通过撰写报告，我们可以系统地梳理和分析所研究的问题或项目。写完报告后，还需要进行审校和修改，确保报告的准确性和可读性。以下是小编为大家收集的报告范文，仅供参考，希望对大家写作有所启示。
企业业绩报告篇一
翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。
由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的'技术。
翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。
1.适用于员工的绩效评估系统。
整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：
第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。
第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。
第三部分：管理人员对下属员工的薪酬和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。
2.适用于管理人员的绩效评估系统。
对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（mbo）。
那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。
下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
目标设定：设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。
目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。
目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。
3.薪酬体系和激励体系。
1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。
2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：
员工月薪=他的级别薪金x（1+绩效增长指数）。
关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。
建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。
在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。
建议采用作业成本法（abc）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（abc）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。
这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。
在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（kpi）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。
平衡计分卡（bsc）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（bsc）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。
平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）。
客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越〉。
管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）。
财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
1.为什么要建议事实不完全的宽带工资。
2.具体谈谈绩效薪酬及其具体方案。
本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施。
第一阶段：精简绩效管理体系。
第二阶段：精确绩效管理体系。
第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统。
三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有具体的分设目标和方案，并针对不同部门，不同组织结构提出详细的规划，让企业可以充分消化和吸收，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司进行再设计。
企业业绩报告篇二
我叫xx是工程管理中心技术部，到今年x月x日在公司已经3年，也是老员工了。
现在主要岗位职责是负责凯德世家小区弱电智能化这块，同时审购物中心弱电图纸。以及平时对工程管理中心计算机及网络的维护。
就在去年x月份我被调入十八校后项目部，负责十八校弱电工程这块，在这里感谢领导及公司对我的信认，也给我提供了一个自我展现的平台，经过前期对五家弱电队伍先后5对的方案对比和各方面的考查，最后选了一家弱电队伍来进行施工，我记得那时候正是酷暑炎热，每天在工地进行检查质量、进度，每天例会解决问题，有什么不对的及时调整，经过50多天的努力，终于圆满的完成了任务，顺利的移交了十八校，经过一番努力看到这些，我知道我的工作我的努力没有白费，公司即然给了我这个机会，我就会努力做的更好。
总之，通过努力以及领导的支持，我完成了自己份内的工作。但是我所作的工作离我的要求还相差甚远，未来仍需努力，今后我会不断总结经验，改进不足，并不断的学习专业知识，加强自我修养，提高各方面的水平，在未来的道路上努力拼搏，勇敢开拓，再铸辉煌。
企业业绩报告篇三
民营企业以经验为市场导向的思维定势使多数民营企业管理者对绩效管理的认识失之偏颇,往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上,不是放在提高员工工作能力、激发人力资源潜能上。在人力资源管理诸环节中仅局限于对员工业绩结果目标的评价。从而带来了重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩的弊端。
2、缺乏有效的激励机制。
影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。大多数中小民营企业由于发展时间不长,规模不大,还没有形成自身的文化,缺乏有效的激励机制。过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,员工缺乏学习的机会,造成员工发展内动力不足,积极性不高。在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
3、绩效管理与人力资源管理其他环节脱节。
绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分,在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特,加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。部分民营企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的`作用。
1、把绩效考核等同绩效管理。
目前,许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面的认识,往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。绩效考评只是绩效管理过程中的一个环节,绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2、不重视员工的职业生涯。
关心员工的发展和成长,帮助员工制定职业生涯规划,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,民营企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。由于企业不重视员工的职业生涯规划,导致员工职业定位模糊,影响了自身潜能的发挥,从而影响企业的绩效。
3、对工作分析重视不够。
工作分析是人力资源管理中的一个基础性环节,科学合理的绩效考评体系需建立在工作分析的基础上。如果缺少科学合理的工作分析,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评。由于中小民营企业缺乏专业的人力资源管理人员,对工作分析不够重视,使得人力资源管理的各环节脱节。
针对上述民营企业绩效管理实际运用中存在的问题,民营企业需要采用多种方式,包括利用外部资源和内部加强学习,不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度,具体来看主要可以从以下几个方面着手。
1、更新绩效管理观念。
民营企业绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚,理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题,将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而民营企业的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。因此,应对民营企业管理进行专业的绩效培训,统一认识。
2、完善绩效管理体系。
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合民营企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。民营企业应建立具备自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程的绩效管理体系,确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在,民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断,找出其中的欠缺之处,及时加以完善。民营企业可以选择一方面聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度,为绩效管理活动的全面进行打下基础。
3、创新绩效激励体系。
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与绩效管理相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为民营企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在民营企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化,要很好地设计能配合实现民营企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队或集体的激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导和促进民营企业的全面可持续发展。
4、建立以绩效为导向的企业文化。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,创造一种良性竞争的工作氛围,鼓励承担责任,通过满足客户需求来保障股东利益。要成功地实施绩效管理系统,最大发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与民营企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。必须把有关人的各项决定――岗位安排、工资报酬、晋升降级解雇制度堪称一个组织正在的控制手段。因为,有关人的各项决定将向组织的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面,联想给民营企业作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工踏踏实实工作,正正当当拿钱,反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。民营企业的绩效管理就应该向此方向发展。
5、建立健全绩效考核反馈机制。
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映员工现阶段的工作表现,为其订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提,是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
企业业绩报告篇四
我市的技能人才队伍主要通过自身的培养开发和外部的交流引进两种方式来发展壮大：
二、高技能人才工作中存在的'问题及原因分析
三、加快推进高技能人才队伍建设的对策和建议
企业业绩报告篇五
一个完整的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理总结时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地总结出实际问题。
绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部，能否有效实施还涉及到以下人员：
(3)每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。
整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。
因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以总结和总结。
绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。t公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类。
绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时，相应的考核指标也要随之调整，以保证指标的导向性作用，一般情况下以年为周期进行调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面，对指标选取和目标值的设定给出指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。
在年终总结时，对于考核指标在一年的执行中是否存在设计不合理、应该调整时没有做出调整、因数据难以获取等原因而不能操作等问题都要重点关注。
考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。所以，在对绩效考核周期的选择上，需要及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。
t公司的绩效考核周期主要为年度和季度考核，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于t公司还处于成长期，为加强过程控制，辅以适当的月度绩效评价。
绩效考核结果主要应用于绩效薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。
对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，根据来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，才能够保证培训计划的针对性。
对员工职业发展来说，不仅是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。
在绩效管理工作中，考核结果经常会存在与薪酬发放、培训计划和员工职业发展脱节的`情况，导致绩效考核的激励性无法充分发挥，因此，年终总结中对此应多加注意，可以通过对广大员工的意见调查来了解考核结果的落实情况。
绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。
但在t公司实际工作中，上级常常草草布置绩效任务，平时无暇顾及工作辅导，考核结束后，只告诉员工一个结果，缺乏绩效沟通;而且在员工方面也存在虽然对考核结果不服，但认为沟通对改变考核结果无济于事，也不与上级进行沟通等现象。这让绩效管理持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进与提高。加强绩效沟通工作将是t公司下一年度的工作重点。
年终总结的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，我们通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。
所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。t公司和我们咨询公司合作，取得了行业通用指标库，从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与企业实际情况进行对比。
内部调查更是年终总结的重点工作，虽是年终总结，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。
所谓多层级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。既需要公司高层给予方向性引导，尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况，如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况，向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。
绩效总结中，最常用的手段有：
·访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。
·问卷——问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，以保证较好地涵盖可能出现问题的领域。核心内容可包括“对于公司现行的考核指标(指标与职责匹配性、指标权重)是否满意”、“对于公司现行的考核流程是否满意”以及“对于考核结果的应用(与薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导)是否满意”等。对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可能不同，需要具体分析;对员工的问卷应该是无记名的，以保证员工能够畅所欲言。
·座谈会——问卷调查只能得到倾向性意见，要了解具体的问题以及解决的建议，需要举行座谈会。根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重。比如举行高层和员工参加的座谈会，可以让高层了解基层员工的实际工作，发现绩效任务的分解过程中出现的信息失真等问题。
年终总结的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以总结的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终总结后人力资源部马上面临的任务。
我们在t公司年终绩效管理总结工作中采取立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题的工作思路。
几乎每家企业都有不尽人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段、资金实力和市场定位等方面的影响是无法完全满足的。所以，需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同以及公司资源的支持。
从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。经总结，发现t公司绩效沟通是比较典型的问题。对这一问题，在以后的工作中需要注意以下几点：
1、在绩效指标及标准的设定上，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则他们从一开始就会对绩效任务有抵触情绪，这就很难再往下推进。
2、在绩效任务实现的过程中，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时，是否能够做到及时沟通，取得支持，也关系着绩效任务的最终实现。
3、部门内部在绩效指标的分解、绩效指导以及绩效改进等全过程的绩效沟通需要落实制度，不断强化，比如，人力资源部定期检查各部门绩效沟通记录等。
企业绩效管理中的差异性问题也有很多，比较突出的就是业务部门和职能管理部门考核尺度难以平衡的问题。业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。因此，需要从绩效指标上对职能管理部门考核指标完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核。
另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，使其与公司业绩挂钩，并间接受业务部门业绩的影响。
经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬总结，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，我们为t公司高层提交了一份满意的年终总结报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到公司的支持。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索企业绩效考核总结报告。
企业业绩报告篇六
1500字左右的文献综述（包括研究进展，选题依据、目的、意义）。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与人的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了绩效管理的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的中国式绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
（1）20**年12月10日20**年12月28日撰写开题报告。
（2）20**年12月29日20**年1月15日撰写毕业论文任务书。
（3）20**年1月16日20**年1月30日撰写毕业论文指导书。
（5）20**年3月5日20**年5月15日实习，撰写毕业论文。
（6）20**年5月16日20**年6月10日论文修改。
（7）20**年6月11日20**年6月18日论文答辩。
2．本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段（途径）：
(一)课题要解决的问题:。
（1）分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
（2）通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
（3）分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
（4）提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:。
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
企业业绩报告篇七
1、梳理。
岗位职责。
完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下通过与各部门负责人的反复沟通规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求形成了公司完整的岗位架构图完善了公司岗位职责体系为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。
2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。
3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。
4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。
5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。
1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。
2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。
3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。
4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。
5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。
三、目前存在问题。
1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。
2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的。
年度工作计划。
导致难以及时了解部门工作重心变化（如新店计划、新品计划等）如此难免将降低绩效管理工作的效果。
3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。
4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。
5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。
企业业绩报告篇八
一、公司简况。(略)。
二、近三年财务指标。如下表所示。
近三年财务指标。
本公司董事会研究决定，建议20__年度的利润分配及分红方案如下。
1.法定公积金10%，公益金10%，分红80%。
2.每10股送红股2股，派现金红利0.7元。分红资金不足部分由资本公积金转入。
以上方案尚需经股东大会表决通过，分红方案尚需报有关主管部门批准后生效。
四、业务回顾。
1.一年来经营业绩。20__年，在公司全体员工的共同努力和全体股东的大力支持下，公司以市场为导向，根据市场要求，积极调整产品结构，开发新产品，落实货款催收责任，狠抓产品质量和公司内部各项基础管理工作，实现了经济效益的较大幅度增长，完成税后利润2380万元，达到盈利预测值的100%。在xx__年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评比中，本公司位于“中国__制造业最佳经济效益企业”第_位，“中国__最大工业企业”第__位，“中国__最佳经济效益工业企业”第__位。公司产品在20__年国际中小企业新产品、新技术展览会上荣获金质奖。
产品的销量逐年上升，与去年相比，增幅最高达到40%。不仅如此，全员劳动生产率(按工业增加值计)也比上年增长25%;同时，各项产品质量稳定，公司未发生重大安全事故。
2.实际经营与盈利预测对比，具体指标见下表。
实际经营与盈利预测对比。
__年_月我公司股票上市发行，实际募集资金包括另两家发起人(__国际信托投资公司、__国际贸易有限公司)共9536万元。公司在多方位、多渠道利用好募集资金的同时，还积极、认真、实事求事地按招股说明书确定项目开展工作，具体说明如下。
1.投资3500万元用于扩大现有产品生产能力项目。至__年底，实际投入3296万元，其中用于质检培训中心41万元。
2.投资622万元兴建综合车间项目。自__年底开始动工兴建，已投入资金32万元。
3.兴建__车间项目。与台方合资建立“__有限公司”以扩大规模。
4.缓建__大厦和地下停车场投资项目。经董事会研究决定，从宏观调控大局考虑，结合我公司实际情况，暂缓该项目的建设，将资金投入上述其他项目以获取效益。
六、股本变动情况。
1.股本结构。
公司第八次董事会决定，___不再担任__实业股份有限公司董事，同意其辞去董事长职务;同时一致推选公司总经理__担任董事长，空缺董事由以后股东大会确认。公司其他高级管理人员20__年度无变更情况。本公司原200万职工内部股，经有关部门批准，除公司董事、监事及高级管理人员中7名持股者所持有的1.88万股外，其余的198.12万股已于__年7月中旬上市交易。
七、重要事项。
本报告期内公司无重大诉讼、仲裁事项。__年_月_日本公司董事会制定了__年度配股方案，每10股配2.7股，配股价暂定为3元，确切价格待实施配股方案时再视行情确定。本方案尚需股东大会表决，报政府有关部门审批，并经中国证券监督管理委员会复审后，方可实行。
八、业务展望。
1.继续抓紧完成以下投资项目。
(1)新建质检培训大楼。
(2)新建综合车间。
(3)与台方合资生产__。
(4)根据__技术研究中心的实际情况，计划投资150万元资金，逐步扩大规模。
2.继续加强全面质量管理，进一步深入贯彻落实gmp认证工作，深入宣传贯彻iso9000系列标准。根据现代企业制度的要求强化公司管理，做好各项基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓经营，进一步加强销售，调整产品结构，积极开拓市场，落实货款回笼。
4.结合市场需求，多途径、全方位抓好新产品的研制开发以及老产品的技术和用途方面的研究工作;同时加强与__地区的合作，开发利用__资源。
九、其他事项。
1.公司基本资料。
2.公司资料查询情况。
1.审计报告。
2.资产负债表、利润及利润分配表、财务状况变动表见附表。
3.财务报表附注说明。包括主要会计政策、变化较大的资产和负债项目说明、经营业绩、主要税项。
企业业绩报告篇九
一、公司简况。(略)
二、近三年财务指标。如下表所示。
近三年财务指标
本公司董事会研究决定，建议的利润分配及分红方案如下。
1.法定公积金10%，公益金10%，分红80%。
2.每10股送红股2股，派现金红利0.7元。分红资金不足部分由资本公积金转入。
以上方案尚需经股东大会表决通过，分红方案尚需报有关主管部门批准后生效。
四、业务回顾
1.一年来经营业绩。，在公司全体员工的共同努力和全体股东的大力支持下，公司以市场为导向，根据市场要求，积极调整产品结构，开发新产品，落实货款催收责任，狠抓产品质量和公司内部各项基础管理工作，实现了经济效益的较大幅度增长，完成税后利润2380万元，达到盈利预测值的100%。在20年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评比中，本公司位于“中国xx制造业最佳经济效益企业”第x位，“中国xx最大工业企业”第xx位，“中国xx最佳经济效益工业企业”第xx位。公司产品在年国际中小企业新产品、新技术展览会上荣获金质奖。
产品的销量逐年上升，与去年相比，增幅最高达到40%。不仅如此，全员劳动生产率(按工业增加值计)也比上年增长25%;同时，各项产品质量稳定，公司未发生重大安全事故。
2.实际经营与盈利预测对比，具体指标见下表。
实际经营与盈利预测对比
xx年x月我公司股票上市发行，实际募集资金包括另两家发起人(xx国际信托投资公司、xx国际贸易有限公司)共9536万元。公司在多方位、多渠道利用好募集资金的同时，还积极、认真、实事求事地按招股说明书确定项目开展工作，具体说明如下。
1.投资3500万元用于扩大现有产品生产能力项目。至xx年底，实际投入3296万元，其中用于质检培训中心41万元。
2.投资622万元兴建综合车间项目。自xx年底开始动工兴建，已投入资金32万元。
3.兴建xx车间项目。与台方合资建立“xx有限公司”以扩大规模。
4.缓建xx大厦和地下停车场投资项目。经董事会研究决定，从宏观调控大局考虑，结合我公司实际情况，暂缓该项目的建设，将资金投入上述其他项目以获取效益。
六、股本变动情况
1.股本结构。
公司第八次董事会决定，xxx不再担任xx实业股份有限公司董事，同意其辞去董事长职务;同时一致推选公司总经理xx担任董事长，空缺董事由以后股东大会确认。公司其他高级管理人员20无变更情况。本公司原200万职工内部股，经有关部门批准，除公司董事、监事及高级管理人员中7名持股者所持有的1.88万股外，其余的198.12万股已于xx年7月中旬上市交易。
七、重要事项
本报告期内公司无重大诉讼、仲裁事项。xx年x月x日本公司董事会制定了xx年度配股方案，每10股配2.7股，配股价暂定为3元，确切价格待实施配股方案时再视行情确定。本方案尚需股东大会表决，报政府有关部门审批，并经中国证券监督管理委员会复审后，方可实行。
八、业务展望
1.继续抓紧完成以下投资项目。
(1)新建质检培训大楼
(2)新建综合车间。
(3)与台方合资生产xx。
(4)根据xx技术研究中心的实际情况，计划投资150万元资金，逐步扩大规模。
2.继续加强全面质量管理，进一步深入贯彻落实gmp认证工作，深入宣传贯彻iso9000系列标准。根据现代企业制度的要求强化公司管理，做好各项基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓经营，进一步加强销售，调整产品结构，积极开拓市场，落实货款回笼。
4.结合市场需求，多途径、全方位抓好新产品的研制开发以及老产品的技术和用途方面的研究工作;同时加强与xx地区的合作，开发利用xx资源。
九、其他事项
1.公司基本资料。
2.公司资料查询情况。
1.审计报告。
2.资产负债表、利润及利润分配表、财务状况变动表见附表。
3.财务报表附注说明。包括主要会计政策、变化较大的资产和负债项目说明、经营业绩、主要税项。
企业业绩报告篇十
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”――总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任,重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了20，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标――销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！”
我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？”
他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”
我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”
其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
企业业绩报告篇十一
借调单位：***
姓名：***
申报级别：高级会计师
技术工作业绩报告
一、基本情况
提示：
此处填写个人基本情况及工作情况
示例：
我叫***，出生于19**年*月*日，中共党员，统计学专业，本科学历。xx年取得中级会计师资格，2009年通过全国在职研究生外语综合考试，2010年9月参加全国高级会计师考试，成绩达到国家合格标准。
个人工作经历：
根据职称评定相关规定，本人符合申报高级会计师条件。
二、任现职前主要技术工作业绩
三、任现职以来主要技术工作业绩
四、任现职以来学术研究取得的业绩
工作中，我能针对实际问题组织开展科学研究，并运用和指导实践，取得了很好的成效。任现职后，完成的论文有：
示例：
1.《***》，独著***字，刊登于《***》200*年第**期，刊号***
2.
3.
五、个人行政类获奖情况
1、19**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。
2、19**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。
3、20**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。
综上所述，本人通过学习与实践，已经较系统地掌握了财务方面的理论知识，积累了丰富的实践与管理经验。在实际工作中，能够独立解决关键性突出问题，有较强的分析、科研和组织协调与合作能力。
从事财务工作**年来，在各级领导和老师、同行们的培养教育指导下，本人努力工作，取得了一定的进步和成绩，但随着财务改革的不断深化，还需要加强业务知识学习，力求财务工作精益求精，百尺竿头，更进一步。为任职单位良好长久的发展，贡献自己的力量。为此，特申报高级会计师职称，恳请予以评审通过。
企业业绩报告篇十二
沟通，是企业人员尤其是管理者必备的工作技能。接受上级任务、给下属布置任务、与同级部门交流、组织会议……沟通无处不在!下面小编准备了企业沟通与企业绩效管理的文章，提供给大家参考!
随时性- 我们所做的每一件事情都是沟通
双向性- 我们既要收集信息，又要给予信息
情绪性- 信息的收集会受到传递信息的方式所影响
互赖性- 沟通的结果是由双方决定的
言语沟通
言语沟通是人类信息交流的基本方式，只要参与交流的各方对情境的理解一致，信息的传递和沟通就能够初步实现。在企业中包括董事会、中高层管理者例会、管理质询会、部门或项目例会、全员年会、跨部门或部门内业务专项讨论会、定期的员工沟通会、演讲会或辩论会等;包括年、季、月、周的工作计划与总结、各项工作报表(年、季、月、周、天的业绩结果工作报表)、各项工作记录(用于工作分析或知识积累)等;包括客户满意度调查、市场调查、员工满意度调查等，用于了解需求，分析不足;包括新员工培训、领导者及管理者培训、专业培训、通用技能培训等，多以体验式、课堂式、交流研讨会、读书会等形式，须注重培训效果的巩固与应用;包括管理者与员工进行的面谈沟通，有效征求员工意见，反馈绩效信息，激励员工行为等;通过管理流程制度文件发布、公司及部门文档管理、邮件系统、内部网络、刊物、展板、bbs、纸质文件批复、小纸条、内部共享服务器等多种形式，促进信息的内部共享、企业文化宣传、提高制度知悉度、促进知识积累、促进企业管理效率提升。
言语沟通要遵循一定的规则。这些规则通常是不成文的共同的默契。例如:一方讲话时对方应注意倾听;不要轻易打断对方的谈话;一个时间只能有一个人讲话,一个人想讲话,必须等别人把话讲完;要注意文化背景，注意言语表达者的真诚和准确。
非言语沟通
非言语沟通是言语沟通的补充形式，主要包括面部表情、身体运动和姿式、目光接触、人际距离、衣着等。
人们说话的音调、响度、速度、停顿、升调、降调的位置等都有一定的.意义，可以成为人们理解言语表达内容的线索。这些伴随言语的线索称为副言语。同一句话加上不同的副言语，就可能有不同的含义。
在实际的言语沟通中，说者的意思和听者所理解的意思之间的协调。如果说者所使用的某个词有好几种意义，而在这里指某一个意义，那么听者只能在这个特定的意义上去理解，否则沟通就会遇到困难。
强调自我认知力
每个企业在岁末年初，都会加大绩效管理的力度，这就要充分重视与员工的沟通。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望，这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。根据马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生理需要得到满足之后，还有更多的高级需要有待于满足，每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价;员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
提升团队战斗力
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，绩效沟通的目的有三个：一、通过持续的沟通对绩效计划进行调整;二、员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息，包括关于如何解决工作中的困难的信息和关于自己工作做得怎么样的信息;三、经理人员需要得知有关的信息，包括员工工作进展情况的信息;员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。
绩效管理是一个持续的交流过程，沟通产生交流，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
目标、辅导、评价和反馈是绩效管理的过程，这些过程渗透在：计划、组织、领导、协调、控制等管理功能之中，形成一个交叉的、纵横交错的管理平台，支撑企业组织高效运作。绩效管理就是将一个个看似独立的系统高效率运作起来。所以说，绩效管理最大的特性就是系统性。它不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利，说到底，它是一种管理手段，是一个需要不断沟通、不断提升执行力的过程。
企业业绩报告篇十三
作为一名员工要想获得晋升或加薪的机会，就必须做出好的业绩。业绩包括个人的业绩、所在部门的业绩以及公司的业绩。正如一位人力资源经理所说：“员工之间收入的高低，归根结底是取决于工作业绩。”
公司对于业绩的重视使得写好业绩报告成为了至关重要的一件事。好的业绩还需好的业绩报告来表现，如果业绩报告写得不好，没有突出自己所取得的成果，没有充分表现出自己业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。
业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。
很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。
固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：
第一，基本情况概述
诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。
第二，陈述自己所取得的成绩
陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。
这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。
第三，总结经验和教训
对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。
需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。很多人在业绩报告中总是回避自己的弱点和缺陷，为写出它们会对自己的形象有损，事实上并非如此。坦陈尚需改进的弱点，表明你有不断改进的意识，有不断提高的潜能。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。
当你取得了好的业绩，并提交了一份漂亮的业绩报告之后，千万不要沉浸在过去的业绩当中，不思进取。事实上，业绩永远属于过去，递交了业绩报告之后，意味着上一个工作阶段已经完成，又需要从头开始了。
企业业绩报告篇十四
我叫**，女，**岁。**年进入**公司加油站工作，**年至今在零售管理部担任了**系统的上线及维护，还分别担任过数据信息统计岗、督查岗、物流岗、ic报表岗，现担任零售**管理岗，对零售各项业务环节较为熟悉。**年取得加油站操作员高级工技能等级。在领导和同事们的指导和帮助下，我及时保质保量完成了上级下达的各项工作任务。回顾几年的工作历程，我觉得自己不仅在政治素养上有很大的提高，在业务上也积累了丰富的工作经验，收获很大。现将有关情况总结如下：
一、政治素养有了很大提高
十年的工作历程，使我具备了较强的政治素养和工作技能的中石化员工，在这个过程中多次参加省公司的集中培训，通过学习《员工守则》，使我初步了解了作为一名合格的新时代**员工所应该具备的基本的政治素养和道德情操，知道了集团公司“发展企业、回报股东、奉献社会、造福员工”的企业目标。特别是耳闻目睹了许多优秀员工的先进事迹，给了我深刻的启发和教育。他们所表现出来的爱岗敬业精神，焕发出来的工作热情，都给我树立了榜样，使我更加珍惜**员工的光荣称号。增加了我忠诚**事业，努力践行**核心价值理念的自觉性。
二、保质保量完成各项工作任务
**管理。在领导和同事们的指导及帮助下，通过个人的努力，我掌握了这些工作的基本技能。在工作中，我注意向老同志学习，做到不懂就问，虚心求教。自担负工作以来，我按时间、有质量的完成了各项工作任务，及时准确汇总上报各类分析和报表，注意收集资料，精细管理。在领导的安排下参加了许多对自己工作能力有帮助、提高的活动。比如，随同领导对公司辖区内各片区加油站夜查、巡查和督查工作，多次参加省公司有关**系统、**后台系统及销售技巧的培训，使我的业务技能得到一定的扩展和提高。
三、几个需要努力的方面
中和日常生活方面多多给予指教，以便能够加快自己成长的步伐；四是增强团结和协作观念，团结就是力量，协作就有活力，我们**部是一个大家庭，是一个有机的整体，我应该自觉加强团队协作精神，主动配合同事完成不同阶段不同时期各项工作任务。
总之，我，一个勤学好问，能吃苦，肯努力的'人，会把工作做好的。
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