总结不仅是对过去的回顾，更是对未来的规划。写总结时，要避免主观臆断，要有客观事实支撑。为了能更好地理解和应用总结的方法，我们来看几个范例。
跨国企业并购论文篇一
目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余元。同时，海尔在关注儿童教育事业发展方面也做出了突出贡献。海尔已经在全国建成246所希望学校(245所希望小学，1所希望中学)[37]，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。
海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，并成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴。未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。作为联合国儿童基金会在中国家电类首家企业合作伙伴，未来海尔将与联合国儿童基金会共同合作，在广西省三江县、贵州省纳雍县、重庆忠县开展爱生学校社会情感学习项目，针对骨干培训者、农村小学老师等进行社会情感教育教学培训，从而对留守儿童的情感发展、交流沟通以及心理健康产生积极正向的影响。
同时海尔也在探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等活动。
海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着多家创客小微公司。目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
5月19日上午，“青岛市慈善总会，海尔集团慈善基金”启动仪式在青岛民政大厦隆重举行。青岛市慈善总会会长张旭升、海尔集团党委副书记徐立英等出席了仪式。
据悉，此项慈善基金由海尔集团出资人民币1亿元设立，每年定向实施捐助，主要用于希望工程建设以及其他慈善项目，以全力支持青岛市慈善事业，弘扬中华民族乐善好施、扶危济困的传统美德。
跻身国际品牌的海尔，多年来带给人们的不单单是出色的产品和优质的服务，还有源源不断的爱心回馈。从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。北京奥运会期间更是启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，奥运会上中国体育代表团为中国夺得51枚金牌，相应的海尔也履行承诺将捐建希望小学51所，目前希望小学的捐建工作正在紧锣密鼓的进行中，其中36所希望小学将在全部建成。
在奥运会前海尔已捐建77所希望小学，加上“一枚金牌一所希望小学”计划中的51所，海尔捐建的希望学校将达到129所(海尔希望小学128所，鲁川海尔希望中学1所)。在汶川地震发生后，海尔集团迅速启动“抗震救灾应急机制”并制定“重建家园”计划，累计向灾区捐助的款项和物资达3800多万元，以最快的速度支持救灾和灾区重建。据不完全统计，海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物共计2.5亿多元;海尔用于公益事业的资金和物品价值超过5亿元。
跨国企业并购论文篇二
摘要：随着我国对外开放程度的逐步深化,越来越多的企业把眼光瞄准了国际市场;与此同时,为了加快中国经济改革开放的步伐,促进有经济实力的企业参与国际竞争,政府也放宽了企业投资在政策上的限制,同时我过提出”走出去”战略.到底,我国累计对外直接投资近370亿美元.与此同时,一批有实力的制造业企业,如海尔、金城、中集集团等，到境外投资办厂，在国际市场也占有了一席之地，而且还形成了有效的国际化经营战略模式，为其他中国企业走出去积累了宝贵经验。文章对中国企业对外直接投资的现行模式进行分析，提出我国企业对外直接投资的方向及应注意的原则，对企业的投资管理体系存在问题提出相应的建议，并对企业对外直接投资的风险提供防范策略。
关键词：对外投资模式分析风险防范企业战略。
选题背景：这学期学得是国际投资学，主要是讲关于投资方面的知识，既然学得是投资，我觉得中国企业对外投资模式分析这个题目和这门课程的联系最密切，同时，中国企业对外投资的模式分析也是国际投资学这门课程最后一节课上所讲的内容，对这节课的印象也较之其它题目来说比较深刻。
文献综述：对外投资理论的核心问题,就是解释外国投资发生的特点、原因、机制和后果.这些理论对于中国实施“走出去”战略、促进对外直接投资具有重要的借鉴意义.
2.投资主体.就境内投资主体的所有制性质而言，我国境外投资正从单一的国有企业对外直接投资向多种所有制经济主体对外直接投资转变。但大型国有企业在投资中仍占据主导地位。就境内投资主体的行业分布来看，从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前以制造业、批发零售业为主的结构。这些行业是中国在国际市场上具有比较优势的主要行业，自然也成为中资公司海外投资的主要组成部分。
3.投资方式.从海外投资企业的股权结构看，我国海外非贸易性企业，采用合资方式的企业约占80%左右，独资的中国企业相应还相对较少。目前，虽然新建投资还占有相当比重，但越来越多的企业开始采取跨国并购及股权置换等方式对外投资。在国外设立高新技术研发中心已成为我国对外直接投资的新亮点。
4.投资地域.一方面，中国对外投资从20世纪80年代集中于美欧日、中国的港澳等少数发达国家或地区，发展到周边国家和亚非拉等广大发展中国家和地区，呈现出多元化发展格局。但是从另一方面，从中国对外直接投资的存量分布看，高度集中在亚洲国家和地区，我国的港澳地区仍是投资的热点，但对亚洲的投资比重出现明显下降，而其他地区的投资有所上升。
5.投资行业.我国的投资领域不断拓宽，由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。就我过对外投资的存量来看，集中分布在信息传输、计算机服务和软件业；采矿业；制造业。从近期的发展态势看，采矿业、商务服务业和制造业是我国对外投资的热点行业.
1.建立海外营销投资模式,建立自己的国际营销渠道,有单一的国内市场走向全球性市场,如我国的三九集团.
2.境外加工贸易投资模式,直接在境外设厂,带动和扩大国内设备技术.原材料.零配件出口,如华源集团.
3.海外创立自主品牌投资模式,如海尔集团,由中国名牌成为世界名牌.
4.海外并购资产-品牌,通过并购国外知名品牌,借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式.例如我国的tcl.
5.海外品牌输出投资模式,指我国那些具有得天独厚的品牌优势企业,例如,北京同仁堂,品牌誉满海内外,商标已受到国际组织的保护.
6.国家战略主导投资模式,指我国一些大型能源企业开展海外投资主要是政府的推动,注重的是国家的宏观利益,例如,我国三大石油巨头即中石化、中石油和中海油，这是解决能源瓶颈的重要问题。
7.海外研发投资模式，指我国一些高科技企业而非传统的制造企业或资源开发企业通过建立海外研发中心，利用海外研发资源，使研发国际化具有居国际先进水平的知识产权，例如我国的华为集团。
由于中国主要的'优势是劳动力资源，且政治稳定，工业基础较好，国家外汇储备充足，政策性限制逐渐减少。格兰仕、德隆等企业坚持国内生产、国外销售，充分发挥中国丰富而廉价的劳动力的优势，通过国际间的商业运作，将过剩的劳动力转化为具有国际竞争力的产品，进而转化产业优势，提升国家的竞争优势。福耀和万向的选择除了利用劳动力优势外，更重要的原因就是部分国家的“反倾销”，及一些国家设置了较高的贸易壁垒，这种模式不但加大了国外市场开发力度，而且可以避免壁垒，不受反倾销法的限制，减少征税风险。而海尔的自建营销体系模式就是坚持“世界品牌战略”，从某种意义上说，现代市场竞争力的焦点就是以品牌为核心的企业形象的竞争，含品牌知名度、品牌美誉度、国际化的形象及包装等，在经营自有国际品牌的同时，利润也随之而来。
中国的企业除了要了解自身的核心竞争力，充分利用优势产品，如劳动密集型的产业，加大对外直接投资的力度，建立国际化生产网络，还要规避各种风险，选择适当的时机，积极参与到全球经济一体化进程中。
从目前中国对外直接投资的方向来看，企业投资的金额不大，范围却过于广泛，平均每个国家只有几千万美元的投资。与中国的总体经济发展规模不相称。特性是不同发展阶段的并存性、技术结构的多层次性、投资主体的多元性以及投资空间的全方位性，这就使得投资的区位选择获得了广阔的空间。随着海外投资规模的加大，投资主体将逐步由国有企业转变为私有企业主导的对外直接投资。（战略资源性和政策性投资除外）投资的风险控制及如何采取有效措施降低风险概率和风险损失，成为对外投资企业的首要课题。中国企业在对外直接投资过程中应遵循下列原则：避免盲目投资，选择投资有比较优势的国家和地区；选择产品导入型，市场发展潜力大的国家和地区；依据不同行业的性质和进入国家的政策导向，确定是发达国家还是发展中国家；在其他条件相同时，采取由近及远的策略，优先考虑周边国家；充分考虑企业自身的优势要素和核心竞争力及发展阶段，坚持一元化发展和横向发展，对多元化发展要慎重；出资方式尽量灵活，多筹集国际金融货币市场资金，选择理想的投资伙伴，采用合资企业的方式；注意知识产权的保护，专利及商标的使用，维持自有的技术优势；实现经营管理当地化，真正融入被投资国的经济运行体系中。
四、企业对外投资的风险防范。
大力提升中国跨国直接投资主体的垄断优势。如技术垄断优势、产品差异优势、品牌及营销优势、产品成本和价格优势、管理优势、规模优势等。提高跨国企业的风险管理水平尤其是人力资源管理水平。提升跨国企业人力资源的素质。调整优化对外投资的产业结构、市场结构、企业组织方式。拓展中国对外直接投资的融资渠道。（国内、东道国、国际三种筹资渠道）。中国的经济增长，既要吸引大量的外国直接投资，又要扩大对外直接投资，这是经济国际化发展的需要，也是提升中国国际竞争力必要的战略举措。
五、企业对外投资的企业战略。
1.巩固的国内市场是国际化战略的基础。中国的国内市场是世界上最大的潜在市场，对选择跨国经营的国内企业来说，如何巩固国内市场份额是个重要的问题。
2.制定明确科学的国际化发展战略。强调跨国经营与企业整体发展战略相协调，把国际化发展与企业的整体发展战略结合，企业的每项投资和经营必须服从整体。
3.在海外投资项目选择上，要合理取舍产业链条，确定经营方向，从资源重组角度出发，以降低成本为基点，开拓海外市场或寻求海外资源和技术，将资源开发、技术开发、耗能高的生产环节和销售环节转向境外相关地区。
4.着力完善跨国经营管理制度。跨国经营的战略管理和控制制度，是实现企业全球化资源优化配置的关键。
5.加强成本管理和战略控制。
6.高度警惕和防范跨国经营可能遭遇的各类风险，建立风险评估和风险防范。
预案，通过快速反应机制，应对风险的发生并降低风险带来的损失。
7.企业对外投资离不开充沛的资金来源。
结论：中国对外投资自改革开放以来发展迅速，虽然总体规模尚小，但呈现出投资主体多元化发展，地区分布逐步扩大，行业流向重点突出，经营层次逐步提高的良性发展格局。合理的战略安排能促进中国企业更有效率的进行对外投资，这包括对外投资产业、区域和方式的选择，政府的服务和促进措施能够为企业对外投资创造良好的制度条件。
参考文献：
2.车耳。投资西方[m].北京：中信出版社，
4.钟朋荣。中国企业走出去的五种模式比较[j].2003。
5.明娟老师上课课件。
跨国企业并购论文篇三
历时数月的全球奥运火炬传递将全世界的目光激荡得炽烈起来，北京以及她所在的拥有五千年文明史的中国一起走进世界镁光灯的中心，联想、伊利、青岛啤酒等奥运赞助商们则已在体育营销的征途上跑完了长跑，现在可以享受品牌之花与北京奥运会一起绽放的乐趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等诸多非奥运赞助企业同样胸怀赤子心，脉搏随北京一起跳动。
对于十几亿中国人和全球华人而言，这注定是一个心潮澎湃的时刻，即使不能去北京，不能身临奥运赛场，但目光与红心都朝着同一个方向。对世界人民而言，许多人也许可以借此机会认真看一看拥有悠久历史的东方国度，了解一下拥有世界五分之一人口和近30年经济高速发展的国家。
如果说这些“三来一补”的企业在制造方面早在上个世纪就已开始培育自己的“跨国基因”，那么，现在我们看到越来越多的自有品牌企业也踏上了自己的“跨国”旅程。
在河南郑州，宇通客车海外事业部由来自埃森哲的高级人才领衔，目前其在海外市场的收入已经占据了其营业收入的三分之一。
在广东顺德，美的早在便与日本东芝进行压缩机的生产合作，当时的美的制冷事业总裁（现为美的股份公司总裁）方洪波就说，与日本企业合作，对美的的重要意义在于在管理上学习日本企业的先进经验，因为“营销的背后就是管理”。现在，美的不仅在空调、风扇等传统领域领先，而且在中央空调、微波炉、冰洗产品方面也越来越咄咄逼人。美的实现销售收入750亿元，同比增长30%，其中出口31.2亿美元。美的集团董事局主席何享健提出，是美的推进全球化的重要一年，要以全球化视野，加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。
一家生产、销售专业舞台灯光设备的广东企业，已将外国人招进企业；还有福建泉州一家运动鞋生产企业，最近获得了国际知名品牌的授权，其人才队伍更是一步到位，聘请外国人参与生产设计与海外营销。
……。
种种迹象显示，尽管许多人认为中国企业面临着制造危机，但中国自有品牌企业正在迅速崛起，从人才入手，致力于营销管理的专业化、系统化，其目标当然是全球化，这种“跨国基因”的培育，是中国第二代市场型企业的典型特征。与靠经验、点子、胆量、速度取胜的第一代企业迥异的是，第二代企业已经意识到第一代企业的局限性，着力营造以专业性、系统化策略、智慧、战略为核心的新优势，因为只有这样，中国企业才能掌握与全球消费者进行对话的通用语言，而其中隐藏着基业长青之道。
这是中国从制造大国向营销大国乃至品牌大国转变的关键力量，也是中国企业从价值链低端向高端转移的必经之路。我们有理由为中国企业的这种探索、转变和不懈努力鼓与呼。
跨国企业并购论文篇四
随着经济全球化趋势的加强，我国越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道，活跃在国际市场上，通过在国外投资积极开拓海外市场，冲出国门，走向世界。我国中小企业跨国经营已成为我国主动融入经济全球化的重要方面。
我国中小企业实行跨国经营一是可以获取国际资源，优化企业资源配置。由于国内投资过于旺盛导致国内资源紧缺，特别是能源成为限制经济进一步发展的瓶颈问题，一些具有战略意义资源的进口又受到很大限制。通过企业跨国经营，在境外设立资源开发基地，可以获取稳定的资源供应。二是可以为企业寻求更多资金获得发展。企业通过跨国经营，将有限的资金投入到东道国，可以吸引更多资金，如通过与东道国企业合资，向东道国金融机构贷款筹集资金，或通过融资租赁方式进行融资。三是可以为企业提供新的境外发展空间。在经济全球化的今天，企业只有主动出击，在更广阔的空间里配置，来实现经营效率的提高和效益优化，才有生存和发展的希望。四是可以开拓市场，规避国际贸易壁垒。在国内市场需求不足的情况下，开展跨国经营，可以开拓东道国及其周边市场，为企业创建品牌奠定基础，同时可以规避国际贸易壁垒。五是可以利用境外技术优势建立研发基地。此外通过国际化经营转移国内过剩的产能，有利于我国经济结构的调整和优化。
根据我国有关部门的统计调查，我国已在境外投资设立海外企业6758家。投资涉及的行业从初期集中在贸易方面，发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。我国出口年增长速度为17.4%，高于全球平均增幅9个百分点，其中，中小企业起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口和外向型经济的主力军。从贸易方式上看，加工贸易是我国中小企业出口的重要方式之一。据估计，我国香港特区加工业有70%以上已转移到内地，其中大部分是出口加工型的中小企业。目前，我国从事加工贸易的企业有近15万家，绝大部分是中小企业，从业人员3000多万人，约占城乡工业就业总人数的35.4%，在加工贸易出口总额中的比重由45.2%上升到72%。从对外直接投资的规模来看，我国中小企业的海外投资规模相对较小。以中小企业占很大比重的浙江省来说，其境外投资项目的平均规模为58.78万美元，中方独资的平均投资规模仅为9.67万美元。这样的投资规模大大低于发达国家跨国公司国外子公司约600万美元的平均规模，也低于其他发展中国家跨国公司子公司平均约260万美元的规模。根据我国从事跨国经营的企业情况，我国目前现有的跨国经营存在以下问题：
1.我国中小企业在资金、技术、人才和规模等方面与国外跨国公司有相当的差距。中国企业资金缺乏，自有资金很少，靠自己的财力去海外直接投资，对于绝大多数中国企业来说是很难的；中国企业在技术上还缺乏优势，虽然中国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平，但从总体上说与发达国家企业的差距还较大；由于长期实行外贸与生产分家的政策，我国缺乏管理跨国公司的人才；我国企业规模普遍小，形不成规模优势；我国跨国公司的产品技术含量低，生产水平落后，与发达国家企业产品相比，还有较大差距，在国际市场上竞争力弱。
2.利用比较优势进行的投资较少。我国真正利用比较优势实施跨国经营的企业不多，主要是因为我国总体技术水平落后，企业发展水平不高，对先进技术尚处于消化吸收阶段。
3.我国中小企业经营机制还很不适应国际市场竞争。突出表现在大多数企业外贸自主权、对外直接投资决策权还不落实、不到位，主动参与国际市场竞争受到自身的限制。除了在硬性指标上的差距，在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面，中国企业存在的差距更为明显。当我们的企业或企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房等硬件生产要素时，外国跨国公司已经把目光转移到设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素上了；当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，突出核心竞争力了；当我们多数企业管理体制改革尚未完成，经营机制转换还没有完成时，美欧等地的跨国公司已经在“触电上网”，或者开创新型的网络企业，或者以网络改造传统企业了；当我们某些企业还在设法弄虚作假、蒙骗股东、坑害国家时，外国跨国公司已经在全面改革财务制度，规范企业经营，增加企业透明度了；当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司已经在挑战企业内部官僚主义，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了；当我们某些企业还在吃大锅饭、专业人才无所作为时，外国跨国公司已经在吸引我们的人才、开发当地的智力资源了等等。
1.政府要转变职能和作风，为中小企业跨国经营营造宽松的外部环境。目前我国中小企业跨国经营虽然取得了一定的成绩，但是和发达国家相比还有相当大的差距。政府要下大力气抓服务、抓协调，为中小企业跨国经营中充当好“服务者”的职能，为他们提供良好的外部环境。要建立健全中小企业法律保护体系，加快和完善我国企业对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资机构，实施有关促进、鼓励对外投资的政策，通过税收、就业等优惠政策，使得更多的中小企业走出去。在加强对中小企业管理引导的同时，也要把握企业跨国经营的自主权，使企业能及时获得相关信息。各级政府要加强同外国政府的'经济、文化交流，为中小企业的跨国经营提供一定的基础。
2.企业应不断增强竞争力，保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新，中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革，建立真正的现代企业制度，要完善企业科学管理机制，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥制度的作用更要强调人的作用。()完善企业的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。与此同时，企业要有“打持久战”的准备，因为国际经验表明，从单一的依靠产品出口到成为世界着名跨国公司，需要几十年甚至上百年的努力，因此中小企业在跨国经营的同时要树立“长远”的意识。
3.企业必须注重产品质量，强化售后服务。曾经出现中国制造的牙膏、玩具、食品、轮胎的产品危机，一时间成为世界各大媒体炒作的对象。中国出口企业已经形成了降低成本策略和能力不足的恶性循环。低成本竞争策略使中国出口企业的盈利能力不断降低，因而也无法获得充足的资金来提升其竞争能力。大部分中国企业研发投入很少，核心技术和装备基本依赖国外进口，对于塑品牌等需要长期投入的经营活动更是很少从事，只能选择为国外品牌代工。而自身能力的不足又使中国企业在竞争过程中无法实现差异化，只能继续采取低成本竞争策略。尽管危机产品只是出口产品中的少数部分，但是国际社会对此十分关心，甚至有些国家打出“抵制中国制造”的口号，由于我国政府及时采取相关措施才使得这些**得以平息。透过“中国制造危机”事件，我们不难看出出口产品质量的重要性，中小企业跨国经营中出口产品占有很大的比例，因此必须高度重视产品质量。4.引进和培养跨国经营专业人才。高素质的人才是我国中小企业跨国经营获得成功的关键。培养和引进业务技能强，通晓外语，以及国外文化的经营管理人才是中国企业跨国经营成功的必要条件。要在企业内部着力培养一批又懂外语、又懂法律，通晓财务的高素质复合型人才担当公司的管理者和业务骨干。通过内部员工的国外培训、高薪聘请国外专家、吸纳海外学子等多种渠道吸引人才。要大力实施海外机构人员本地化战略。善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，进一步将我国中小企业推向世界，实施跨国经营。
跨国企业并购论文篇五
具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争，但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。
要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。
跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。
企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。
跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。
跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。
改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。
中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：
跨国企业并购论文篇六
姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以tcl集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。
跨国企业并购论文篇七
【论文摘要】目前,经济全球化已成为世界经济发展的主要潮流,我国企业要想在全球性的竞争中生存和发展,必须积极参与国际竞争,走跨国经营的道路。文中分析了我国企业跨国经营的现状和存在的问题,提出了相应的策略。
跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。
我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止20底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止203月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
1.宏观上。
(1)缺乏总体统一规划和合理布局。
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力。
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的'成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上。
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境。
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次。
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
1.政府应加快改革管理体制。
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度。
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力。
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化。
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护。
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
跨国企业并购论文篇八
由于市场风险的不确定性，实物期权在实际应用中应考虑一些不确定性因素的影响，以往在风险投资、企业价值评估、技术创新等实际应用领域的研究中重在突出实物期权的优越性，下面是浅谈实物期权法在项目投资决策。
近年来，对金融资产期权定价的发展引出了利用期权理论对实物资产定价的方法，期权又称为选择权，对投资者而言，它是一种权利，而不是一种义务，期权具有价值，它随着标的资产价格的波动而波动。而实物期权(realoption)则是将金融期权的推广运用到实物资产上，即将期权的观念和方法应用在实物资产上，特别是应用在企业的项目投资决策上。
实物期权的概念斯图尔特迈尔斯(myers，1977)指出：一个投资项目产生的现金流量所创造的利润是来自于目前所拥有资产的使用，再加上一个对未来投资机会的选择，亦即企业可以取得一个权利，在未来以一定的价格取得或者出售一项实物资产或者投资计划，而取得此项权利的价格则可以使用期权定价公式计算出来，实物资产的投资可以应用类似于评价一般金融期权的处理方式来进行评价。因为其标的物为实物资产，所以他将这种性质的期权称之为实物期权。实物期权是指存在于实物资产投资中，具有期权性质的权利。实物期权与传统的`项目投资评价方法(如常见的npv法)最大的差别就在于：实物期权理论非常重视弹性决策的价值，将管理弹性(managerialflexibility)作为评价项目投资决策时的一个重要因素，具体而言，一个公司对一个项目进行评价，拥有对该项目的投资机会，这就如一个购买期权，该期权赋予公司在一定时间内按执行价格(投资成本)购买标的资产(取得该项目)的权力，同金融期权一样，该约定资产(项目)的市场价值(项目的净现值)是随市场变化而波动的，当市场价格(净现值)大于执行价格(投资成本)时有利可图，公司便执行该期权(即选择投资)，该期权也因标的资产价格的未来不确定性而具有一定的价值。
布莱克-斯科尔斯定价模型实物期权的定价模型主要有二叉树模型、蒙特卡罗模拟方法、布莱克斯科尔斯定价模型。本文仅对常用的布莱克-斯科尔斯定价模型进行介绍。布莱克斯科尔斯定价模型基本假设：市场是有效的，即无套利机会存在;买卖标的资产或期权没有交易成本且税收是零;期权是欧式的看涨期权;标的资产不支付红利;股票价格是连续的，且没有跳跃;股票价格是服从对数正态分布的。
跨国企业并购论文篇九
5北京时间9月3日，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期间专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。由此，从今往后，诺基亚的设备与服务部门将迎来新生，成为微软的一部分。然而，这场奇怪的联姻究竟会带来何种改变还难以知晓。合并完成只是一个开始，要真正融合，还有很长的路要走。那么现在对于微软收购诺基亚这一事件，微软为什么要收购诺基亚？这对双方有什么利与弊？微软和诺基亚将制定怎样的战略决策？基于这些问题作如下阐述：
微软并购诺基亚的原因。众所周知，谷歌两年前以125亿美元收购摩托罗拉移动，而现在，全球软件巨头微软宣布，以约合71.7亿美元的价格收购诺基亚。这无疑是it界再曝重磅并购。微软和诺基亚已经展开了密切的合作，但依然独立运作。即便双方经常合作，但开发流程仍然步调不一。他们有着各自的资源、工具、文化和商业机密，这会极大地影响效率。通过收购诺基亚，微软现在可以从一开始就开发固件和硬件，因此从理论上讲，开发、制造和分销新手机和平板电脑的效率将会大幅提升。另外，微软认为，如果能够更好地理解硬件与软件的配合方式，便能将这些知识传授给既有的合作伙伴、开发者和运营商。
并购对双方的利与弊。对微软来说，通过收购诺基亚，微软补全了自己在移动互联网行业里的最后一环，成为了唯一一个从后台到前台，再到智能终端的一体化服务方案供应商。一方面在采购过程中可以向提供商争取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服务的时候，也更加方便。同时还有以下利益：
1、扩大手机市场份额，提升手机业务利润；
2、为用户创造微软手机的顶级体验；
3、防范谷歌和苹果公司妨害应用创新、应用整合、应用分发和应用经济。
4、借力智能手机发展形势，抓住一次巨大机遇。但对于windowsphone而言，收购只是一个开始，后续的相关工作效率提高等方面的问题才是更严峻的挑战。对于诺基亚来说，2007年诺基亚就开始陷入衰退；短短数年间，诺基亚在全球智能手机市场份额大幅下滑，功能手机领域也已经被三星所超越。销量急剧下滑，股价跌跌不休，持续巨额亏损，不断进行裁员，诺基亚面临着日益沉重的盈利与现金消耗压力。对于诺基亚来说，和微软合作，一方面，有助于诺基亚采取包括裁员在内的压缩开支方式，另一方面，也让诺基亚的功能手机充当起windowsphone入门产品的机会，诺基亚智能手机将采用性能更强的windowsphone7(wp7)手机操作系统，从而逐步放弃功能已老化的symbian平台。
双方将制定怎样的发展战略决策。微软应该去学习谷歌的模式。软件也好，系统也好，按份收费的模式太过短浅。在“设备与服务”战略中，服务的市场空间更大，而且良好的服务系统非常有利于业务链的良性循环和扩张。业界人士已经指出，诺基亚感受到了来自苹果和谷歌的巨大压力，而后两家公司能够取得市场成功，主要是因为制定了符合市场发展潮流的战略。则诺基亚今后应该采取的有效措施是：只销售两款手机。在全球公众中，大量潜在用户购买手机后，只使用手机的通话功能，针对这部分人群，诺基亚应该推出一款设计精巧、功能超级稳定、无需具备互联网接入功能的普通手机，该产品一定要保证最好的通话质量、尽量延长电池续航时间。其次，诺基亚应该利用微软wp7平台设计出一款高端智能手机。该产品应该在通话质量上超过iphone，配备性能更强的摄像头和显示屏，总之要在硬件配置上超过当前已上市的所有智能手机。诺基亚还应该重视产品外观设计，并加强市场营销活动。这才是适应市场发展潮流的解决方案。此外，双方的合作领域还将横跨搜索引擎、地图服务及应用程序开发等多方面。
跨国企业并购论文篇十
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司borsodchem集团(以下称“bc公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购bc的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来。
bc公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,bc公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,bc公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,bc公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购bc的战略决策。
万华为什么要收购bc?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有经验的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
bc公司目前拥有mdi产能22万吨,pvc产能40万吨,tdi产能9万吨。另外还有16万吨的tdi装置已完成90%建设。截至2009年底,bc公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估bc公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,bc公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对bc公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购bc公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
bc公司原大股东是欧洲最大的私募基金permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30。
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了bc公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,bc公司债券价格很低,2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入bc公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为bc公司的利益攸关方。
四面楚歌。
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流财经媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,bc公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了bc公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜。
至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对bc公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购bc公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,permira公司也承担不起bc公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后,permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
跨国企业并购论文篇十一
沃尔玛公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
公司宗旨。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
成功之道。
三大信仰：1.尊重个人2.服务顾客3.追求卓越。
经营法则。
1．控制成本。2．利润分享计划。3．激励你的同事。4．可以向任何人学习。5．感激同事对公司的贡献。6．允许失败。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
价格便宜。
入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1．顾客永远是对的。2．顾客如有错误，请参看第一条。
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(one—stopshopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
品牌效应。
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的it投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由it技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
上海设立电子商务总部；
进驻印度：全球零售业巨头沃尔玛与家乐福将有望进驻全球第二大人口大国印度的零售市场，因为印度政府专家组据说已建议放松外资进入零售业的限制。
绿色猪肉事件：沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。
跨国企业并购论文篇十二
一、引言
中国经济发展面临资源枯竭、环境污染、速度放缓等多重挑战。新型城镇化建设中如何激发经济发展活力，使经济发展可持续，发展绿色建筑是必然选择。绿色建筑的推广应从项目投融资决策阶段进行，按照深化投资体制改革要求改进决策程序，提高绿色建筑项目决策的科学化水平。我国绿色建筑评价体系是项目建成以后进行评价，符合绿色建筑星级标准将给予相应奖励。但按照基本建设程序，是否建设绿色建筑，应从投资扫会研究，可行性研究阶段就要综合考虑，项目前期阶段就要进行项目绿色建筑的投资。绿色建筑投资在先，奖励在后，这就存在一个时问差的问题，不利于我国绿色建筑推广。目前，对绿色建筑的评价主要集中在项目是否达到绿色建筑相应星级的评价，也有对绿色建筑增量成本效益的评价，但没有区分不同主体对项目的评价。从不同主体对绿色建筑进行评价，通过财务评价和经济评价的对比分析，使投资者进行科学决策，政府也具有财政补贴的依据。同时，投资者具有是否建成绿色建筑的选择权，这种灵活性使绿色建筑项目具有实物期权的价值。引入实物期权法更有利于投资者对绿色建筑项目科学评价，将助推绿色建筑发展。
二、绿色建筑经济的外部性及其投资决策评价的特点
绿色建筑以循环经济为理念设计、运营，运用可持续发展绿色节能技术。绿色建筑的巨大环境效益和社会效益是发展绿色建筑的重要原因。由于绿色建筑经济外部性，使私人与社会的成本和效益不一致。绿色建筑的初始成本要比传统建筑高，由于绿色建筑利益主体的多元化，使得绿色建筑的推广比较困难。推广绿色建筑首先要解决的是经济外部性问题。通过政府主导、市场调节和经济利益的驱动推广绿色建筑，进一步发展绿色建筑需要将外部成本效益内部化。通过市场机制抑制外部不经济性，使绿色建筑有眼前的现实利益，而且更有利于存量的积累，对后人有利。这需要绿色建筑在决策评价时，政策导向明确、充分共享市场信息、价格信号合理、减少不确定的因素、增强投资者投资绿色建筑的信心。
对于政府投资项目，直接投资和注入资本金的，政府从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告更易于推广绿色建筑。作为市场主体的企业如果不使用政府投资建设项目，实行核准制和备案制。对政府投资项目主要是市场资源配置失灵的项目，绿色建筑的经济外部性效果显著，推行绿色建筑目前主要是政府主导。用传统的经济评价方法，从增量成本效益分析项目可行即可投资。因此，绿色建筑的推广首先也易于从政府投资的项目开始。对于大量企业投资的项目，按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的原则，企业将从绿色建筑带来的直接费用和直接效益进行决策分析。由于绿色建筑的经济外部性，这类项目还需进行经济评价，通过增量财务现金流量与增量经济费用流量的对比分析，判断二者出现的差异及其原因，分析绿色建筑项目市场失灵原因，提出政府干预的必要性，将评价结果作为政府进行财政补贴的依据，提高政策效率、弥补市场失灵叫。完善绿色建筑项目投融资决策机制，以促进绿色建筑发展。
三、绿色建筑成本效益的识别
绿色建筑成本效益的识别涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有无对比”原则，正确识别增量成本和增量效益为科学评价提供基础数据。绿色建筑的成本效益正确识别的前提是全面分析绿色建筑对不同经济主体的影响。明确从投资者的角度分析绿色建筑成本和效益，更有利于绿色建筑投融资科学决策。
绿色建筑的直接成本就是生产成本，包括为达到绿色建筑标准的前期咨询、规划设计、建造和运营成本。增量成本是为了满足绿色建筑特点的技术和运营要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨询设计成本、运营成本、维修成本、报废拆除成本等。
绿色建筑的直接效益是绿色建筑给投资者带来效益，包括使用房产成本节约效益或房产售价和出租价格，政府对绿色建筑的财政激励政策奖励收入。增量效益是相对一般建筑使用房产费用节约或房产售价和出租价格的提高，政府对绿色建筑的财政激励政策奖励收入。绿色建筑的效益主要表现在外部效益上，包括经济效益、社会效益、环境效益和宏观经济影响。经济效益:应用新节能技术使能源节约、水节约、建筑运行费用的节省，应用新材料使建筑造价减低，产生成本降低。环境效益:环境污染减少、二氧化碳排放减少、空气质量改善。社会效益:环境质量的改善、舒适度提高、健康、工作效率提高。绿色建筑对宏观经济影响主要是增量投资的带动效益。
四、结论
经济新常态下，提升城镇化建设的质量，主要之一是要提升新型城镇化建设载体建筑的质量，建筑质量直接决定着社会财富多少和持续性。节能、环保和舒适的`绿色建筑是低碳经济发展的必然，因此，城镇化建设需优先发展绿色建筑。绿色建筑的推广重在投融资决策阶段，考虑到现阶段绿色建筑项目开发的实际，运用实物期权方法对绿色建筑项目科学评价，以采用市场机制和政府激励相结合的方式推进绿色建筑。从投资项目前期审批制度和投资项目的投资主体看，以社会效益最大化原则，积极发展低碳经济，政府投资项目应首先易于推进绿色建筑。文章对企业投资项目从投资者、国家等不同角度对绿色建筑进行科学评价，以“有无对比”的原则，对绿色建筑项目的成本与费用进行了全面识别和计量，重点分析了绿色建筑项目增量成本和增量费用识别和计量。同时，通过案例将项目增量财务现金流量与增量经济费用流量进行对比分析，得出从投资者的角度如果政府的财政补贴不到位，由于绿色建筑经济外部性等原因，企业投资者主动推动绿色建筑的积极性不高;考虑绿色建筑外部效果和外部费用后再进行经济效益分析，得出需要政府干预，对绿色建筑进行相应的财政税收激励措施，并根据财务评价结果提出财政补贴的依据。同时，由于投资者对是否开发绿色建筑项目和开发绿色建筑项目的星级具有选择权，使项目具有实物期权价值。考虑到项目开发的实际，随着政府和社会对绿色建筑认识的提高，政府的财政补贴的连续，人们对环境和健康支付意愿的提高。运用实物期权法对绿色建筑进行科学评价，有利于反映绿色建筑项目的真实价值，更有利于绿色建筑的发展。由于绿色建筑外部性需要进一步对绿色建筑环境和社会效益定量分析，以期全而科学评价绿色建筑的价值。
跨国企业并购论文篇十三
随着近年来中国矿业公司大规模开展跨国并购，人力资源整合策略的重要性也日益凸显。它直接关系到人力资源的留用和裁减、合理配置、再激励、考核、培训等，对于有效利用目标矿业公司的人力资源队伍，保留关键人才，确保并购获得成功并且可持续发展起着重要作用。随着“走出去”战略的深入实施，中国矿业公司广泛参与国际竞争的格局日渐形成，并购活动将会越来越频繁，人力资源整合策略研究的现实意义将进一步得到体现。做好跨国并购后的人力资源持续整合工作，有助于提开云KY官方登录入口 国矿业公司海外并购的成效，早日跻身世界一流矿业公司行列。
中国矿业；跨国并购；人力资源整合
2014年中国矿业公司海外固体矿产协议投资额108亿美元，同比增加110%.投资金额中，并购金额85亿美元，同比增加255%;勘查金额4亿美元，同比减少23%;矿山开发金额18亿美元，同比减少3%.投资额出现大幅增长，反映出更多中国公司开始在低位介入海外矿业投资，这与连续经过两年大幅下滑后基数较低有关，同时受到中国历史上最大的海外金属并购案之一的较大影响（见图1）。
2014年4月，由五矿资源与国新国际投资公司和中信金属有限公司组成的“五矿联合体”宣布，已经与嘉能可公司达成协议，支付58.5亿美元收购后者在秘鲁的拉斯邦巴斯（las…bambas）铜矿，并承担谈判期间的5亿美元投资支出，五矿资源、国新国际和中信金属三方在联合体中分别持股62.5%、22.5%、15.0%.这是国际化进程起步早、国际战略明确、有过成功经验的中国企业，利用行业调整和企业变动的商业机会，结合政府审查，进行海外并购的典型案例。
作为2014年海外投资的主要矿种，铜矿海外投资具有非常好的代表性。截至2014年底，中国企业在海外的主要铜矿项目有24例，主要来自五矿集团、中色集团、中铝公司、金川公司、中冶集团、中国中铁、紫金矿业、万宝矿业等。其中既有比较成功的投资，也有诸多不顺利的投资。
尽管中国企业海外矿业投资出现了投资机遇，且出现企稳反弹迹象，但仍存在一些客观和主观问题及情况，影响着海外矿业投资的下一步发展。鉴于我国矿业“走出去”历史较短，企业普遍缺乏熟悉国外矿产资源勘查开发运作规则、具有跨国经营能力的专业队伍和人才队伍，实施并购后在海外企业管理中与外方的磨合与融合普遍不好，消耗了诸多精力，影响运营效果。
并购通常会给目标矿业公司的员工带来心理和行为上的严重冲击，引起核心员工的离职。当公司将要被并购的消息在内部传播时，管理人员和员工都会感到不安，其态度、情绪和行为都会受到显着影响。
（1）员工角色模糊感增加，产生迷茫焦虑情绪在矿业公司被并购的消息传出之后，首先在内部出现的是一种模糊状态：员工感到紧张疑惑，但是答案很少，各个级别的人都会出现信息真空。员工普遍认为来自中国的新管理者实施并购后，矿业公司在组织结构、工作流程和管理风格上将会发生翻天覆地的变化，但却无法得到确切的信息。员工不知道自己的工作能否保住，今后的工作将向谁负责，自己在未来的公司中将担任何种角色？在并购的具体整合方案明确之前，迷茫和焦虑的感觉大量积聚。
（2）劳资双方信任水平下降，交流和沟通困难跨国并购计划宣布后，受到影响的目标矿业公司员工会变得疑心重重。公司并购的信息越是保密，并购拖得时间越长，员工对组织的信任水平下降越多。许多信息都被扭曲传达，管理层与公司员工的沟通极易遭到误解。在跨国并购中，中外双方如果需要借助专业翻译进行交流，更有可能会偏离所要表达的真实信息，导致沟通效果大打折扣。
（3）自我保护意识增强，团队精神弱化目标矿业公司的员工们遭遇潜在的失业压力时，会变得充满敌意，对他人的防御心理和自我保护意识增强。特别是那些认为自己被出卖了的员工，会改变对公司的忠诚态度，离心程度提高，团队精神弱化。并购也会引起部门内部和不同部门之间的权利争夺战，内耗和冲突时有发生。
（4）放弃对公司的义务甚至离职在实施并购之前和之后的`一段时间里，目标矿业公司的发展战略变得模糊不清，各部门尤其是最有可能被裁撤合并的部门，其员工的方向意识弱化，丧失了原有的责任心、饱满的干劲和强烈的进取愿望，不再像以前那样尽职尽责。如果从并购信息传出到并购协议签订拖得时间过长，有些人会对并购前景看淡而选择离职，影响矿业公司的后续经营业绩。
跨国并购将给目标矿业公司的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安。如果人力资源整合不当，将使得生产效率下降，核心员工主动跳槽，从而在人力资源和经营业绩上造成双重损失。因为国外很多国家与中国的人力资源管理制度不同，法律规定不同，若是一味照搬中国国内的方法，在国外不但会引起当地矿业工会的不满和罢工，甚至会引发法律诉讼纠纷。因此实施并购的中国矿业公司必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购公司和目标公司的人员密切配合，保持积极性和敬业精神，使经营活动有机结合在一起，从而实现协同效应及公司价值的提升。
3.1人力资源整合的关键原则
根据跨国并购对目标矿业公司员工心理和行为的影响，考虑到人力资源管理的国际差异因素，在进行跨国并购的人力资源整合过程中，要贯彻以下关键原则：
3.1.1快速高效
并购后新成立的矿业公司越早公布人力资源整合方案，越能够及早消除不稳定性，消除员工的焦虑和恐惧。当然，在快速的同时还要讲求成效。并购整合是一项充满挑战的工作，如果人员整合工作速度很快但不得其法，新的领导层也不会轻易得到员工的信任与尊重，进而导致原有竞争优势丧失殆尽，整合计划面临失败。
加拿大人力资源专业咨询公司默瑟（mercer）对企业的人力资源经理进行了一项调查，统计整合速率对与公司业绩密切相关的六项指标的影响程度，其结果如表1（由于是多重反应，一些被调查者认为两种整合方式均可提高某项指标，故两项百分数之和一般不为100%）。调查结果显示，正确的做法是制定相应的措施，实现资源的快速转移，让员工感受到并购的价值，为新组织的发展打下良好的基础。快速的整合方式反映着一种强烈的责任感，向员工传递这样一种信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业，必须尽快构筑核心能力，培养竞争优势。
3.1.2优化配置
在并购后的人力资源整合中，一定要坚持人尽其才、优化配置的原则。一方面，实施并购的中国矿业公司将国内优秀的矿业技术和管理人才输入到目标矿业公司。另一方面，还要尽可能地发挥被并购的目标矿业公司原有人才的独特作用，例如熟悉项目所在国情况等。这不仅有利于并购双方企业文化的融合，而且有利于保持新矿业公司的可持续发展。
3.1.3因地制宜
在跨国并购中，来自不同国家、不同社会文化背景的人们具有不同的个人信仰和价值观念，其工作动机和需求也有较大差异。为了更好地进行人力资源整合应遵循适情制宜的原则，对员工的教育背景、工作动机、心理需求、人才流动机制、培训、激励机制等进行仔细研究，采取与当地文化背景相协调的人力资源整合方案。
例如，在中国人的传统观念中，无偿加班是受到管理层表彰和鼓励的。然而在西方国家以及受其影响的不发达国家中，周末就是和家人享受生活的时间，加班是不受鼓励的行为，反倒更像是因为无能而完不成任务。如果忽视双方文化传统理念的差别，制定加班条例，就有可能不被员工认同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨国并购后的人力资源整合策略
3.2.1有效沟通信息策略
在中国矿业公司开展跨国并购过程中，必须尽快采取有效措施重建目标矿业公司员工动摇的信任感，缓解其心理压力，引导员工将精力、积极性和工作热情投入到新公司的战略目标上。
通过各种方式做好信息的传递和沟通工作。管理层应该将并购的进展情况、新公司的发展规划、整合的基本原则、总体的雇佣政策等信息及早地传递给员工。同时，也应澄清员工关于此项并购将如何影响其部门及本人工作的疑虑，包括：哪些员工将被解雇，哪些营运单位的工作地点将迁移，工资福利是否有变化，原来的员工分红及其他过去对员工的承诺是否继续有效等等。
及时确定角色、职责和上下级关系。并购交易一旦完成，被并购的目标矿业公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的职责。最主要的是不要出现机构重叠、权限不明、职责不清的混乱局面。
增加员工参与并购整合的机会。让被并购的目标矿业公司员工参与整合过程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并购双方员工之间接触和了解的机会，增进双方的相互协作和支持。员工参与整合的形式很多，如参与讨论公司未来的发展规划，为公司的整合提出合理化建议，提供员工与母公司管理层直接接触和交流的机会等。
3.2.2人力资源稳定策略
一些中国矿业公司欠缺从战略高度研究人力资源管理的问题，这样就不可避免地出现目标矿业公司关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败。所以留住目标矿业公司的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。优秀的人才跳槽很容易，因此放弃职位的往往是那些优秀的人才，比如独当一面的业务主管、经理和技术专家，他们是矿业公司的核心员工，是未来成功的关键所在。新成立的矿业公司要寻找代替他们的新人需要花费大量的时间和精力，而且即便找到代替者也难以完全弥补关键人才离职所带来的损失。
“中方资本、属地管理”的模式更加普遍。与自主开发的模式相比，前种模式下的海外投资见效更快、短期进展更为顺利，但面临海外企业的管控问题；自主开发的模式有利于国内人才的国际化培养，为技术、管理、财务的全面国际化贡献更大，但不得不支付短期的学习成本，项目波折较多，短期成功率较低。
五矿集团在采取“中方资本、属地管理”模式、稳定人才方面做得非常成功。2009年6月，五矿有色金属股份有限公司斥资13.86亿美元将澳大利亚锌oz矿业公司（oz…minerals）的绝大部分资产收入麾下。并于交易达成半月后，将这部分资产作为其在澳首家独资子公司，注册为mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收购方案初期，五矿集团就向oz公司及澳方政府承诺，保留资产涉及的所有团队人员，包括勘探、生产、管理、运营、销售等4000余人。尤其重要的是，五矿集团宣布新成立的mmg公司高层领导人员大部分来自原来的oz公司，其中首席执行官安德鲁·米歇尔摩尔（andrew…michelmore）以及另两位外籍高层管理人员都加入董事会，这三位新董事为五矿集团带来管理矿业业务、评估和执行国际并购的重要经验。而五矿集团在融合过程中对mmg公司采取的“放权、授权”方式也令米歇尔摩尔及团队的能力得以展示。这一点极大地起到了安抚民心、激励士气的作用。
3.2.3重构激励机制策略
在做好上述工作的同时，还需要根据目标矿业公司员工的变化情况，重构激励机制。不同文化背景的员工和管理者具有不同的需要特点。所以，跨国并购后进行激励机制的重构时，需要了解目标矿业公司员工的需求层次，采取适合其文化特点的激励组合，有针对性地进行有效激励，而不可将在中国国内有效的激励措施直接照搬到国外的目标矿业公司。
跨国并购整合中在人才激励上所采取的策略可以概括为：在了解并购双方员工工作动机和需求的基础上，采取多种激励方式的组合。具体来说，在激励重点上，成就和成长激励与金钱激励相结合；在激励方式上，个人激励、团队激励和组织激励有效组合；在激励时间效应上，短期激励与长期激励相结合；在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
激励既表现为金钱形式，也表现为无形的心理满足。就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。在建立激励机制时，应采取组合激励策略，如业绩评估指标和报酬分配标准，员工培训和发展及工作、生活环境的优化方案等，这些激励措施要细化、透明、公正。其价值不仅仅是报酬本身，更是新的组织文化的体现。详细的人员留任与激励措施，常成为跨国收购中，收购方与目标矿业公司人员达成协议的前提条件。
3.2.4人力资源培训策略
国际矿业公司之间的竞争既表现为所拥有优质资源储备量，也越来越表现为员工素质的竞争。为了很好地开展国际化运营，国际矿业公司尤其是中国公司的员工必须熟练掌握外语、国际商务、采选冶专业知识。跨国并购后的国际矿业公司必须不断地通过组织和个人的学习才能获取掌握这些综合知识。
完成跨国并购之后，应针对目标矿业公司员工的文化层次、知识技能以及不同部门级岗位的人员及其能力水平制定不同的培训方案。对于中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重发展其管理能力，包括跨文化沟通能力、领导能力、绩效管理及项目管理能力等；对于不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如采选冶技术能力、财务管理能力、营销管理能力等。在新员工培训课程中增加企业核心价值观和理念的培训，帮组新员工理解企业文化。
例如，中国有色集团作为中国有色行业最早践行“走出去”战略的矿业公司，自1998年以来先后进行了多次国际矿业项目并购重组。其在世界著名的非洲“铜带”国家赞比亚、刚果（金）深耕细作，尊重不同文化差异，每年选派优秀的赞比亚籍员工到中国访问或培训，既参观深圳经济特区体验中国改革开放的成果，也参观掌握国际先进冶炼加工技术的中国铜业巨头生产车间。此举有力促进了赞比亚高级雇员乃至普通工人与中方员工的共同学习、联合培养、快速成长。
当然，培训只是提高员工技能和增加其知识积累的一种方法。创建学习型组织，则是知识学习的最高层次，也是培训的重要目标。在学习型组织中，包括领导层在内的每一位员工都要主动参与学习，自学和互学相结合，内部学习与外部学习相结合，从而培养起一种自我创新机制。在跨国并购后形成新的矿业公司，创造学习的氛围尤为重要。来自不同国家的管理者和员工，通过互动式培训、角色扮演、案例分析、外派深造、经验交流等多种方式进行学习，增强员工的理解力、接受力和创新力，可以更有效地实现能力在并购双方之间的转移和扩展，提升核心能力，强化国际竞争优势。
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