材料的外来单位和人员的安全告知和监督 相关管理和监督记录
2、质量控制：
进场材料和机具，符合要求
现场材料的保护和保管，符合要求 发现质量问题，及时制止，上报解决 成品保护
3、进度控制：
材料进场足量、及时 工作协调得力
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划
材料分类堆放整齐，标识清楚，悬挂整齐 操作面工完、场清 日常巡查及时到位
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度 结算意见签署正确
物资进出场时间控制合理 材料实物与账表相符
6、材料管理： 执行材料管理制度
建有规范的材料台账和实物卡 材料限额领料，凭票出入库 履行材料进出场许可
管理得力，做到工完、料尽
7、合同及信息管理
八、核算员
1、安全管理：
执行安全生产管理制度
2、质量控制：
所涉资料、台账质量，符合要求 核算质量罚款扣除 成品保护
3、进度控制：
合同签订，符合进度要求 工作协调得力
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划 办公室干净、整洁 核算资料规矩、统一
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度
结算书核算准确，意见签署正确
各种经济文件往来、发放登记备案，签字齐全 经济签证，办理认真、及时
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料计划核算准确、及时
人工、机械、材料消耗，核算准确，台账齐全
7、合同及信息管理 熟悉合同内容
九、资料员
1、安全管理：
执行安全生产管理制度
资料室防火、防盗符合安全要求
2、质量控制： 执行质量管理制度
3、进度控制：
工程技术资料报验及时、同步，符合进度要求 工作协调得力
4、文明施工管理： 执行文明施工管理计划 办公室干净、整洁
工程资料整理规矩，归档统一
5、成本控制： 执行成本管理计划 执行成本管理制度
6、材料管理： 执行材料管理制度
材料进场报验正确、及时
7、合同及信息管理 熟悉合同内容
项目部绩效考核指标篇二
项目部经理月度考核表
本表一式二份。
（一）每月1日前，考核人依据《岗位月度考核表》规定的考评项目，完成对被考核人的上月绩效评定，并由考核人和被考核人进行绩效改进面谈，提出被考核人工作改进的意见或建议，被考核人对本岗位月度考核得分须签字认可。考核人、被考核人签字后，考核人将《岗位月度考核表》交审核人审核。
（二）每月2日前，考核人填写当月其它工作目标后将复印件交被考核人。临时追加的工作目标由考核人根据工作任务完成或追加随机填写，但必须及时和被考核人沟通，确定临时追加的工作目标，按《绩效考核制度》规定，在15日和30日完成考核。
本表一式二份。
（一）每月1日前，考核人依据《岗位月度考核表》规定的考评项目，完成对被考核人的上月绩效评定，并由考核人和被考核人进行绩效改进面谈，提出被考核人工作改进的意见或建议，被考核人对本岗位月度考核得分须签字认可。考核人、被考核人签字后，考核人将《岗位月度考核表》交审核人审核。
（二）每月2日前，考核人填写当月其它工作目标后将复印件交被考核人。临时追加的工作目标由考核人根据工作任务完成或追加随机填写，但必须及时和被考核人沟通，确定临时追加的工作目标，按《绩效考核制度》规定，在15日和30日完成考核。
本表一式二份。
（一）每月1日前，考核人依据《岗位月度考核表》规定的考评项目，完成对被考核人的上月绩效评定，并由考核人和被考核人进行绩效改进面谈，提出被考核人工作改进的意见或建议，被考核人对本岗位月度考核得分须签字认可。考核人、被考核人签字后，考核人将《岗位月度考核表》交审核人审核。
（二）每月2日前，考核人填写当月其它工作目标后将复印件交被考核人。临时追加的工作目标由考核人根据工作任务完成或追加随机填写，但必须及时和被考核人沟通，确定临时追加的工作目标，按《绩效考核制度》规定，在15日和30日完成考核。
项目部绩效考核指标篇三
为了实现公司项目建设战略计划，确保全面完成公司各项工程管理及建设。根据《*****公司基建期绩效考核管理办法》制定本办法及细则。
一、项目部主要职责
1.负责项各子分公司工程建设管理的绩效考核，包括：工程进度、质量、安全、现场管理、技术及资料管理。组织各子分公司工程项目的绩效考核管理，对公司基建期工程的全过程进行计划执行和监管。
2.负责监督、指导各子分公司工程的绩效考核管理方法的制定、修订和实施。
3.负责组织对考核结果争议的仲裁和处理。
二、关键业绩指标的设置及说明
1.内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重如下：
2.对各子分公司进行项目建设指标（占其总绩效指标40%）的考核，以公司各项目各单位工作计划为依据，把工程进度、质量、安全、现场管理、技术资料管理、材料消耗等各项工作作为关键业绩指标进行监管。
三、考核办法
1.考核的流程
考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，项目部每月4日前将《项目建设考核结果通报》上报运营管理部，并附《工作总结》要求写明：上月的主要工作及完成情况（工程进度、质量、安全、现场管理、材料消耗等各项工作内容），存在的问题及整改措施，本月计划的主要工作及完成时间。
2.考核项目中的各项指标要真实、准确，不得瞒报、漏报。运营管理部每月依据《******有限公司基建期绩效考核管理办法》及各项《关键业绩指标考核细则》相对照，实施对项目部进行考评打分。
3.出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以否决当月部分或全部奖金。
4.考核的仲裁
每月公示考核结果后，有考核争议的须在2个工作日内，向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公司绩效考核委员会仲裁。
四、有关说明
1.对公司领导安排的临时工作，由项目部列入本月对部门的考核中，对完不成任务的可否决该单位5—20分。
员会研究决定，可列入专项考核并予以特别奖励。
3.本考核办法自2013年月起执行，解释权归项目部。
项目部绩效考核指标篇四
这类指标是管理者最喜欢看到的指标，一是量化可衡量，二是完全是客观数据的呈现，更具有说服力。我们在梳理绩效指标的时候，尽可能的将工作职责进行量化处理。对于定量指标的衡量标准以及评分细则等，相对比较容易实现，在这里不再赘述。这里面更想强调的是不能够为了量化而量化，而应该多方面考虑。如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化结果，会使得很多工作呈现出冰山一角的偏颇。例如，公文管理是办公室的重要职能，和公文管理相关的量化指标其实也会有很多，例如公文流转及时率、公文撰写差错数、公文核稿差错数等等。这些指标乍看起来确实是量化指标，确实能够反映公文管理的质量。但这样的指标本身很难确定指标的外延及口径，也很难进行过程的记录集统计，徒增管理成本。
定量指标一般可以从以下几个方面来进行梳理：
数量类：一般可归纳为完成率、增长率、次数等。例如，收入完成率、大客户收入增长率、劳动竞赛活动组织次数。
结构类：一般可归纳为占比等。例如，大客户收入占比、重点产品收入占比、管理人员占比。
时限类：一般可归纳为及时率、准时率等。例如，业务资金结算及时率、产品交付准时率。
效果类：一般可归纳为准确率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系统运行完好率、一次验收合格率、成本费用控制率。
计划类：一般可归纳为完成率等。例如，业务新模式计划完成率、采购需求项目完成率、各项审计任务按期完成率等。
定性指标
定性指标一般为不好量化的工作，主要衡量的是关键工作具体完成情况，一般都会归结为某某工作质量，多采取多维度评价。这类定性指标并不是将指标明确出来即可，最重要的是要明确该指标的衡量标准。绩效一方面是为了能够衡量员工工作的好坏，另一方面更重要的是能够为员工明确工作的标准，明确工作需要达到的状态。因此，对于这类指标而言，最重要的是明确工作的衡量指标。对于这类指标而言，有两点需要注意：一是尽量采取多主体评价，多主体评价既可以使得结果更加的全面，也可以修正评分标准不统一等过于人为的因素;二是尽可能明确不同评价主体对于此项工作的不同要求。
以董事会办公室文秘岗“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”和人力资源部干部管理岗“总部干部交流工作完成情况”这两个指标为例。
“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”这个指标面向对象主要是股东、董事会成员和监事会成员，这些成员就是此项工作的评分主体。评价维度包括及时性：按时按要求组织召开股东大会、董事会、监事会，不存在拖期或延后的情况(25%);准确性：会议文件提供准确，会议记录准确(25%);规范性：股东大会、董事会、监事会议事内容及规则符合《公司法》要求(25%);高效性：会议讨论以及决策高效(25%)
“总部干部交流工作完成情况”这个指标的评价主体是总公司领导、分公司领导以及交流干部。评价维度包括：
(1)股份公司领导。工作计划性：干部交流工作有较强的计划性，不存在时松时紧连续性不足的问题;能够统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(60%)。
(2)省公司领导。政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部(40%)。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(60%)。
(3)交流干部。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用(50%);制度完备性：奖惩、培训等相关制度完备，能够对交流轮岗工作进行跟踪考察，随时了解被轮岗交流干部的情况(30%);细节周全性：细节考虑周全，能够解除交流干部的后顾之忧(20%)。
项目部绩效考核指标篇五
作为一个沟通纽带，产品经理在日常工作中总是扮演各个部门之间协调者的角色。就我自己的工作经验来说，一个项目的前前后后往往包括这样几个阶段：
1.项目提出与规划。需要与 leader 以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。
2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互设计师、视觉设计师、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。
3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（abtest），期间伴随着 bug 修复和细节调整。在 btest 过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。
4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。
这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？
我将同事们大概分成四个部分：leader、产品设计、研发和运营。
好的 leader 是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与 leader 沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅仅凭借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。
而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向 leader 汇报项目进度，准确引入决策。如果 leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。
其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与设计师们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉设计师。来回接触了三四个设计师，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是设计师不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的设计师本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：设计师将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，设计师认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，设计师会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，设计师却觉得这里已经是最完美的呈现。
怎么解决这些问题？我的技巧有两点。
首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与设计师互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。
其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，设计师提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』设计师保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对设计师而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让设计师感觉努力被白费。
所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以大大减少设计师返工的概率，可以让合作双方互相理解。
我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和设计师讨论完扁平化和项目 vi 之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。
和研发工程师沟通时，要注意效率和调理。我自己做开发的时候经常遇到其他人够来沟通，但是讲了五分钟都没有说明白具体要做的是什么，或者明明在讨论这个问题，中途总是摇摆到其他东西上，这样效率真的太低了。一句话能说清楚的事，马上打好腹稿敲定清楚，沟通简单流畅，不然磨磨唧唧真的很让人烦躁。
都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。
我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。
在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。
项目部绩效考核指标篇六
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
（1）年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
（2）采购价格
采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。
（3）付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
（1）来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
（2）质量体系
质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
（1）订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
（2）企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
（1）技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
（2）综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
（1）采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
（2）管理
采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。
项目部绩效考核指标篇七
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及中的奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份和一份，具体时间由行政部另行通知；由被考核员工和考评小组填写，由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成:
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
项目部绩效考核指标篇八
下面是某公司财务总监的目标责任书，宏智瑞达企业管理咨询参阅：
本公司现聘请---担任公司财务总监，根据公司年度经营目标，经双方协商，特制定本目标责任书以确保工作木目标的按期完成。
一、责任期限
**年*月*日 至 **年*月*日
二、工作目标
1、健全公司有关财务管理的各种规章制度；
2、按时、按质完成公司预决算方案、财务报告、审计报告的编制工作；
3、保证本公子正常运转和扩大再生产的资金需要，实现企业融资达到—万元；
4、确保公司无重大财务违规事件发生。
三、
工作权限1、有权参与公司与财务有关的重大决策活动，行驶经营管理和决策过程的参与权。
2、有权查阅公司财务会计资料和其他有关文档资料，社查公司重大财务收支项目，行驶财务会计活动的监督权。
3、对公司财务会计岗位的设置、会计人员的配备和总会计师、财务会计机构负责人的任免、调动、奖惩有建议权。
4、有权制止、纠正企业违反国家财经法律、法规的行为。
5、有权制止、纠正企业违反财务会计制度和可能造成国有资产损失的行为。
四、工作绩效与考核标准
财务总监的工作主要体现在财务制度、财务决策、财务计划、财务控制等方面，其主要指标的绩效考核指标如下：
（一）公司无重大财务违规事件发生
1、由于财务总监渎职造成财务重大违规事件发生，造成公司形象受到影响，则财务总监自动辞职，扣发年度效益工资。
2、发生重大财务违规事件，未给公司带来严重损失和影响，则扣发财务总监年度效益工资的50%，并给予记过以上处分。
（二）重要财务报表和财务报告的编写。
重要财务报表包括现金流量表、利润表、资产负债表等，财务报告包括季度、半年度和年度公司财务报告。
经外部审计机构后审查，每发生一次三大报表数据错误的情况，扣发--%的绩效年薪，每发生一次财务报告失真的情况或不合法的情况，扣发--%的绩效年薪，累计达到三次以上，酌情给予行政警告以上处分。
（三）财务预算达成率
1、公示：
财务预算达成率=公司实际年度财务支出/公司预算年度财务支出*100%
2、考核标准。公司财务预算的达成率控制在100%以内，在100%-120%，每增加1%，扣其绩效年薪的--%，超过120%，扣除绩效年薪的20%，该项考核得分为0.（四）资金利用率。
1、公式：资金利用率=年利润总额/资本总额*100%
2、考核标准。目标值为--%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0
五、附则
1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
2、本责任书的签订之日为生效日期，责任书一式两份，企业与被考核者双方各执一份。
公司代表签字：财务总监签字： 签字日期：签字日期：
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