方案的成功不仅取决于制定者的能力和经验，也需要团队的协作和执行力。较为完美的方案应该具备可操作性和可持续性，而不是空洞的理论。制定方案需要我们有清晰的思路和目标，以及相应的执行和监督机制。
留住员工的方案篇一
流水不腐，户枢不蠹。保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。
企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员。
在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格;。
在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程;。
杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”
可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。
对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达;。
在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值。
而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。
4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒;。
在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒。
如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。
通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。
同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训;。
在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等。
通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训;。
在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识。
因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。
企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识;。
刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。
新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。
因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。
新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同。
这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。
1、关心、尊重并信任新员工;。
以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。
当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系;。
办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。
3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度;。
在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价。
新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。
4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值;。
进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。
为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。
如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信;对员工的努力表示真诚的谢意;安排一些员工展露才华的工作机会;经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视氛围，激发新员工实现自身价值。
5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨;。
和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。
抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。
作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。
一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。
作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。
1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能;。
进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。
同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。
一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。
2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益;。
企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。
如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
3、帮助员工实现企业内的自我价值;。
员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划。
因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。
综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。
企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。
留住员工的方案篇二
人力资源作为企业的'第一资源，员工是企业发展的动力和源泉，企业应愈加重视员工、关注人性，更加注重激发员工的潜能，并将日常员工的“选、育、用、留”作为重点战略工作来抓。珍视员工，把员工看作是企业的主人，把雇员当作是合作伙伴。唯有这样，员工才会与企业同心同行，共创辉煌！
2. 总是抱着工资太低，工作量太重，时间过长等等情绪，干不好工作，不找自身的原因，受点领导的批评，无法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必须要借助团队的力量才能产生不同的效果.
留住员工的方案篇三
尊敬的各位领导、各位同事:。
大家好!
很荣幸能被评为本年度的优秀员工，在此要感谢公司领导和全体同事对我们的信任以及对我们在过去的一年中所做工作的肯定，在已经来临的新的一年里，我们会一如继往的努力工作，为公司的进一步发展再做出一份贡献。其实今天的表彰大会表彰的并不仅仅是我们几个人，同时亦是表彰为公司奋斗的所有同事们。“xx-xx(公司名)”如今已是一个响亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的结果。“xx-xx(公司名)”她有光辉的过去，有让人自豪的现在，更有让人憧憬的未来。作为一名xx-xx(公司名)人，在得到仰视和羡慕的同时，也注定我没们必须具备更高的业务层次和社会责任。在社会日新月异的发展面前，在知识经济的今天，在终身教育时代已经来临的时刻，因循守旧，得过且过，不思进取，胸无大志，注定要在转眼间被时代淘汰。与时俱进，终身学习，敬业奉献，不断创新，才是必由之路。同事们，我们准备好了吗?让我们继续在“适者生存，诚者千里”的旗帜下，开拓创新，放飞我们的梦想，点燃我们的激-情，挥洒青春的力量，活出青春的精彩。
成绩属于过去，荣誉归于大家，未来在于创造，让我们携手共进，把“xx-xx(公司名)”变成所有人为之自豪的公司!谢谢。
在人生职业的生涯中，会遇到很多要被写工作总结、工作计划、工作发言的事情，你得自己学会书写。
说实话我看到很多人在这里寻求工作总结，有的高分相送，有的还说什么“跪求”，我曾经也回答了一些。
不过我想，工作总结是一个人一年工作后的开云官网app下载安装手机版 ，网上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我认为你最好还是稳下心来，认认真真的反思这一年你的工作都做了那些，你的工作岗位要求你必须要做到什么程度，你工作的意义在于什么。最重要的是你在工作过程中学到了什么，有哪些地方可以进行创新、改善，新的一年你应该怎么做。
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留住员工的方案篇四
首先作为员工为什么要离开一个企业，我相信大部份原因一定是员工认为在工作的企业中得不到自身的发展需求和工作价值认同。因此当团队出现员工的流失时，做为团队的管理者首先要总结和反思自己的日常管理方法有没有问题？我们在日常管理中有没有为员工做好以下几个方面的工作。
一、为员工塑造一个积极向上的团队工作氛围。
俗话说:“近朱则赤，近墨则黑”，一个团队要想让所有员工都积极向上、自觉和主动的开展工作，那团队的管理者在日常管理中就要关注以下四个方面：
a、要布置一个整洁有序的办公环境，让所有员工回到办公的地方，可以感受到工作场所的温馨和骄傲，可以感受到公司对他们工作岗位的认同和支持。
b、要给团队所有员工创造一个公平竞争的工作环境，让所有员工感受到有一个可以施展自己才能的空间和平台，可以让员工有“怨气”，但不能让员工有“冤气”。
c、要明确团队的当前工作目标和未来1-3年的工作愿景，要帮助团队做好未来的发展规划，让所有员工可以感受到可以上升的职业发展空间。
d、要建立互助友爱的团队合作关系，尽量淡化员工个人英雄主义，推崇团队的协作力和配合力，将对的员工放在对的岗位上，激发团队每一个人的潜力，共同体现团队的荣誉和价值。
二、学会做员工的老师。
三、用员工的语言进行沟通。
管理者通常会接受公司更多的培训和学习机会，因此看问题的高度和角度是不一样的，为此管理者最容易犯的沟通问题就是上面要求什么，就会马上要求下面员工也达到同样的高度，这样的沟通效率是比较低的。管理者要时时明白你的位置是下面的团队给你的，你是团队的一员，你只是充当团队管理者的角色，你要与团队员工打成一片，要从员工的立场和角度来分析问题和给出问题的解决办法，管理者切记不要高高在上，时时喊口号，打官腔，不然只能让下面的员工失去对你的管理信心。
四、有专业的工作技能指导员工。
五、关心到员工的切身利益。
做为管理人员要时时明白，一个员工在一个团队里面努力工作一定是有利益需求得到满足，所以管理者要学会分析每个员工的工作需求，要尽可能的去关注和帮助他们去满足，这样我相信员工是不会轻易跟你说bye-bye的。大部分的基层员工关心更多是工作所得和发展空间，请管理者不要回避，不要认为员工谈钱和谈升迁机会就低俗，因为在员工这个层面，员工会认为，我努力工作，拿到了合理或超额的回报，说明公司认同我的工作价值，说明我可以为家人贡献力量和承担更多的社会责任。
总之，做为管理者最核心的就是要通过了解员工的需求点找到恰当的管理方法去激发员工的潜能，我相信只要大家能掌握了上面五点基本管理方法，你的管理工作一定会轻松很多。
留住员工的方案篇五
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它的困难性在于：
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；
销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
优秀薪酬设计的作用：
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。
很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
薪酬设计六步走：
薪酬结构和薪酬设计。
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升。
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25p、50p、75p，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75p策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计。
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至bbs论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
留住员工的方案篇六
为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。
询问――这样你就不用瞎猜。
当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：
有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。
有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。
有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。
一声叹息。
一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足――只要领导知道的话。
猜测的危害。
金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们―那么你就不用瞎猜了。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
怎么问。
在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。
你被邀请参加。
你持续发展的下一阶段。
你很重要，我对你的付出表示赞赏。
让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：
工作中最激励你的是什么？
我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？
我还能做什么来尽可能地帮助你？
请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。
无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。
他勇于提问。
查利安排星期一早上和他的下属工厂经理肯进行谈话。在简短地说了一下双休日的活动以后，查利说：“肯，你对我和公司来说必不可少。我不知道我以前有没有直截了当地这样和你说过，或说的够不够多。但你的确至关重要。我不能想像失去你会是什么样子。所以，我想知道是什么让你留在公司，有什么可以诱使你离开？”
肯有点儿吃惊，感到自己得到了肯定。他想了想说：“你知道，我很想在公司获得晋升，期望能够和高层有一定的接触。我想看看他们是怎样工作的―坦率地讲，也希望他们能知道我。”查利回答道：“我可以带你参加一些高层员工会议。我们就那样开始，好吗？”肯说：“那真是太好了！”
查利一星期后就实现了肯的要求。
摘自：《留住好员工：爱他们还是失去他们？》（全球销量突破100万册的经理人必读手册，《纽约时报》畅销书）。
留住员工的方案篇七
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;。
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;。
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;。
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;。
销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
优秀薪酬设计的作用：
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。
很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
薪酬设计六步走：
薪酬结构和薪酬设计。
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升。
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：
[用薪酬方案，留住优秀人才]。
留住员工的方案篇八
在如今的人力资源竞争中，企业的成功不仅仅取决于其产品和服务的质量，更取决于组织中有多少优秀的员工。留住优秀的员工已成为企业保持竞争优势的关键。如果不采取留住员工的有效策略，企业将很难保持其领先地位。因此，在如今的经济发展环境中，留住员工已成为每一个企业管理者必须面对的重大问题。
为了留住优秀的员工，企业需要采取一系列策略。首先，企业应该提供具有吸引力且具有竞争力的薪资和福利待遇，从而让员工看到未来的增长和奖励机会。其次，企业应该建立良好的工作环境和企业文化，为员工提供良好的学习和发展机会，并让员工感到自己的价值得到尊重和认可。再者，企业应该设置良好的内部晋升机制，让员工有晋升的感觉，从而留住员工并提高工作效率。
第三段：谈谈自己作为员工的感受。
笔者自己是一名员工，深知员工留任的重要性。面对市场的竞争，很多企业常常会忽视员工的需求和感受。当我找寻一个工作的时候，除了薪酬，企业的文化、晋升机制和员工关怀都对我产生了很大的吸引力。我的现任公司除了提供相对优厚的薪酬外，还分配良好的工作场所，并为员工提供了进修学习的机会，而且有良好的晋升机制和内部培训项目，这些让我感觉到企业是真正关注并重视员工的。这种优良的企业文化和机制，不仅让员工更加忠诚于企业，也对企业的创新能力产生了积极的影响。
第四段：谈及个人作为雇主留住员工的策略。
同时，作为一个雇主，笔者也深谙留住优秀员工的重要性。笔者创建的公司致力于在薪酬、福利、企业文化、员工发展、内部晋升机制以及培训项目等方面创新。企业的文化和理念也随着时间的推移不断更新，以满足员工的需求和感受。我们旨在建立良好的工作环境，使员工有归属感和自豪感，从而提高员工的工作效率和业绩。我们还聘请了专业的人力资源专员，负责员工的招聘、培训、福利、职业发展和激励等方面，帮助员工实现自己的职业目标，并进一步帮助公司达到企业目标。
第五段：总结。
在竞争激烈的市场环境下，留住优秀的员工对企业的重要性无可厚非。企业应该采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企业文化、制定良好的晋升机制和关怀员工等，从而吸引和留住优秀的员工。对笔者而言，作为一个雇主，笔者更需要深入理解员工的需求和感受，并为员工提供相应的机会和福利。这对企业建立优良企业文化和稳定的员工队伍都是至关重要的。
留住员工的方案篇九
“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”
对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？
扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。
战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。
较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。
具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。
和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。
金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。
对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。
留住员工的方案篇十
最近有一个十分迷茫的网商朋友向马云道出他们的管理难题：
“每次参观阿里巴巴总部，分部，总能感到一个很亢奋的氛围，年轻人脸上洋溢着执着的笑容。那些激动人心的标语总能让人感到莫名的激动。但是针对我们公司，员工层次不齐，因为是制造业工厂，所以员工年龄有大有小，30-45岁居多，文化层次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上总感到有些问题。除了每年的工资涨，待遇增高，员工总是觉得不满足，其实比起同类厂家，已经算不错了。
每当遇到发货比较紧的时间时，工人就纠结在一起故意做得慢一点，然后提出条件来交涉。所以总感到员工心不齐，没有为企业考虑得失。或许我们有做得不对的地方，但是员工都很现实的，钱是他们唯一来上班的目的。
大企业靠企业文化来管，小企业靠老板自己来管，中企业靠规章制度来管，象我们这种不上不下的企业，怎样来管理呢？这个在当下用工荒的年代，怎样去有效的突破呢？或许我写了这个问题，马云先生并不会回答，但是其实这正代表了当下有些企业的问题。无论如何，期盼着……”
马云果真现身回复：
第一、阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。
第二、大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。
第三、我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁？客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。
所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：
成为中型企业、大企业。
2）另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨？一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。
3）员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有n种方法尝试，一定能解决眼前的问题。
其它网商朋友的回复：
1、虽然钱的确是员工与老板之间敏感而关键的问题。但是我相信，对于中小企业来说，同行业同工种的各企业之间工资待遇差别不大。
中小企业员工的凝聚力关键还是在于老板，因为在中小企业中，员工与老板的直接接触和相处的机会会比较多，而老板几乎也是通过直接管理的方式与员工交流的。而一个老板对处理公事的态度、思维方式、甚至平常细微的一举一动都能被员工直接看在眼里。所以，在员工眼中，老板的性格品德就能直接地反映着企业的文化精神。员工工作除了希望得到好的待遇之外，其实也很希望得到老板的赏识、自我价值的体现、被尊重、被重视。
所以对于中小企业人与人之间交流方式是一个很重要的因素。老板希望员工以什么样的态度对待公司，就必须先以同样的态度方式看待员工。如果你希望你的员工对公司有归属感、对工作的态度像对待自己切身事情的态度一样，你就必先让员工感受到你对待他们的态度就是像家人、朋友、合伙工作人一样，而不是简单的上司与下属的主仆关系。
我是一个普通的工作者，这是我个人的体会。我曾经历过两个同样性质的企业，但是遇到的是态度截然不同的老板，企业发展的事实也让我看清，怎么样的老板决定了公司会有怎样的员工，也决定了公司会有怎样的发展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高处不胜寒，老板既要站在公司的立场也要站在员工的立场去考虑如何处理好事情。
2、本人是位普通职员，无意间聆听了你们这些当老总的心声，真是幸会啊！
们工作积极性，在生活上多关心关心他们，就像关心自己的小孩，每个人都有自己的价值观，根据不同的人有选择的放在某个工作岗位也很重要。
留住员工的方案篇十一
在当今激烈的商业竞争中，人力资源是企业最重要的资产。留住公司的关键员工是维持企业正常运转和增长的关键。因此，各企业都在尽最大努力来留住最优秀和最有潜力的员工。在这篇文章中，我们将分享一些有效的留住员工的经验和体会。
第二段：创造积极的工作氛围。
员工感到安全、尊重和支持的工作环境可以帮助他们感到更加愉悦，从而提高工作效率。在寻找新员工时，人们往往会关注公司文化和工作氛围，这也是吸引他们加入公司的原因之一。
为了创造积极的工作氛围，可以通过培训和导师计划帮助员工提高技术水平，表彰员工的成就和贡献，鼓励员工在工作和生活之间寻求平衡，组织社交活动，以及维护良好的沟通。
第三段：提供明确的晋升机会。
员工通常会寻找有发展前景和提供晋升机会的雇主。如果员工感觉他们的才能和能力没有得到充分利用，他们可能会考虑一份更具有前途的工作。
因此，公司应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，以便他们能够获得扩展职责的机会和更高的薪资和福利待遇。此外，员工也应被告知拥有一些成功晋升机会所要求的标准，以便他们可以了解自己需要做什么来实现自己的目标。
第四段：提供完整的福利待遇。
除了提升职业发展机会之外，公司还应该提供完整的福利待遇来吸引和留住员工。构建一个完整的福利计划可以让员工感受到公司关心他们的健康和安全。这样可以增强员工的忠诚度和职业满意度，从而稳定员工队伍。
福利计划包括医疗保险、退休计划、病假、年假、家庭病假、灵活工作制度和家庭支持等。
第五段：建立积极的员工关系。
实现员工的忠诚度和职业满意度的另一个关键是与员工建立良好的关系。了解员工的需求，倾听他们的想法和建议能够建立起公司和员工之间的信任和合作关系。
企业可以与员工建立反馈渠道，以便他们可以表达他们的想法和关切。此外，公司还应该与员工同等待遇，遵守诚信原则，尊重员工的观点和知识和经验。这样可以让员工感受到他们对公司的重要性，进而加倍为公司工作。
结论：
总之，保留优秀员工不是一件易事，它需要企业采用多种方法。公司需要始终考虑员工的需求和想法，为他们提供良好的工作环境、职业发展机会和完整的福利计划，同时与员工建立起良好的关系。只有这样，才能够为公司留住人才并实现长期经济增长。
留住员工的方案篇十二
近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%?为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽，事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。
从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。
在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头;70年代的员工是背靠背;80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情;70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感;而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。
80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润;忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新;但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。
另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的?”
网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。
该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了e路鉴言沟通渠道和e刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。
在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见;召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。
一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”
某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
ibm公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。美国著名的3m公司，为了保护80后员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3m每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的，大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
留住员工的方案篇十三
方案意义
近几年，招工难，员工留不住等用工问题已经成为制约我公司发展的瓶颈。如何留住员工，已经成为了我们亟待解决的大问题。“留住员工”的金点子是解决用工难的具体技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案综述
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留住员工的方案篇十四
作为企业的HR部门，留住人才一直是我们最重要的职责之一。员工是企业最宝贵的资产，而留住员工更是我们持续发展的关键。在这个竞争激烈的时代，每一个员工都是受过高等教育、经验丰富的精英，他们的离职将会给企业带来不可估量的损失。因此，我认为留住员工的关键在于识别员工需求、提高员工工作满意度和对员工实施可持续的激励机制。
第一段：认真倾听员工的建议与反馈。
一个公司想要留住人才，必须要认真了解员工的需求，并且积极响应员工的意见和建议。我们的公司定期组织员工满意度调查，收集每位员工对工作环境、工作内容、薪资政策等方面的反馈。同时，我们也会在走访员工时，认真倾听他们的想法和建议。这样不仅可以让我们及时解决员工的问题，也能够及时采纳员工的建议，进一步提高公司的管理水平。
第二段：提高员工工作满意度。
创造一个让员工感到有归属感的工作环境和氛围，可以为员工提供更好的发展空间和成长机会，这样会大大提高员工的工作满意度和留存率。比如在公司定期举行团建活动，增强员工团队协作意识和工作效率；或者提供培训计划，提升员工技能和专业素养，使员工在工作中得到更多的挑战和成就。
第三段：建立公正透明的晋升机制。
让员工感受到公司对自己的认可和重视，是留住员工的重要手段之一。我们建立了公正透明的晋升机制，让每一个员工获得晋升的机会。同时，我们注重发现和培养优秀的员工，通过对其提供更多的机会和资源，让他们在公司中得到更多的发展机会和激励。这样可以激发员工的工作热情，增加员工对公司的归属感和忠诚度。
第四段：制定有影响力的薪酬政策。
提高员工的薪资待遇是增加员工留存率的经典方法。我们的公司不仅制定了具有竞争力的薪酬政策，而且还在保障员工薪资稳定的同时，注重对员工进行绩效激励，给予摆脱一般薪酬区间的高绩效奖励。这样可以更好地激励员工的积极性和创造力，促使员工更好地完成工作任务。
第五段：持续发展的激励机制。
除了多方位提升员工工作满意度和薪资待遇，持续不断的激励机制对于员工留存率的趋势也是非常重要的。我们建立了多种形式的激励机制，例如优秀员工表彰、员工技能比赛等，这些都可以激发员工的自我发展动力和使员工更加有自我价值感。
总的来说，企业留住员工关键在于提高员工的工作满意度和建立具有通透性的内部晋升机制，以及红利可持续的激励体系。只有在这个基础上，员工才能更好的发挥自我的职业价值，企业也能够持续发展和壮大。
留住员工的方案篇十五
为密切相关：
1、清晰的沟通。
当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳。
等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。
2、工作满足感。
当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企。
业的忠诚水平。
3、懂得激励人心的领导管理层。
当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。
4、公平有效的表现考核制度。
哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。
5、积极的工作环境。
最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工。
作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。
底增加对企业的忠诚感。
多管齐下。
在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。
及做到上述五个要求。
要！
留住员工的方案篇十六
员工的重要性我相信大家都知道了吧，员工是企业的力量源泉，没有员工的企业是没有发展的呢，有很多管理者经常在企业管理咨询 中询问我这样的问题，企业管理者在进行日常的企业管理的时候，一定要重视员工管理问题，要有留住员工的能力，可以考虑定期进行企业管理培训等内容，要多关心员工，才能调动员工的工作积极性，企业才能更好的发展。
1、 首先解决人的问题―—把资源用在刀刃上
许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
2、 从人治到法治---制定游戏规则
经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估绩效考核 ，并适当激励。
3、 激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度
制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。
4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的
员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：
第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
5.机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚
对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。
第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；
第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。
管理者能意识到员工的重要性，这就是很好都要点呢，员工也不想离开公司的，管理者可以根据企业的实际情况制定符合公司的绩效制度等，这样做的好处不光是对员工，这对企业的长期稳定发展也是很有帮助的呢。
据近期的一项网络调查显示，参加调查的1181位hr中，有42.23%的hr认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。”一位资深hr如是说。
在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系 才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬设计应该遵循的几个原则
以战略为导向的薪酬原则
企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的.外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
构建以绩效为导向 的薪酬管理体系
具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。
以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。
但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。
多元化结构的薪酬架构
马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。
二、薪酬实施中的关键环节
注重薪酬的沟通
好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。
如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。
注重做好“软薪酬”
俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高，也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。
以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
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