方案的制定是一个动态的过程，需要不断调整和改进，以适应环境变化和需求变化。方案的可行性和有效性需要通过实证研究和实践验证来支持。学习和了解各种方案的背景和过程，可以提高自己的方案设计能力。
企业全套管理方案篇一
现代电力企业发展目标是以配合社会主义市场经济为导向，满足社会需求的同时，推动国民经济的发展。这种情况也使得线损管理中所显现出的经济效益被忽视，供电企业专注于增加用电客户，扩大用电规模，以此来提高经济效益。线损管理得不到有效落实，其显现的经济效益不能通过管理制度直接反映出来，使得各部门参与线损管理工作人员积极性低，线损管理在其看来只能算作供电企业的“副业”。要降低线损率需要各级供电局、供电所共同合作，但是很多企业在线损管理上只负责自己所管辖的领域，没有统一协调进行管理，导致线损管理过于分散，无法实现线损管理的最终目标。
1.2线损管理机制不健全
针对线损管理在供电企业的重视程度不高的问题，供电企业需要建立有效的激励机制，从而提高供电企业各级管理部门的积极性，切实有效的将线损管理作为提高企业经济效益和社会进步的重要任务。根据东莞供电局对线损管理中电力设备运行情况、电能计量常识、用电设备数据准确度、盗窃用电、电网配置及调度等方面情况，综合考察线损率的技术经济指标。由于管理机制不足，线损率所显现的技术经济指标无法得到有效的保障，这就需要有关部门对线损管理工作中线路安全运行、合理操作、及时有效维护等进行合理的分配。还需要完善各项法律法规制度，线损管理制度的建立需要结合法律武器，对线损中触及法律的.内容进行全面的管理和惩治。
2.1理清降低线损理论、技术、管理之间的关系
由于东莞供电局在地区供电管理中占据主导地位，其线损率不容乐观，以至于对地区经济和企业形象造成较大影响。东莞供电局提倡科技兴网，从很大程度上提高了电网运行的科技水平，但是在线损管理这方面却没有理清思绪，科学技术水平的提高不只是展现的运行和发展过程中，还需应用于整个电网的维护和管理。理清降损在技术、理论、管理中的关系，能够改善供电企业的线损管制状况，切实有效的降低线损率。技术降损和管理降损能够带动理论损值的降低，在实际线损管理中，对技术降损而言，需要大量的资金投入，以此优化电网等级、改善电网结构、优化各项电力设备等方式来降低线损率，需要企业和社会各界以及广大人民群众的共同努力，才能确保技术降损达到应有的效果。技术降损需要管理、管理降损也需要管理，在理论降损的前提下，两者之间缺一不可，否则也无法实现其社会效益和经济效益。
2.2完善线损管理模式
我国很多电力企业都没有建立较为健全和完善的线损管理模式，致使线损管理没有得到有效的落实。以东莞供电局的电网规模为依据，需设立线损管理办公室，并针对东莞供电局所管辖的各镇区设立分管部门，建立综合系统全面的线损管理体系。把企业发展战略目标与线损管理相结合，以国家利益和企业利益为出发点，对线损进行有效管理。
2.3加强线损管理的激励机制
东莞供电局是负责整个东莞市最大的供电管理企业，要加强线损管理的激励机制需要从镇区供电分局发展状况和战略发展目标为导向，在总部大力推行，以提高各个分级供电企业的积极性，从而推动整个东莞市的线损管理的整体改善和发展。针对企业的员工，特别是用电检查工作这方面，各部门各阶层的员工所采取的激励方式需遵循公平、公正、公开的原则，这样才能起到良好的激励效果。激励机制要有时效性，对在线损管理过程中表现优秀的单位、部门、员工进行及时激励，以实现激励效果最终目标。
3.1电网运行过程中降损措施
当电网运行过程中，输电线路的负载能力超出实际负载能力时，就会造成负载损失；空载损失是电能传输过程中，电力设备运行所产生的损耗。针对这两种情况，需要采用先进的技术设备和电力传输材料，提高输电线路的负载能力，增加输电线路的导线截面。电力设备的安装和选择要以节能为主，合理配置各类电力设备，这样才能实现节能降损的效果。选择合适的运行电压，能够有效的降低损耗；稳定三相电压负荷能为电力企业节约大量的电能。
3.2改善农村电网的布局和结构
东莞供电局要实施农村地区的电网改造和建设工作，提高供电可靠性、运行灵活性、电网结构合理性、供电质量标准化合格化以及方便维护和管理。要改善农村电网结构，首先，要实地调查农村用电负荷情况，并做好详细的记录和统计，合理布置变压器，并合理确定其型号和容量，保证电压质量，减少线损。因输电线路的电能损耗大部分是主干线段，所以采用增大导线截面、转移负荷、平衡负荷等措施，提高电压质量，实现节能降损。
3.3采用节能的电力设备
可以从用电过程中采取节能降损，第一，采用节能型电器设备，对公共场所和城市建筑等照明进行合理的布置，以实现降损节能的效果。第二，使用节能变压器；第三，提高电能计量装置的精确度。针对东莞供电局在科学技术方面的发展，引进和研发节能电力设备是促进东莞供电局不断发展的有效途径，也是降低线损率，提高经济效益的有效手段。
综上所述，电力企业要寻求更高、更强、更快的发展，在满足社会需求的同时，还需将线损管理作为企业发展的主要任务。只有这样，才能让电力企业认清线损管理的好坏对企业经济效益产生的影响，才能实现电网安全稳定运行。从社会经济发展的角度来看，不仅提高电力企业经济效益和社会形象，还推动国民经济稳定、健康、可持续发展。
企业全套管理方案篇二
根据公司整体工作部署，为进一步夯实基础管理工作，促进企业管理规范运行，及时掌握工作进展情况，安排部署下一步工作，增强执行力和落实力，达到加强公司管理、促进企业发展、完成总体目标的目的，特制订精细化管理方案。
精细化管理工作是保证公司顺利完成“十二五发展规划”及各项重大决策、工作部署贯彻落实的重要管理环节；是公司改进机关工作作风、规范工作程序、提高工作效率，按时、按进度完成各项工作的重要举措。
精细化管理以“凝聚全体力量、推进观念创新、强化责任意识、锻造一流队伍”为宗旨，以推进三大支柱产业进程为出发点，注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，提高工作效率，改进管理方式，提高管理水平，从而实现公司制定的各项工作目标圆满完成。
精细化管理要做到“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”为前提的“六重”工作措施，专注地做好每一件工作，力争达到最佳。
精细化管理要树立“精心安排布置、精确研究决定、精细分解任务、精细划分责任、精心落实措施、精准考核效果”为抓手的“六精”理念，真正地规划每一项工作，在每一个细节上精益求精。
精细化管理要贯穿到日常工作的全过程，实现管理重心下移，要结合自身实际细致谋划，建立起科学合理的精细化管理长效机制，充分调动广大干部职工的责任心、主动性、积极性，以饱满的热情投入到自己的本职工作之中，确保精细化管理不折不扣地落实到位，实现管理、效益的进一步提升。
1、在公司精细化管理领导组的领导下，认真贯彻落实公司文件中的各项要求。
2、组织制订精细化管理实施方案。
3、负责对《公司精细化管理工作动态》的收集、存档。
4、负责对《公司精细化管理工作动态情况报告表》的收集、存档。
5、对机关各部室每月的月度自我考核评价表的收集、存档。
6、每月汇总、督导任务完成情况，并于每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
8、主动征求精细化管理领导组意见。
9、不定期召开精细化办公室全体会议，传达贯彻精细化领导组的指示精神，组织精细化办公室成员总结经验，不断完善精细化管理工作。
10、每月至少参加一次精细化管理会议。
11、对各部室精细化管理活动的实施效果进行监督、检查。
（一）公司班子成员、经理助理“公司精细化管理工作动态表”和“公司精细化管理工作动态情况报告表”使用流程：
1、每周末填写《公司精细化管理工作动态情况报告表》（表二），责任人就本周工作完成情况及下周工作安排进行详细填写，并要对本周应完未完、变动事项作出说明。于下周一调度例会前将“表二”交路万民经理，同时将《公司精细化管理工作动态》（表一）报经理审阅，之后，各责任人将表二复印交由精细化管理办公室留存备案。
2、表一中“本周工作安排”一栏由责任人填写，报经理审阅后落实；“每日工作动态”一栏由责任人填写后于次日早晨9点前汇总后交市公司督查室。
3、表一和表二在使用过程中如不够，可另附单行材料。
4、表二所报内容，将根据工作需要适时予以公布。
5、精细化管理办公室按月汇总、督导任务完成情况。
6、精细化管理办公室每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、精细化管理办公室每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
（二）公司精细化管理手册使用流程：
1、年度工作目标与计划书，由部门负责人接到部门年度工作目标后一周内在直接上级指导下填写完成。
2、季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由部门负责人在本季初3日前填写，季末完成情况部分在本季末时填写。
3、月度工作计划与完成情况表，月初计划部分由部门负责人在本月初3日前填写，月末完成情况部分在本月末时填写。
4、年度、季度、月度工作计划的制定应与直接上级进行沟通，征求其建议和意见。
5、计划制订好后，递交直接上级审阅后双方签字确认。直接上级有指导下属制订计划的责任。
6、季度、月度工作计划的完成情况要经直接上级确认。
7、月度自我考核评价表用于部门自我提醒、总结评价，于次月3日前完成。
8、月度自我考核评价表直接上级确认后，于次月3日前送精细化管理办公室（如遇法定假日，报回时间向后顺延）。
9、周工作回顾小结，由部门负责人在周末时，通过自我回顾并根据月度、季度工作计划填写。
10、尾页是填表抽查记录，由精细化管理办公室不定期抽查填写。
11、精细化管理办公室不定期抽查各部门精细化管理手册的填写情况，凡填写不规范或不认真的，精细化管理办公室要在填写表记录表上登记。
1、精细化管理的具体要求是要将公司的总体战略精细化、规范化、常态化、具体化、定量化，落实各个部门、各个岗位、各个员工的具体责任，并及时地进行考核、反馈、不断改进。
2、精细化管理是确保公司工作扎实推进的重要措施，精细化管理办公室将严格按照20xx﹝370﹞号文件中的所提出的要求开展工作与考核。
3、各部室要成立由负责人挂帅的“精细化管理”机构和人员。要确定本部门精细化管理的重点；负责拟定本部门精细化管理的具体实施细则，并于9月9日前以书面材料报市公司领导组办公室。
4、各部室负责人要亲自组织领导本部室的精细化管理实施工作，拟定切实可行的实施细则，落实具体事宜。
5、本项工作在机关本部率先实行的基础上，要逐步在基层各单位推行，重点是各煤矿、各县（区、市）公司，将精细化管理延伸到企业管理的方方面面，不留盲区、不留死角。
企业全套管理方案篇三
据调查，现在公司内部管理虽有相应的制度管理支持，但是，由于其管理制度结构简单，并没有系统的制度体系。并且，其职权并不明确，责任划分不清晰，没有明晰的流程体系，还存在管理死角。并不能给公司的发展提供足够的支持，给员工带来了困扰，致使企业不能根据市场及自身的发展情况进行相应调整，制约了企业的发展。
企业利润的分配方案没有将员工的积极性充分调动起来，并且不适合公司团队的建设工作。
现针对企业发展现状制定整改方案如下：
一、 建立明晰的组织结构。
二、 根据各部门的职能建立健全职能管理体系，明确各部门的职责，
以期做到责权清楚。各部门再根据自身的职能，建立工作流程。
三、 对公司现有的制度进行整理、修订，在科学的管理体系指导下， 根据公司的现状，使其更为合理有效。公司的管理总则与各职能部门的管理细则相互呼应配合。
四、 建立健全企业文化建设、人力资源管理、团队建设、激励机制、惩罚机制。
五、 对公司的经营成本进行分类整理，做好计划管理及分摊机制。在节约成本的同时，使各种资金分摊及使用明晰。
具体工作计划如下：
一、 建立明确的组织结构。
二、 根据组织结构图，建立职能管理制度。
三、 对公司制度进行整理、修订，广泛征求意见，以期使制度更为合理，并得到大部分员工的认同与合作。
四、 编制职位说明书，及工作流程制度，使每位员工明晰自己的工作职责和如何进行工作，使工作更为流畅。
五、 建立明确的人力资源管理体系，完善合同管理，加强培训，增加员工对企业的认同感。
六、 建立绩效管理体系。
七、 加强行政管理、改善办公环境，加强对员工的支持。
八、 加强对业务的支持与管理力度，建立明确的业务开展计划，进行目标计划管理。
九、 分解薪酬制度，使其更为符合现在的业务开展进度。
十、 对企业的各项成本进行整理备案，对分配制度、激励制度、奖惩制度、福利制度进行调整。
企业全套管理方案篇四
（1）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗、多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。
（2）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效、公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环。
（3）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱、公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落。
（4）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶、鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下。
（5）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡、薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性、绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感、员工被迫离职或跳槽。
（6）缺乏对员工职业生涯规划、职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算、员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司。
（7）公司管理层和基层员工淡于沟通交流、公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性、员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度。
（8）关于离职员工处理方式不当、高层管理者关注个人感情发泄，，未能充分利用离职员工。
（1）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁。
（2）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。
（3）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式、根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度、为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红。
（4）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析、下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作、确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说。
（5）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升、依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平、对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。
（6）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理。
（7）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰。
（8）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依。
（9）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工意见，提出解决方案。
企业全套管理方案篇五
面对激烈的市场竞争的局面，为实现我们优质的产品进万家的目标，和万家连锁计划，通过市场的战略性创造性实效性和整合性的方向，以其制定出具体的指导性，实用性，高度统一的营销策略。
首先产品定位于快速消费品，价格层次结构，由低端--高端--和利益产品。我们要以中端产品作为市场切入点，利益产品作为品牌形象展示和利益提升产品，低端产品作为市场的走量产品。
我们以加强型凝胶作为市场切入点，低端产品作为计划生育服务站和社区门诊的走量产品，用柔性凝胶做为利润产品主打美容院市场，拉动效益。
我们根据我们产品的特性和市场情况，我们从三个方面切入市场。
1、传统市场代理。
2、操作计划；
1、免费身体检测，一次使用产品600元的产品体验者，进货7.5折。
2、体验店；一次进货5000元的享受5折拿货，可以通过免费检测，服务于体验者，
3、15000元为中心店，直接服务于体验者和体验店，根据市场情况没个县级市可以做3-5家，公司可以配仪器给中心店使用。
4、专业机构市场。
这步主要针对计划生育服务站和社区门诊。
利用我们产品的特性和第一步市场人脉和业务人员的地方关系，进入计划生育服务站这特殊的社会机构，利用他们每一个季度的孕检我们来做妇检，加速膨胀我们的人脉。社区门诊我们要借助于仪器，前期采取合作经营的模式，我们提供仪器，产品，门诊提供场地，大夫，人脉。充分利用社区门诊的可信度，能迅速聚集人脉。针对大夫，可以加以块提成。
在以上2步做好铺垫的情况下，开发县级代理，代理在3—7万，县级代理要求专业程度比较高，是拿我们产品作为主业的，有市场管理能力的，并不是盲目的去开发，在找不到合适人选的情况下，市场直接归公司管理，如果找到，把整个市场交给经销商来实现市场管理，和货物配送，厂家直接对经销商，在一个地区成熟几个县级代理，公司会派出一个专门的大区经理进行市场规划和管理。
3、专业美容机构。
专业美容机构要以利益产品为切入点进入市场，首先我们要挖掘专业的美容院操作专员，成立专门的美容机构市场部，直接隶属于公司，美容院要加强专业美容导师的引导和培训。来引导实现产品快速消化。
方案；
1连锁机构2.5折到3折进货，(根据市场情况签订专业线代理，】。
2单个美容院没有门槛设定，可以分散按6折拿货，后期由专业线代理直接供货。
要点；美容院要加大导师培训，加大奖金和提成力度，采取开盒有奖的直接现金模式，直接刺激美容导师加大推广力度。
营销的一般步骤就是，认知期----认同期----强化期----信赖期。我们就按照这样的步骤来实现我们的市场运作。
认知期：（每个市场暂定1个月）。
目的；建立品牌知名度，协助网点消化产品，配合社区实现利益。
力量分布；重视网络推进速度，一切为了开发新客户，新市场该阶段投入相对较大，但关系到市场建设的成败，这一步很关键，因此抓好成本预算的同时必须考虑到投入认知期的比例。
认同期；
大力加强终端促销力度，以落地店得活动造势，提供明显的利益购买点，突出产品的优势，产品宣传趋向于单品，一单款产品来撕开市场，做好经销商的心里工作，保持高度形象，打好信誉仗。
力量分布；主要在终端上做文章，以县级市场为单位加大促销和业务人员的培训管理工作，在稳定中求利润。
加强期：
强化品牌意识，建立品牌忠实度。
该阶段主抓经销商的心，加大会议的培训，要保证该阶段各项活动的质量，宣传要做到位，宣传页，pop妇科知识讲座，专业妇科检测等。
信赖期：
这一阶段是我们把整个市场进行细化的阶段，增加各个产品的推广，冲击消费者心理，形成立体化品牌。这阶段要以巩固市场，巩固网络网点为重点，不断的推出一系列的政策活动，提供给经销商和消费者新的利益增长点，为客户创造更多的利益，市场才会不断健全，网络才会不断壮大。
我们要坚决执行销售活动要以管理为中心，抓好销售团队和经销商团队的建设。
首先我们要做到三个原则；
1，做市场就是做网络。
2，帮助经销商赚到钱。
3，提高市场效益，促成消费。
实现四大目标。
1，销售量做大化。
2，成本费用最低。
3，市场占有率最大。
4，购买者做多。
1、磨成面粉被人们消费掉了，它实现了自身的价值。
2、播种，结出丰硕的果实，它创造出了新的价值。
3、管理不到位霉烂掉了，失去了自身的价值，经销商也是一样，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极配合市场，管理不完善就会死掉，造成市场风险。这样看来市场的管理非常重要，我们的管理体系要建立在市场战略的基础上，是面向客户服务的，包括对客户，区域，业务人员，结算方式，销售方式，市场进度，销售目标的分解和时间的进度，销售计划管理的核心是销售目标的分解优化，分解可以检验我们目标的合理性和挑战性，在实施过程中随时发现问题解决问题，反应市场机会，使我们的市场做得更稳定更庞大。
我相信我们香港盛世天华药业会成为妇科市场的一匹黑马，会创造出一个个伟大的奇迹。
企业全套管理方案篇六
为进一步提高管理水平，提升广大干部职工的整体素质和干事创业能力，以“管理提升年”为契机，经公司研究决定开展“消差”管理活动，特制定活动方案如下：
在全体职工中开展“消差”管理活动。
1、对照岗位要求找差距
对照岗位职责和任职条件要求，看看自己是否明确自己的工作职责，还有哪些方面的职责没有履行好，哪些方面的要求没有达到，深入自我剖析，查找差距。
2、围绕差距找原因
全面查找差距，分清主次，认真分析这些差距存在的主、客观原因，多从主观方面查找自身的差距根源。
3、找出原因抓整改
正视差距的存在，找出原因制定详细的实施计划和具体整改措施，采取适合自己的方式方法以保证具体措施的落地。
4、消除差距促提升
具体整改措施实施后要达到预期的效果，不断消除自身存在的差距，不断调整和改进行动方案的.有效性，并保持周期性循环提高，不断提升自身的素质和能力，努力争创一流工作业绩。
（一）宣传发动阶段（3月份）
各部门要积极贯彻落实公司“消差”管理的要求，在部门内部加强对“消差”管理活动的宣传发动，使广大干部职工充分认识到开展该活动的重要性和必要性，增强职工参与的积极性和主动性。
（二）组织实施阶段（410月份）
1、各部门对内部“消差”管理活动提出具体要求，各部门、各科室（泵站、水源地）负责人组织并指导直属人员对岗位职责和任职要求进行充分学习讨论，通过自己找、上级点、横向对比的方式查找差距。
2、根据“消差”管理活动内容，制定个人详细的实施计划和具体措施。各部门对计划的制定和整改措施的落实加强层级指导和监督，及时掌控活动的进展情况。4月底，填写完成《“消差”管理活动实施表》交由上级监督指导。
3、根据各活动阶段组织落实情况，上级负责人员及时协调、解决出现的问题，确保这项活动的顺利扎实开展。
（三）活动总结阶段（11月份）
1、广大干部职工对照自己制定的具体实施计划和完成情况进行活动总结，查找不足总结经验。
2、各部门组织职工座谈交流会。（11月上旬）
3、公司组织中层领导座谈交流会。（11月下旬）
4、直接上级对照整改落实情况进行监督评价，肯定成绩指出不足，同时提出改进的方向和目标。
1、广大干部职工要高度重视，加强思想认识，提高觉悟程度，认真执行活动方案，按要求落实具体措施。
2、各部门加强组织领导，以真诚的态度沟通交流，以务实的作风指导工作，不搞形式主义，确保活动达到预期的效果。
3、11月底，中层领导活动实施表交由企业管理处存档，中层以下职工活动实施表交由所在部门存档。
4、企业管理处按照公司要求不定期召开工作会议，综合协调“消差”管理活动的具体工作。
企业全套管理方案篇七
为进一步提高管理水平，提升广大干部职工的整体素质和干事创业能力，以“管理提升年”为契机，经公司研究决定开展“消差”管理活动，特制定活动方案如下：
一、活动范围。
在全体职工中开展“消差”管理活动。
二、活动内容。
1、对照岗位要求找差距。
对照岗位职责和任职条件要求，看看自己是否明确自己的工作职责，还有哪些方面的职责没有履行好，哪些方面的要求没有达到，深入自我剖析，查找差距。
2、围绕差距找原因。
全面查找差距，分清主次，认真分析这些差距存在的主、客观原因，多从主观方面查找自身的差距根源。
3、找出原因抓整改。
正视差距的存在，找出原因制定详细的实施计划和具体整改措施，采取适合自己的方式方法以保证具体措施的落地。
4、消除差距促提升。
具体整改措施实施后要达到预期的效果，不断消除自身存在的差距，不断调整和改进行动方案的有效性，并保持周期性循环提高，不断提升自身的素质和能力，努力争创一流工作业绩。
三、活动步骤。
（一)宣传发动阶段(3月份）。
各部门要积极贯彻落实公司“消差”管理的要求，在部门内部加强对“消差”管理活动的宣传发动，使广大干部职工充分认识到开展该活动的重要性和必要性，增强职工参与的积极性和主动性。
（二)组织实施阶段(410月份）。
1、各部门对内部“消差”管理活动提出具体要求，各部门、各科室（泵站、水源地）负责人组织并指导直属人员对岗位职责和任职要求进行充分学习讨论，通过自己找、上级点、横向对比的方式查找差距。
2、根据“消差”管理活动内容，制定个人详细的实施计划和具体措施。各部门对计划的制定和整改措施的落实加强层级指导和监督，及时掌控活动的进展情况。4月底，填写完成《“消差”管理活动实施表》交由上级监督指导。
3、根据各活动阶段组织落实情况，上级负责人员及时协调、解决出现的问题，确保这项活动的顺利扎实开展。
（三)活动总结阶段(11月份）。
1、广大干部职工对照自己制定的具体实施计划和完成情况进行活动总结，查找不足总结经验。
2、各部门组织职工座谈交流会。（11月上旬）。
3、公司组织中层领导座谈交流会。（11月下旬）。
4、直接上级对照整改落实情况进行监督评价，肯定成绩指出不足，同时提出改进的方向和目标。
四、活动要求。
1、广大干部职工要高度重视，加强思想认识，提高觉悟程度，认真执行活动方案，按要求落实具体措施。
2、各部门加强组织领导，以真诚的态度沟通交流，以务实的作风指导工作，不搞形式主义，确保活动达到预期的效果。
3.11月底，中层领导活动实施表交由企业管理处存档，中层以下职工活动实施表交由所在部门存档。
4、企业管理处按照公司要求不定期召开工作会议，综合协调“消差”管理活动的具体工作。
企业全套管理方案篇八
第一条为加快全镇经济发展步伐，规范征收或征用企业集体、国有土地的房屋拆迁，保障建设项目的顺利进行，保护拆迁当事人的合法权益，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国规划法》、《中华人民共和国土地管理法实施条例》、《省土地管理条例》等法律法规，参照《市市区集体土地房屋拆迁管理实施办法》的有关规定，结合本镇实际，制定本办法。
第二条在镇域范围内，因城镇建设和发展需要征收或征用土地拆迁房屋及其他附着物，并需要对房屋所有权人（以下统称“被拆迁人”）进行补偿、安置的，适用本办法。
第三条镇拆迁安置管理中心受镇政府委托负责镇域范围内企业拆迁相关的补偿、安置的管理工作。
第四条被拆迁房屋由具有拆迁评估资质的评估机构进行估价。房屋拆迁的评估机构的确定在已公布的市房屋拆迁估价机构名录中选择。接受委托的拆迁评估机构应当与镇拆迁安置管理中心签订委托协议。评估机构对被拆迁房屋进行评估时，应当通知被拆迁人到场，被拆迁人应当予以配合。
第五条拆迁实施主体应当按照房屋拆迁补偿实施方案做好房屋拆迁补偿工作，在规定的拆迁期限内与被拆迁人订立拆迁补偿协议。被拆迁人应当服从镇建设和发展的需要，在规定的拆迁期限内完成搬迁。
第六条被拆迁房屋的合法依据，原则上以用地单位领取建设用地规划许可证（含定点图）前被拆迁人所持有的房屋权属证、土地权属证书或者取得的合法建房手续为准。
第七条被拆迁房屋的用途，以房屋权属证书载明的用途为准；房屋权属证书未载明用途的，以土地权属证书载明的用途为准；房屋权属证书、土地权属证书未载明用途或者载明的用途不一致的，以合法建房手续载明的用途为准。
第八条被拆迁房屋的合法建筑面积，以房屋权属证书载明的建筑面积为准；没有房屋权属证书的，以合法建房手续批准的建房面积为准；没有合法建房手续，但在本办法实施前已建造且被拆迁人建房时符合相关建房条件的，由被拆迁人在规定的时间内提出申请，经镇拆迁安置管理中心会同相关部门联合审查同意后核定其合法建筑面积。
不符合前款规定情况的，均不予认定为合法建筑面积。
第九条被拆迁房屋的建造年代，以确认合法建筑面积的权属证书或批准文件中载明或核定的年代为准。
第十条在房屋拆迁公告发出后，被拆迁人违反规定进行房屋及其他附着物新建、改建、扩建或者突击装饰装潢部分，不予补偿。
拆迁租赁房屋的，对房屋承租人不予补偿。
第十一条对被拆迁人实行货币补偿。
拆迁企业及其他非商业经营性的合法房屋价格按被拆迁房屋建筑的重置价结合成新率评估的价格进行补偿。被拆迁人的房屋装饰装潢及附着物的价格按重置价结合成新率评估的价格进行补偿。因历史原因造成的未经合法手续批准的房屋补偿标准，参照同类型房屋评估价格的70%进行补偿。
拆迁企业涉及土地为国有出让土地的，按土地使用权证登记的用途及出让剩余使用年限按当地本年度土地最低保护价折算进行补偿，但出让合同另有约定的按出让合同的约定条款执行；涉及的土地为国有划拨土地的，按土地使用权证登记的用途并按国有划拨土地进行评估补偿。涉及土地为集体土地性质的按集体土地标准对该集体土地所有权人进行补偿。涉及土地属非法占用的，不作补偿。
第十二条根据本镇实际，结合企业行业特点，拆迁企业房屋，拆迁人应当向被拆迁人支付房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款、设备搬迁费、综合补助费、停产停业补助费。
第十三条拆迁人应当按相关规定向被拆迁人支付的补偿补助明细如下：
（一）房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款。
根据专业评估机构的评估结果给予一次性补偿。
（二）设备搬迁费。
根据专业估价机构的估价结果给予一次性补偿。
（三）综合补助费年纳税额。
指实施拆迁前二年纳税额的平均值。
（四）停产停业补助费。
被拆迁人的停产停业补助费，按被拆迁房屋的补偿总额（不含土地补偿款、装饰装修补偿和其他补助费）的10%一次性补助。
被拆迁人的补偿补助费，若房屋所有权人与房屋使用权人不一致时，双方已有约定的，按原约定产权确定补偿对象；无约定的，补偿对象为房屋所有权人，对房屋使用权的补偿补助由房屋所有权人包干负责处理。
第十四条镇政府将按被拆迁企业是否符合市产业政策要求来确定是否安排土地，安排土地的被拆迁企业安置地点必须符合全镇的总体规划，被拆迁企业的用地规模将根据企业的行业特点按照市的投入产出比和投资强度要求适量供应。补偿补助费的发放，必须严格按规定执行。
第十五条违反上述规定发放的，造成严重影响和后果的将按法律法规追究直接负责主管人员和直接责任人的责任，构成犯罪的，上报司法机关依法追究刑事责任。
企业全套管理方案篇九
为顺利实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标，公司必须加强基础管理工作，向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况，十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱，人才十分缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个，就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。
企业管理规范化具有十分丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。
（一）企业发展战略规划
明确榆林斗山发展的战略目标；
明确企业成立的社会意义；
明确企业经营的服务宗旨；
明确员工需要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。
（二）企业业务流程与表格设计
工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清晰、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。
一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。
（三）企业组织结构构建
根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。
企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必须明确；
年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必须明确；
核心业务流程确定之后，才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；
组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。
（四）企业部门及岗位权责描述
对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。
传统"人治"方法已不能适应企业的人力资源管理需求。
企业的持续发展必须靠"法制"的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。
企业的岗位描述具有良好的授权的功能；
任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能；
岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
（五）企业规章制度设计
企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。
公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。
制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。
重要地是，制定了的制度就要坚决执行。
（六）企业管理控制
管理者必须思路清晰，谋定而后动。
实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。
规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。
（一）、全员原则
规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位开始，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。
（二）简明原则
简明原则的内涵包括：
流程一定要看得懂；
流程一定要分得清；
流程一定要学得会；
流程一定要用的着；
流程一定要走得通。
（三）实用原则
一切从实际出发，实事求是，突出重点，有易到难，重在实用。避免闭门造车、华而不实。
管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应该常抓不懈的工作内容。
企业全套管理方案篇十
（一）社会保障制度不全面第一，企业在社保费用当中的缴纳比率较高，企业不愿意在不稳定或表现极差的员工身上做无效投入，所以很多企业不会在员工刚入职阶段就为其缴纳社保，存在一定的滞后性。第二，年轻员工对职业生涯的规划存在不确定性，如果员工从现有单位离职后，其社保转接工作十分复杂甚至因为转接政策不健全，导致员工缴纳社保的意愿不强，所以无论是从企业还是个人角度出发对社保缴纳的积极性都不高。第三，由于中国市场经济的发展时间不长，社会保障机制还很不健全。比如：在社会保障中工伤保险的发展起步较晚，在工伤保险制度的基础上建立制度激励机制，也就是相关部门利用组织、统筹、配合等手段激励企业加强对于安全事故的预防能力，有效地提高企业和员工在工作中的安全指数，但目前很多企业对于工伤保险中的事故预防了解不到位，相关政策不健全导致社会保障中激励制度的作用没有得到有效地发挥。
（二）薪资待遇与绩效管理不完善。
很多企业在薪资待遇与绩效考核的分配比率上很不合理，绩效工资的比重偏少，从而降低了员工的工作积极性。无论员工工作是否努力、表现是否优秀、工作量是否很大，在绩效考核上都没有太大的区别。企业对于员工缺乏长期的薪资规划和绩效规划，很多企业中的绩效激励制度对于初入企业的员工来说激励作用较大，而对工作时间越长的员工来说激励作用就较小，从而失去对工作的积极性。考核制度不明确，首先没有明确考核制度的员工就没有明确的奋斗方向，其次公司领导只根据个人的感觉和想法进行评定，没有专业、准确的考核标准，缺乏公正性和严谨性，同时也有很多企业明确了考核制度但缺乏追踪与反馈，没有及时对员工的工作进行总结，同样使考核制度失去了激励员工、促进企业发展的作用。
（一）激发员工工作热情。
企业的人力资源管理通过落实一系列的激励机制，能够帮助员工快速提升工作能力，薪资待遇也能不断增长，使员工认识到只要通过努力就可以得到相应的报酬，从而带动员工对工作的热情与积极性。员工努力工作，工作价值越高则工资越高；员工消极对待工作，工作价值低所获得工资就低，员工想要高工资就需要踏实努力地工作，这时很多工作就不需要任何人督促，员工就会自主完成。
（二）提高员工工作能力。
良好的激励机制可以激发员工的潜能，促进员工在工作中充分发挥自身的聪明才智，为企业谋取更大的利益和发展空间。激励机制促使员工想要获得荣誉和奖励就必须不断地进步，不断地提高个人的工作能力，使员工在工作中有源源不断的动力，企业也可以更直观地发现员工的擅长点和潜力，为企业的未来发展作出科学、合理的规划。
（三）避免人才流失。
经济社会的竞争实际上是人才的竞争，如果企业能在人才竞争中站稳脚跟，也就意味着企业在发展壮大的过程中已经占得先机。企业的激励机制可以为员工提供发展和价值呈现的机会，员工在企业中有自信、有成长时，才会稳定地留在企业，当企业发展与员工发展的进程不符、员工需求在企业中不能得到满足时，员工就会选择离开。企业培养一名优秀员工至少需要花费2～3年的时间，如果企业失去一名优秀员工，在人力、物力、财力等方面的损失是非常巨大的。当企业的人力资源管理有完善的激励机制，优越的工资待遇、职位晋升机会都是根据个人能力获得时，员工才会稳定，企业也才能稳定。
（一）了解员工需求。
了解员工的心理、生理、安全意识、情感、尊重、认可、自我成长等方面的需求，再根据员工的个人需求给予权利、友谊、成就、金钱等方面的激励。正所谓对症下药，只有真正地了解员工的想法才能找到适合员工的发展方向。例如：某企业每年都会向定点学校招收20名左右的实习员工，在员工正式参与工作之前，该企业的人力资源管理部门与培训部门会对员工进行集中教学，专业的培训老师对员工进行学习和工作上的指导。在这期间培训部门通过课堂表现逐一了解实习员工，之后所有的实习生统一进入企业实习一周左右的时间，在对公司的各职能部门都有所了解之后，企业的人力资源管理部门会让实习员工自主选择岗位，当企业规划与实习员工的规划一致时，直接安排试岗，不一致时，企业的人力资源管理部门会与实习员工面谈，帮助实习员工做出准确的判断。这家企业充分尊重实习员工的个人意愿，每年大部分的实习员工都会选到心仪的岗位，所以这家企业的员工保有率很高。反观目前大部分的企业，对员工的情况了解少之又少，员工在岗位上工作不开心、不适应、岗位与能力不匹配等问题都会导致企业的运作出现问题，员工保有率低。全面了解员工的另外一项优势在于，企业可以充分掌握适合的激励方式。例如：某企业人力资源部门的工作人员，平时最关心员工的工作和成长等方面的问题，和很多将员工招进企业后就任由其自由成长的企业不同，人力资源部门经常与员工进行交流和探讨，对于每名员工的性格特点、职业规划、精神需求和物质需求等方面都有全面的了解。每到企业的季度总结、年终总结时，人力资源部门会将所有的数据上报给领导层，领导会根据员工的个人需求给予相应的奖励，从而作出最有效、最直接的激励，员工同样得到最需要的认可与奖励，促使员工更加积极地努力工作[1]。
（二）健全社会保障制度。
社会保障制度作为社会安全网、社会稳定器，对于企业和员工来说可谓是双重保障。激励机制在对社会资本进行再分配的同时也使社会保障资源得到再分配，从而完善了社会保障体系。社会保障是由国家、企业和个人共同承担的一种保障机制，无论从哪个角度来讲都具有良好的推动作用。当企业有健全的社会保障机制时，才能保证员工的稳定发展，因为社会保障制度不仅仅是惠民政策，还是促进人力资本形成的主要条件，能够不断完善企业的激励制度。社会保障制度的健全对中国企业和职工的工作、生活以及安全等方面都做出了巨大的贡献。例如：在工伤保险方面，其中有非常详细的激励机制，分别从制度激励机制、费率激励机制、基金激励机制三个方面对工伤预防激励机制进行落实。利用行政手段激励企业和个人加强对防御安全事故的意识和举措，对具有不同安全隐患风险的企业和个人相应地上调或下降保险费，如对安全系数高、管理规范的企业实行降低保险费的奖励，对于安全系数低、安全事故风险大的企业则提高保险费，从而培养企业和员工的安全意识，降低工伤风险，保障员工的人身安全[2]。例如：某企业主做矿产工程，安全隐患较大，在工伤保险中每年投入的资金数额巨大。近年来因为实施费率激励机制，企业和员工的安全预防意识得到了很大的提升，企业会定期对员工进行安全教育，员工在工作中也非常配合，使企业员工的安全系数直线上升，员工都喜欢在既安全又有保障的企业中工作，员工的流失率也会随之下降。工伤保险的主要作用，就是保障安全生产、减少安全事故，保证工人的安全，在工伤保险使用之前将预防机制做到极致，工伤保险费用就会下降，企业和员工的安全防护意识也就会更强。据相关的数据显示，近几年来由于社保中工伤保险对于预防机制的不断优化，在员工安全方面越来越系统化、规范化。所以全面完善社会保障制度，才能使员工的工作、生活得到保障，才能使员工能够更加稳定地发展。
（三）优化薪资结构。
薪资结构是现代化企业人力资源管理的核心结构，也是员工最关注的问题。随着市场经济的不断进步，个人与企业的收入与支出分配比率也在不断调整，企业在优化薪资结构时需做好以下三点。第一，保证薪资结构公平公正，确保薪资结构合理，与市场上的薪资标准相匹配，员工所付出劳动与所得报酬成正比，同时保证员工的工资在绩效考核与薪资标准上都保持一致，其余所得要依据个人的能力与努力程度。第二，设计薪资亮点，吸引优秀人才到企业中来，很多毕业生在选择企业的阶段主要关注两个点，其一是企业与个人发展空间之间的问题，其二是底薪与薪资弹性的问题，所以企业应根据这两点制定能够吸引优秀人才的薪资结构，只有源源不断地注入优秀员工，企业才能稳步发展。第三，留住企业的核心骨干，对于为企业工作多年并且起到核心支撑作用的员工，企业应当制定年底分红或实行股份制，使核心骨干与企业成为利益共同体，共同进步、共同发展，在这种制度的激励下，员工会对企业付出更多的心血和努力。优化薪资结构最主要是激励员工努力工作，不懒惰、不消极，为企业的进步全心全意地付出。例如：某企业在商场上有20多年的发展史，从一开始的三个店面发展到后来的七个店面，只用了五年的时间，但后期由于该企业员工的保有率不高导致其团队扩建十分困难。后期该企业实行股份制将一部分股份让利给核心员工，因为公司的运作和发展都和自身息息相关，所以持有股份的员工的。工作积极性比之前要高涨许多。而企业在确保了核心员工的稳定性后，再由核心员工引导基层员工，该企业仅用三年时间就扩充了三家店面，所以核心员工的保有率决定着企业的发展规模与进程[3]。
（四）制定绩效考核制度。
绩效考核是企业激励员工的最重要方式，在制定绩效考核方案之前，首先要明确考核的具体目标和标准。可以根据企业的发展规划、员工能力预估、市场规律和员工需求等方面综合制定，这样不仅可以增加企业效能、提升员工能力，还可以实现员工的梦想和目标。同时企业可以收集员工的想法参与到绩效考核的制定过程中，有效地提高员工对绩效考核方案的认可度。在制定绩效考核方案时要根据企业和员工的发展需求制定短期绩效目标和长期绩效目标[4]。例如：某企业在绩效考核方案当中为员工制定了不同时期的考核标准和绩效奖励，刚入职员工的薪资标准为底薪加销售额提成，并规划每月的销售额目标，当员工每月按时完成个人的销售目标时，企业将额外给予员工1000元的绩效奖励，而且企业制定的销售额目标符合实际情况，只要员工努力工作都可以达成。这样的激励方式对于刚入职的员工来说作用很大，但时间一长这种机制就很容易使人精神疲劳失去斗志，所以企业还有一条规定即在员工累积完成六个月的销售目标后就可以参与评级，每季度在所有参加评级的员工中评定a级员工和b级员工。a级员工每月完成销售目标奖励旅游加20xx元奖金，连续一年都是a级员工可以得到职位晋升的机会，b级员工每月完成销售目标奖励旅游加1000元奖金，但如果评级员工连续三个月都没有完成销售目标时则会被取消评级资格，直到再次完成销售目标后方可参加评级。像这种在不同时期有不同的绩效标准和奖励的机制，会使员工在不断的挑战和激励下全面发挥自身的能力，充分体现自身的价值。
（五）精神激励。
如今很多企业在薪资待遇、绩效考核等方面的激励方案都十分有效，那么想要区别于其它企业就更需要进行精神激励。其中精神激励也分很多种，比如情感激励、亲情激励、尊重激励等方面。一般家庭条件较差的员工就更需要物质激励，而家庭条件较好的员工，就希望得到赞赏和鼓励等形式的精神激励。据相关数据显示，目前社会中年轻员工的职业生涯中最需要的就是精神激励，当精神需求得到满足时会减轻员工的工作压力，从而更有动力去工作。一个人如果有富足的精神世界，其个人能力也会被无限放大[5]。例如：某销售奢侈品的企业，在每月度、每季度都要进行全体员工总结大会，目的是鼓舞士气，帮助员工树立信心，也就是对员工进行精神激励，起初这家企业的一名新员工小张每月都在台下看着台上的优秀代表发表感言，则给自己树立了目标：今后也要努力工作站到台上去分享经验，人力资源部门知晓小张的想法后，就在大会上经常对小张进行表扬，当小张得到表扬后就更加努力工作。就这样小张的精神需求不断得到满足，工作起来更有冲劲，一年之后小张成为了全企业成长最快的员工，并作为代表上台分享经验。这家企业就很好地利用了精神激励的方式，发现员工的内心需求并帮助员工快速成长。
企业人力资源管理中的激励机制对于员工和企业的发展都有巨大的影响，运用激励机制能使员工形成良好的自我约束和发挥主观能动性。而且当今社会的发展越来越离不开人才，当企业员工越来越优秀时，企业也能随之得到发展，就能够进一步扩大资本，才能在如今快速发展的经济社会中站稳脚跟，带动中国企业的稳固发展。
企业全套管理方案篇十一
为进一步强化供销系统企业管理工作，创新管理方式，提高管理水平，夯实管理基础，使企业管理更科学、更有效、更规范、更透明，逐步建立健全现代企业管理制度，提高竞争力，促进经济效益提高和企业发展。根据市政府要求，结合企业实际情况，特制定供销系统“企业管理年”活动实施方案。
加强管理是企业生存和发展的关键，重视管理创新是企业提升核心竞争力的根本。面对残酷的市场竞争和不断提升的企业发展要求，只有不断升华管理理念、管理模式和管理方法，把先进的管理理念根植于企业的各个层面，把创新动力渗透于管理活动的体制、机制当中，把规范管理的内容融入于经营活动的常态运行中，才能真正实现与时俱进，在竞争中立于不败之地。
开展“企业管理年”活动，是供销系统提升管理水平的一项重要举措。从当前看，加强企业管理既是贯彻落实市政府的具体要求，更是解决企业管理粗放，减少和杜绝跑冒滴漏，规范企业管理，积极参与竞争，实现健康、稳定、安全、和谐发展的需要。从长远看，加强企业管理是企业整体素质提升和增长方式转变的需要，也是企业实现科学发展、可持续发展，建设和谐供销的一项战略举措。各企业都要从战略的高度重视这一活动，以先进的思想认识作为搞好这项活动的先导，按照“务实求真、开拓创新”的管理理念，下大力气抓实抓严，抓治理、抓改进、抓提升，抓出成效。
通过实施“企业管理年”活动，逐步实现人员管理现代化，经营管理科学化，财务管理规范化，资产管理系统化，使全系统企业管理水平登上一个新的台阶，进一步提高企业经济效益，推动各项工作的全面展开。
具体工作任务：
1、完善管理制度，强化管理手段。对现行的规章制度进行充实和完善，弥补管理制度死角，提高管理制度的针对性和实效性。不断创新规章制度，适应新的经济发展环境，建立健全新的管理规则和行为规范，建立机制，编制《供销系统规章制度汇编》。杜绝有章不循、违章不究、纪律涣散、管理松懈等现象发生。
2、建立运转有序、协调一致、办事高效、行为规范的管理机制。完善各项基础管理工作，建立健全各种原始记录、凭证、台账、统计报表，切实抓好经营过程中的信息收集、分析、处理和反馈。健全信息网络，进一步完善考评标准和考核体系，严格按责任状考核实际工作，兑现奖惩。
3、严格财务管理和合同管理。加强对企业法人和财会人员的管理，严格财务制度，树立过紧日子的思想，严细管理，增收节支，实行企业收支跟踪管理，杜绝跑冒滴漏。同时要加强合同管理，要针对不同业务属性制定合法、规范的合同文本，防止出现合同条款漏洞和内容上的瑕疵。
4、全面开展清产核资，摸清家底，建立台账，逐步实行现代化、科学化、电子化管理。
5、加强干部队伍和职工队伍管理。抓好干部队伍的服务宗旨教育和职工队伍的业务技能培训工作，提高政治和业务素质。通过建立干部日常管理机制，加强对领导干部的考核、监督和使用工作，逐步实现干部队伍的知识化、年轻化和现代化。
6、加强安全生产。建立企业安全生产目标管理责任制，落实安全生产法律法规，健全安全生产规章制度和操作规程，加强安全生产教育培训，实现特种作业人员全部持证上岗，完善事故应急救援预案并组织演练，提高应对突发事故的能力。
“企业管理年”活动分六个阶段进行
第一阶段：宣传发动阶段（5月1日--5月31日）。召开供销系统“企业管理年”活动动员会，对“企业管理年”活动进行全面部署和动员。组织机关干部和企业干部深入学习讨论，增强对管理工作的紧迫性和责任感。
第二阶段：查摆问题阶段（6月1日—8月30日）。要全面总结管理工作的经验和存在的问题，重点查干部的管理思想是否与市场经济规律相适应；管理规章制度的落实情况是否到位，是否存在有章不循、违章不究现象；是否存在管理漏洞、损失浪费现象。各单位要对照方案要求查找自身存在的突出问题，对照检查在管理工作中的自身服务意识、服务手段、执政能力存在的主要差距。
第三阶段：清产核资阶段（8月31日—10月20日）。全面开展清产核资，详细掌握每个企业资产、资金、收支、债权债务状况，逐一建立台账，进行规范化、科学化、电子化管理。
第四阶段：梳理问题，建章立制（10月21日--11月10日）。对在查摆问题阶段和清产核资阶段发现的问题，进行全面梳理归纳，把影响供销系统生存和发展的问题理清、找准，编制出符合企业自身管理实际的《供销系统规章制度汇编》，作为企业管理工作的行为规范。
第五阶段：整改提高阶段（11月10日--11月30日）。根据活动方案和计划，细化工作措施、落实工作进度，及时掌握活动动态。要狠抓规章制度的贯彻落实，加大管理工作的整顿力度，对各项具体任务逐项研究落实。要通过总结典型经验，加以引导推广，逐渐建立起供销系统管理模式，推动管理工作登上新的台阶。
第六阶段：检查验收阶段（12月1日—1月31日）。由“企业管理年”活动领导小组负责对所属公司和基层供销社逐个进行检查验收，发现问题及时提出整改意见，进行补课，直至达标。
为了组织和领导好“企业管理年”活动，使活动取得预期效果，市社成立“企业管理年”工作领导小组。
组长：
副组长：
成员：
领导小组下设办公室：
主任：
副主任：
成员：
企业全套管理方案篇十二
规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。
【培训原则】。
以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
【适用范围】。
本办法适用沈阳格林豪森物业管理有限公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。
【类别与组织】。
培训部提供的培训方式可分为以下5类，由培训部统一组织。
新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
培训部统一组织实施的入职培训内容包括：
公司的历史、概况、业务、发展规划等。
公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则。
基本人事制度。
职业道德与职业精神。
职业生涯规划。
由用人部门实施的入职培训内容包括：
部门承担的主要职能和责任、规章和制度。
岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导。
任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训(含研讨会)。
主要包括：
后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。
岗位业务技能培训由品质部实施，报培训部备案。
外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续接班人培养。
文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、__质量管理体系、__环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
企业全套管理方案篇十三
为加强公司车辆管理，合理有效的使用各种车辆，确保车辆的正常、良好运行，保证车辆及时、可靠的进行保养和维修，特制定本制度。
二、车辆明细
1、浙a3s712(五菱)
2、浙a39721(金杯)
3、浙a5b571(金龙)
4、浙a08e61(大霸王)
5、浙aj5w60(森雅)
1、商务车：浙a08e61(大霸王)、浙aj5w60(森雅)
2、货车：主：浙a3s712(五菱)、辅：浙a39721(金杯)
3、班车：浙a5b571(金龙)、浙a39721(金杯)
1、所有车辆管理和调度权归综合保障部。
2、公司车辆任何人不得私自对外出租和出借，如有特殊需要，需有总经理签名。
3、商务车仅用于公司公务和接送客户等用途，由专人负责驾驶和定期保养。
4、货车浙a3s712(五菱)用于公司货物收发专用，暂定经营部使用，由经营部指派专人负责驾驶和定期保养。浙a39721(金杯)为辅助使用，经营部需要用该车时，需向综合保障部提前一天申请用车，并填写《用车申请单》，由综合保障部负责调配。
5、技术制造部用车暂定浙a39721(金杯)，由技术制造部指派专人负责驾驶和定期保养。因该车为多用途，故须在每天16：30分前到达公司做员工班车使用，如该车临时有他用，由综合保障部负责调配。
6、浙a39721(金杯)为多人使用，出车时还应填写随车的《出车日志》。以便做好交接工作。
7、公司班车用于接送公司员工上、下班，仅限本公司员工乘坐，由专人负责驾驶和定期保养。班车发车时间：早晨7：15，下午16：35。
8、班车实行定时、定点、定人乘坐。由综合保障部根据员工分布、道路状况等确定行车线路、停靠点及停靠时间，未经同意不得任意修改停靠时间，不得改变或增减停靠点；需乘班车的员工应事先提出申请，经综合保障部同意后，方可乘坐。
9、员工乘坐班车时，应听从司机的指挥，严禁超载。
10、所有车辆的相关证件应随车携带，驾驶员出车前应检查随车文件是否齐全，使用时应保障所有车辆车内设施的完好无损。
11、各部门需要使用车辆时，应至少提前半天填写《用车申请单》(紧急事务除外)，经部门领导核准后交综合保障部调派，无《用车申请单》的，综合保障部有权拒绝派车。
12、公司车辆不得运载任何与公务无关的人员或物品。行车前应注意安全检查，行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则。
13、总经理批准同意的非公派用车，申请人应负担使用里程的油资，使用完毕后，申请人应尽快将车钥匙及相关行车证件交还综合保障部。
14、车辆驶回公司后应停放在公司指定场所，并将车门锁好；因工作需要，车辆停放在公司以外地方的，使用人应确保车辆的停放安全。
1、公司所有车辆统一使用加油卡加油，一车一卡，随车携带。如遇特殊情况需现金加油时，须报综合保障部批准。
2、综合保障部负责对各车辆用油情况进行统计、核算油耗、油卡充值。
3、驾驶员加油时如发现油卡内余额不足500元时，应及时向综合保障部说明。
六、车辆保养、维修管理
1、驾驶员应做好车辆日常检查、保养及维护工作，出车时应检查车辆各种仪表、车胎气压、行车证是否完好，齐全。并保证车内、外的清洁。
2、公司车辆实行定点保养和维修，由公司指定。
3、驾驶员须严格按照车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。当车辆行驶达到5000km时，由驾驶员提出申请，于次日开往公司指定的保养点进行保养。
4、在行驶过程中发现故障，驾驶员应及时检查，查明原因并判断故障严重程度和对行驶安全的影响程度，主动排除故障。如驾驶员无法排除车辆故障，须将故障及时向综合保障部进行汇报，经同意后可前往公司指定的维修点或就近的维修点进行维修。
5、车辆维修或保养后，如有配件或耗材更换时，需将更换清单带回交综合保障部。
1、综合保障部应根据车辆购置日期、投保情况、使用范围，及时办理车辆保险，保证车辆保险的接续及投保的险种的合理、有效。
2、综合保障部应根据车辆登记日期，按时安排驾驶员进行车辆年检。
3、如车辆发生交通事故时，驾驶员应第一时间联系交警进行事故处理，并连系保险公司，由保险公司进行事故鉴定，出具鉴定报告，并报公司综合保障部。
4、驾驶员在事故处理完毕后，应及时到保险公司办理理赔相关事宜。综合保障部对事故进行全程跟踪。
5、驾驶员应遵守交通规则，避免违章现象发生。如因驾驶员个人原因造成的车辆违章罚款由驾驶员个人承担，如因公务造成的违章罚款，由公司承担违章罚款。
1、用车申请单
2、出车日志
九、本制度自20xx年1月1日起实行，最终解释权归综合保障部。
企业全套管理方案篇十四
在信息社会与知识经济时代来临之际，企业的档案工作也获得了更为广阔的生存与发展空间，并不断地向着现代化与网络化以及电子化的方向发展，但在发展的同时也免不了要面临很多挑战。本文就企业在电子文件管理方面的实际情况，从几个方面探讨加强企业的电子文件管理的重要性。
企业电子文件；存在问题；解决策略
在不断发展的现代化科技中，计算机技术的应用已经涉及到了各个方面，它是解决生产问题与管理问题迫切需要的一项技术。在不断加快的企业信息化进程中，企业的各项生产，经营以及管理活动中纸质文件在逐渐减少，大量的电子文件渐渐取代了纸质文件。而电子文件的大量涌现使得企业电子文件管理的形态与数量都在急剧变化，这极大地冲击了以往的企业档案管理工作，而这也说明企业档案工作已经进入了新的时代——数字时代。
（一）收集缺陷。在对档案信息资源进行建设的过程中，一些企业很少会去顾及对电子文件进行适当的收集归档，却往往把重点放在了数字化的馆藏档案上。而这样的结果一般会形成机构处置电子文件的随意性与档案馆重复数字化文件。再者，企业人才的频繁流动，使得岗位文件会因此而流失。还有，在收集电子文件的时候，没有将文件的读取软件与流转信息以及操作系统统一收集，以致造成后来读取文件的失败。
（二）鉴定不足。在越来越复杂的现代企业的各项生产、经营与管理活动中，电子文件相较于纸质文件更容易被复制与记录，而这造成了电子文件的数量也在急剧性的增加；一些有用的信息也被杂乱无章的无用信息埋没；文献数量增加，但质量却在下降。
（三）资源匮乏。很多企业开始推进属于自己的信息化，这也就形成了多个不同的信息系统，比如科研管理系统，财务软件系统，企业资源计划等。每个部门的文件都有属于自己的系统，且每个系统的结构以及数据标准都不同，这样就很难做到知识与信息资源的交换与共享，也就出现了“信息孤岛”的局面。
电子文件的数量多、知识含量高以及来源广的特点使电子文件必须以较为先进的理念作为导向，以一定的制度建设来做保障，并以完善的管理做依靠，与档案队伍的高素质并行才能实现。所以，建立一定的档案保障机制才能使档案工作走可持续发展道路；只有将管理手段更加完善，才能提供优质服务给使用者；只有优质的使用服务，才能获取更多支持，理解。
（一）档案工作保障体系的创建。对于一个企业来说，保障档案工作关乎到企业档案工作是否可以持续稳定发展的关键，所以，建立一个相对的档案工作保障体系，是十分有必要的。相比较纸质文件，电子文件归档具有广泛与受制约因素，单单是靠档案管理部门很难完成，需结合电子文件的形成部门与档案部门以及信息管理部门这三个部门来共同完成。这三个部门都有它自己的职能，三部门结合可以相互渗透，展现自己的优势，扬长避短，形成一体化，使电子文件的质量有所提升。
（二）重视档案收集工作。对于档案管理工作来说，收集是至关重要的，档案管理工作要生存，收集的档案数量和档案质量是前提。所以，在档案的收集工作中，一定要做到丰富的数量，充实的成分，合理的结构以及优化的质量。
（三）电子文件的鉴定工作要加强。在不断发展的网络环境下，信息与文献的数量正在大幅度地快速增加，形成信息的供过于求，这就要求人们在保护文件方面需要投入大量人力，物力以及时间等资源。所以，档案工作人员要加强对文件的鉴定工作，去粗取精，保证文件质量。为确保电子文件真实完整性，内容与技术的鉴定必须同时进行，缺一不可。
（四）合理选择归档途径。与纸质档案相比，电子文件的载体没有纸质文件那么稳定安全，所以在归档的选择方面是比较重要的。而一般的磁盘很容易造成数据的丢失，如果是质量比较差的磁盘，还可能会影响到文件的可读性；为了防止数据的丢失，很多人选用存多份备份的方式，这不仅加大了档案管理的工作量，还增加了磁盘数量，极为不便。而采用网络移交归档的方式，利用光盘存贮不仅简便还安全。具体方案是开通一个文件归档专线，在文件的形成部门与档案的管理部门之间进行电子文件的传递，并和档案管理系统之间形成无缝链接，建立起一个归档专用的文件收集系统。
（五）合理保管电子文件。从理论上来讲，储存电子文件的载体可以长期保存文件，因为其信息读出的方式是无接触式的，不会出现磨损状况。文件信息被密封保护在塑料层内，不会受外界磁场影响，也不会遭受到空气中水分与一些有害气体以及灰尘的侵害。但是对于一些长期储存的电子文件来说，磁盘等的储存还是有一定的不稳定性的，所以要严格控制储存专用库房的温度，且配置防尘，防磁场等的设施，而使用的设备也必须要注意对计算机病毒进行防范；适时地检查档案，以确保档案的无删减与短缺现象发生。
[1] 赵山乞. 档案信息网络化建设[j]. 北京图书馆出版社，20xx．
[2] 傅荣校. 档案管理现代化——档案管理中技术革命进程的动态审视[j]. 浙江大学出版社，20xx.
[3] 贺德方等. 数字时代情报学理论与实践——从信息服务走向知识服务[j]．上海图书馆，20xx.
企业全套管理方案篇十五
动员大会是企业知识管理必须优先考虑的一环，涉及到大家对知识管理的认识、认可程度，以及对参与知识管理的积极程度。
（1）知识管理部门在公司网站发布企业将进行知识管理的明文信息。
（2）知识管理专家与各部门经理召开小组会议。沟通知识管理建设的战略规划，讲解知识管理的理念、构思，并征求大家的意见。
（3）各部门经理选择各部门中的积极分子，即平时比较活跃并且易于接受新事物的人员，组成知识管理的动员小组。部门经理将知识管理的核心理念传递给这个小组成员。
（4）动员小组成员设计自己的动员方案，首先在自己部门执行一周，并且向上级汇报行动结果，统计大家的反馈情况。如利用相应的调查问卷调查大家对知识管理的了解程度，选择反馈结果最好的那组动员方案。这样做就是调动大家的兴趣，好奇心，营造氛围，让员工做好思想准备，从而对他们产生潜移默化的影响。
（5）召开动员大会，由知识管理专家主持大会，讲解知识管理核心思想、理念以及员工需要注意的事项等，构建知识管理建设的框架。
文化建设是知识管理理念建设的重要一个环节。文化包括显性文化和隐形文化建设。显性文化需要实质的文化元素来体现，隐性文化依托长时间的沟通渗透来完成。企业显性文化的建设方面需要企业加大宣传自己的价值观、文化气息的塑造。例如：
（1）将文化符号，如企业的logo粘贴在企业醒目的位置，包括桌角，墙面，门窗等。在公司大门口张贴企业的宣传语。
（2）在餐厅和大厅安装led屏幕，定时播放企业的历史发展资料，企业已经建成的项目、企业愿景、价值观等内容，加强员工对企业的文化的认识。
（3）制定相应的规章制度、行为准则。有奖征集组织宣传口号的设计。
识别企业需要的知识，本次设计按照岗位来采集信息。分层次进行信息采集与信息需求分析。包括行业信息、企业信息、部门信息、工作岗位信息。企业主要分析行业前两名企业的信息，进行标杆研究。安排专门人员标杆企业的运营、战略、技术等方面的信息进行收集，输入到企业的信息系统中。企业的技术、人员、资源等信息都是企业需要整理的信息。部门经理负责对部门知识进行统筹。根据企业已有的岗位职责说明书结合现有环境的变化，对岗位职责说明书进行修改。员工将个人从就职以来学到的专业知识，工作可以取得成功的关键因素，工作遇到的问题进行整理。将以上信息进行逐级上报，由上级直接审核，审核通过后再向更上一级提交，最终集合到知识管理部门，进行最终的整合。知识管理中心将统计好的知识按重要程度和使用频率进行整理后，筛选出经常使用的和重要的信息，输入网站，并印成方便携带的小册子，分发给员工。
1.网站的维护
即使大部分企业都建立了自己的网站，但是只涉及一些表面的企业概况，员工数量等基本的信息。企业网站是其他人认识企业的一个重要窗口，完善的网站是一个实力公司所必须的。需要加入的内容包括实时热点、国家政策方针、尤其涉及奔行业的信息，项目展示等。
2.知识交互平台
在分析企业现有知识以及企业需要的信息的基础上，聘请技术公司为企业打造分享平台，打通企业的沟通网络。包括设计访问各种知识模块。
（1）建立知识分享世界。目的是对知识进行收集，交流。员工自己开发的知识经由知识专家审核，通过后在知识世界共享。该知识世界将各种新知识进行实时推送。知识是不断积累，往复循环的动态过程，不断有知识的输入，输出。知识世界还包括正能量新闻，消息的传递，促进员工心灵的建设。
（2）知识查找。企业只有对知识有效的利用，才可以持续经营。所以为了便于员工进行知识查找，按专业、岗位对信息进行分类。同时设计一套专门的检索程序，每个员工花费给一定时间学习就可以学会。每个员工都有自己的账号，注册后就可以进行知识的免费下载。
（3）发型公司内部刊物，每季度发行一期，汇总公司经营动态，整合公司信息，包括企业的经营状况、财务状况、阶段性目标等信息，并且包括本季度重要的已经在网站上发布的信息。这样让员工实时掌握自己企业总体的营运状况，增强员工的主人翁意识，也增强自己的责任感。
（4）建立健全公司会议系统。使公司各种信息能以最快的速度到达每一层级。通过周会、月会、调度会等快速地交流传递信息，使每个人完成目标成为可能。
（5）专家远程课程。除了进行专业知识信息的传递，交流以外，对员工心灵进行建设是很必要的。每月邀请心理专家给公司员工上幕课一次。即通过录像形式将课程录制下来，进行保存，需要的员工可以在进行学习，该课程非强制。
3.个人知识管理
（1）微课形式每周两节微课学习。员工、需要登录自己的账号进行学习。一周组成一个专题的学习。一节微课3-5分钟，然后需要员工提交满意度信息（非常满意满意不满意），由知识管理人员按周进行数据分析，了解员工的工作状态，进行相应的知识补充以及心灵建设。按岗位组成知识题库，每月月底需要员工进行测试，提交测试成绩。这项成绩将与最终的考核直接挂钩。
（2）印象笔记印象笔记专门用于员工记录自己的工作事项，并且接受外部信息，并且可以搜集需要的信息。这款软件直接安装在员工手机上，作为以工作为导向的信息搜集工具，也是时间管理的有效工具。
（3）目标管理根据企业的目标，逐级进行分解，具体到各个员工的目标，员工自己制定计划，并根据以前经验，不断调整自己的计划。这样有利于落实员工责任。建立导师制度，导师制度属于最直接的知识传播，有利于知识的直接传播，减小知识传递的距离，提高效率。对导师的考核形式是看他带的学员的能力提升速度，这样可以保障导师将自己掌握的知识传递给学员。
4.考核激励机制
随着部门职能在不断的强化，另一方面新业务对职员的专业技能的要求也越来越高。根据这种特点，人力资源的管理工作希望对员工采取一种动态的评价标准，即定期对标准进行修正，全体员工共同参与标准的修订工作。部门将不是唯一的组织维度与考核单位。使用360评价方法，员工、同事、部门主管、客户均需对员工按照一定比例进行考核。通过一系列的指标来衡量员工的绩效。如技术贡献率，目标达成率，知识贡献，创新贡献率等指标。完善考核体系在公司内确定和鼓励创新行为。开展创新奖励计划，并将其作为公司的核心考核策略，营造互动式开放创新氛围。设置定期的考核与评奖，根据员工提供的知识的有效利用率进行奖励。对有突出知识贡献与创新贡献的人员/团队进行奖励。本文在各学者对知识管理研究的理论基础上，从微观层面对知识管理方案进行详细设计，具有很高的实践与可操作意义。相信以上知识管理方案会给企业知识管理建设带来启示。不过企业知识管理方案设计要根据企业的实际环境进行合理的操作，所以本方案仍可以进一步进行优化。
企业全套管理方案篇十六
随着市场经济竞争日益加剧，一批实力与规模足以和国际跨国集团相抗衡的集团企业在我国相继诞生，但企业集团管理仍然存在很多问题。在多级法人单位的模式下，组织机构较为复杂，巨额的存贷款并存与集团内部各级单位资金沉淀现象屡见不鲜。目前，企业集团资金集中管理已经得到各级管理层的认可。
（一）多样化的资金管理模式。近几年来，国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和成功的企业集团资金管理案例，充分利用集团各项优势，形成了一批集团公司资金管理模式。其中，包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面做出了贡献。
（二）充分使用现代化技术和手段。很多具有远见的大型企业集团，投入了大量的资金，开发并使用了现代化的技术，对集团内部资金进行了高效的管控，并取得了明显的成效。他们都使用了现代化的信息手段，其中包括erp系统和银行系统对接的技术支持，可以将集团内部各级单位的资金进行汇集和管控，大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块，可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与使用，为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。
（三）向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团，在国内资金管理的过程中，吸取了经验教训，积累了资金管理经验，开始积极向海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系，通过必要的技术支持，专业的人才，了解世界各国对外汇管控的法律法规，更好地为集团公司资金管理提供帮助。
随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效，引起大型企业集团高层管理者的重视，进而也促进了企业集团资金集中管理，但与国外完善的管理制度与成熟的管理经验相比，我国企业集团资金集中管理仍然存在不少问题，主要表现在：
（一）资金管理模式落后。目前，传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金计划等方式已经远远不能满足企业集团对资金管理的需要。集团内部银行不是法人机构，集团内部各级子公司与外部公司的结算很不方便，更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前，大部分有实力的企业集团采用财务公司的模式对资金进行管理，尽管这一模式受到了学者以及现实使用者的高度认可，但仍有很多需要解决的问题：一是财务公司作为法人单位，受到集团公司控制较大，不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估，存在很大的坏账风险；二是资金有限，财务公司的资金来源主要是依靠集团内部单位的沉淀资金，因此其生存空间较小；三是对人员素质要求较高，财务公司作为非银行类的金融机构，对从业人员的要求较高，很多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作，缺乏专业从事金融机构的人员来管理财务公司；四是成立财务公司的基本要求较高，成立财务公司对于集团公司规模、收入、利润等方面均提出了具体的要求，很多省一级的集团公司尚未达到这一要求。
（二）风险管控能力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时，也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团，使得集团公司风险管控需求增强。一方面资金进行集中管理后，内部资金得以高效利用，沉淀资金的使用，减少了集团公司的贷款总量，成本必然随之下降，提高了企业的经济效益。同时，集团公司拥有较强的融资能力，在与银行进行谈判时，必然有更多的话语权，显然既可以减少集团成员单位的人力成本，也可以降低成员单位贷款利率；但另一方面由于集团公司成员单位较多，对于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估，可能存在资金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用资金等行为，一旦发生成员单位资金无法偿还的局面，只能由总部负责买单。
（三）资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金使用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径，也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中，仍然存在资金使用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时，将主要精力放在了融资与调配资金方面，忽视了集团公司资金使用计划、未来还款能力以及所面临的经营环境等，结果是融资总额远远高出公司承受能力，还款压力巨大，资金运作困难；另一方面由于集团公司管控能力的缺乏，使得部分成员单位隐瞒了财务情况，款项无法按期归还，更存在资金使用计划与实际情况严重不匹配的情况，贷款不能按其使用，造成资金浪费。
（四）资金集中管理人员素质有待提升。在企业集团进行资金集中管理的同时，不仅需要好的资金管理模式和配套的信息系统，更重要的是需要专业性强的复合型人才。目前，企业集团中从事资金管理的人员主要是企业本身的财务人员，这些人员对集团公司的环境比较了解，财务水平以及管理经验较为丰富，但是对金融、投资、理财、法律知识等方面较为欠缺，而企业集团进行资金管理的重点恰恰是投资管理、法律管理和风险管控。因此，对企业集团资金集中管理的人员素质应进行必要的培训，提高综合管理能力，必要时可通过招聘外部人员充实到资金管理岗位上。
（一）构建我国企业集团资金集中管理新模式。完善财务公司职能部室的设立，加强财务公司业务创新。首先，在部室设立方面应包括资金管理部门、资金支付部门、信贷融资部门、风险防控部门以及市场运作部门，将银行的管理体系引入到财务公司内部；其次，在业务方面应摒弃传统的内部融资模式，注重发展银行委托贷款、代理咨询、集团统一授信分散贷款以及融资咨询等业务，在间接融资的基础上，发展直接融资，在债权融资的基础上发展股权融资等，多元化的业务发展，更能体现出财务公司的金融结构功能。
（二）建立风险控制体系。财务公司作为非银行类金融机构，其经营风险必然较高，但又不可能像银行一样聘请大量的法律专业人才，因此财务公司建立风险评估机制，对业务进行事前、事中以及事后的风险评估显得尤为重要。一方面对客户提供资料要进行定量分析，通过客户贷款新增率、获利能力、发展潜力、资产负债率、资产规模等指标找出客户可能存在的风险；另一方面也要为客户建立信用评价体系，通过划分不同的风险等级，对客户进行分类，进而提高财务公司的风险防范能力。
（三）完善资金预算管理制度。预算管理是提高资金使用效率的有效途径，有效的预算管理，应将资金管理融入到企业生产经营的各个环节。通过对预算体系的建立、调整、考核，达到对资金需求计划、偿还计划的正确预测，进而提高资金使用效率，节约融资成本。
（四）加快人力资源体系建设。财务公司涉及的业务比较复杂，需要综合性的人才较多，因此加强财务公司人才体系建设，对于发挥企业集团资金管理优势具有重要意义。一方面要加强对职业人员任职资格的管理，包括财务人员、法律人员、银行证券等金融机构人员、预算编制人员、风险管控人员等均应规划好任职资格，提升财务公司综合业务能力；另一方面也要加强对现有人员的培训，细分员工的职位和业务水平，对高管要提升风险防控能力培训，中层人员则应偏重于业务的创新，普通员工需要不断提升业务水平和职业道德等。通过培训帮助企业人员树立正确的工作心态和工作原则，增强企业凝聚力。
综上，我国企业集团在资金管理方面已经取得了显着的成绩，但仍需要进一步加强管理理念、提升管理经验，进而推动企业集团资金集中管理的发展。
企业全套管理方案篇十七
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。 十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计” 十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。
企业全套管理方案篇十八
危险化学品行业是我国国民经济的支柱产业之一，在国民经济发展中有着不可替代的作用，国家和人民对此也寄予厚望。危险化学品对于工业、农业、国防和人民生活的重要性越来越大，不可须臾离开。
从全局看，目前，我国危险化学品行业的风险还在容许的范围之内，尚没有出现不可接受的损害风险。但这不等于说，我国危险化学品行业所面临的 化工过程或工艺的危险性，主要来自参与该过程的物质危险性，而过程中的物质处于动态，这往往比处于静态时的危险性要大。此外，化工过程的危险性还有过程本身的危险性，条件的危险性、设备的危险性等。物质危险性属第一类危险源，决定着事故后果的严重性，化工工艺过程及环境、设备、操作者的不安全因素属第二类危险源，决定着事故发生的可能性。
让每个职工了解物料的相关知识，任何化学物质都具有一定的特点和特性。如酸类、碱类，有腐蚀性，除能给装置的设备造成腐蚀外，还能给接触的人员造成化学灼伤。有的酸还有氧化的特性，如硫酸、硝酸。又如易燃液体，它们的通性是易燃易爆，它们的另一个通性是具有一定的毒性，有的毒性较大。另外，处于化工过程中的物质会不断受到热的、机械的（如搅拌）、化学的（参与化学反应）多种作用，而且是在不断的变化中。而有潜在危险性的物质耐受（外界给予的能量，超过其参与化学反应的最低能量，也导致激活）能力是有限的，超过某极限值就会发生事故。因此了解参与化工生产过程的原料的物化性质是极其必要，只有掌握它们的通性及特性才能在实际生产中做好安全预防措施，否则就会发生意想不到的后果。
氧化过程中如以空气或氧气作氧化剂时，反应物料的配比应严格控制在爆炸范围以外。空气进入反应釜之前，要有净化装置，消除空气中的灰尘、水分、油污以及使催化剂作用降低或能引起中毒的杂质，以保持催化剂活性，减少火灾、爆炸的可能。
在氧化过程中，对于放热反应，应及时将热量移出，适当控制氧化温度、流量，防止超温、超压，使混合气体始终处于爆炸范围之外。
为防止接触器在万一发生爆炸或着火时危及人员和设备的安全，在反应器前和管道中应安装防火器。以防止火焰蔓延或回火，使火灾不至于珠连其他系统。
为防止接触器发生爆炸，接触器应有泄压装置防爆膜、防爆片，并尽可能采用自动控制进行调节以及报警联锁装置。
设备系统中还应考虑设有氮气、蒸汽灭火装置等。
硝化是一个放热反应，所以硝化过程需要在降温条件下进行。在硝化反应中若稍有疏忽，中途搅拌停止、冷??，并有多硝基物生成，有引起燃烧、爆炸的危险，对于上述问题一定要采取有效措施进行防范。
硝化剂具有一定的氧化性，常用的硝化剂有浓硝酸、硝酸、浓硫酸、发烟硫酸[fs:page]、混合酸都具有较强的氧化性、吸水性和腐蚀性。在使用过程中要避免其与油脂、有机物、特别是不饱和有机化合物接触，否则会引起燃烧，在制备硝化剂时，不能超温或进入少量水保证设备不漏，否则可引起燃烧爆炸。
被硝化的物质大多数易燃，如苯、甲苯、氯苯、萘的衍生物等，这些物质不仅易燃，有的还兼有毒性，在使用过程中要注意落实相应的安全防范措施，以致不发生火灾、爆炸及中毒事故。
该反应过程所用原料大多数为有机易燃物和强氧化剂，如甲烷、乙烷、苯、甲苯、乙醇、液氯等，生产过程中要严格控制火源的安全距离，电气设备以及厂房的防火防爆要求等。
企业全套管理方案篇十九
文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。
文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。
行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！
21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。
文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。
在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。
以科学发展观的重要思想为指针，以公司的发展战略为先导，以形成共同的理想，信念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素质、塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的领导为基础，总体规划，抓好起步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统发展。通过贯彻和落实以人为本的科学发展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素质的管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外塑形象、适应市场变化、促进xx发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管理的转变，实现企业文化发展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康发展和企业全面进步。
企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限，效果差；行动过于缓慢，影响企业发展的需要。
xx文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施，做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建设的目标。
文化建设根据xx的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求，尽量避免命令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、自我约束、自愿接受、平行推进且高度透明的方式，必要时可以采取一定激励方式来引导和控制组织员工的活动，最终形成员工的自觉意识与共识的文化。
在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人认识和了解xx公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合为一体。
以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。
进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。
要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。
企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下努力同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。
（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。xx空调的核心价值观：诚信做人，规范做事，商业人格，结果导向，客户价值，开放分享。
（2）确立企业精神和理念。培育有个性的企业精神和理念是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神和理念，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神和理念是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的`经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神和理念，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。xx空调的企业精神：激情创新，协作共赢。企业理念：始终以客户和员工为关注焦点。
（3）确立符合公司实际的企业愿景和使命是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。xx空调的愿景：成为车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。使命：致力于车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。
统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的精神、理念融入到企业的实践中，指导企业和员工行为。
文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业员工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设。
企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有员工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会等；小型活动经常化，即：利用司庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命力，强化视觉效应。
以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。
企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。
企业全套管理方案篇二十
[摘要]标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司采购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。
[关键词]标准件公司；企业内部物流；解决方案
物流可分为社会物流和企业内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺利进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未给予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈，成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言，也同样存在严重的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节，分析存在问题，找出解决办法。
1、标准件公司内部物流管理存在的问题
从目前标准件公司的内部物流现状和职能分配上，可以看出其内部物流管理存在一定的问题，具体如下：
(2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低；在标准件公司，虽然有较清晰的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上计划链经常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不及时造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。
(3)由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流动资金。
(4)在采购、生产和销售物流系统中，库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装成本。
(5)在标准件公司各物流系统中，现在各种数据仍然采用手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，浪费人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。
(6)标准件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况，大大降低了工作效率。
(7)标准件公司现有的工位器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位器具，可以说是五花八门，流动起来极不方便，增加了产品的装卸搬运次数。
(8)标准件公司在采购和销售物流系统中，现在经常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道大致什么时间到，无法知道准确时间，因此，经常存在由于到货不及时，而导致公司采取一些迂回措施进行生产，增加了成本。
2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因
分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题，现将造成标准件公司目前问题的原因总结归纳如下：
(1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。
(2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。
(3)管理水平跟不上企业发展的步伐。
(4)由于现有供应商的质量保证能力、生产能力和供应商比较分散、资源不足造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定，并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的采购运费较高。
(5)各部门协作度不高，本位思想严重。
(6)由于标准件公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致标准件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严重。
(7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供应商都没有采用专业的信息管理系统和第三方物流公司，只是委托给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必然导致货物到达不及时的情况。
标准件公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略研究和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发现降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对标准件公司物流管理系统进行优化，从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。
1、强化物流的数量管理
物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最基础的工作。
其一，增强数量的准确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最后，物流的数量管理必须建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作。
2、加强物流的质量管理
物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及，并未给予足够的重视。有鉴于此，必须将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考核。 ·首先由物流管理部门制定物流质量管理规范，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采用质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质量保证部处理；若属材质问题，提交采购部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严重的质量问题，做出责任分析，提交总经理。
3、加强物流的时间管理
首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行详细的研究，减少非加工制造时间比例。
4、加强物流的成本管理
现行的企业成本财务管理中，没有物流成本项目。在标准件公司，谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分离出来，正确划分企业物流成本会计项目，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、采购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改，按照现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理会计记录簿，并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本，，以便进行物流成本的分析与考核，有利于物流成本的管理与控制。
标准件公司物流成本的单独集中核算可以采用abc法：企业通过物流成本核算可以协助企业决策物流活动是否需要外包，既物流活动是否选择第三方物流服务。
5、加强物流的信息管理
物流信息的管理要通过internet网与社会物流信息连接起来，力求准确掌握中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合erp信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好准备，避免重复劳动，适应整个集团的发展需要。
6、强化物流知识的培训和物流人才的培养
标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统，就必须要加强对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平的提高，必须要形成一支具有专业素质水平的物流管理人员队伍。
7、加快产品结构调整
针对目前标准件公司多品种小批量现状，标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利能力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品采取不供货或向其它企业扩散的办法。并且标准件公司要改变现有的价格制订策略，根据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促使用户实行批量采购，这样标准件公司才能减少现在每月所生产的品种，从而可减少设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用，提高了劳动生产率，增加企业竞争的实力。
8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作
标准件公司业内部应根据自身的生产特点，以供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些，但对于满足用户，提高服务水平和工作效率，降低物流成本是很有帮助的。
9、充分发挥“第三方物流”作用
标准件公司在优化内部物流的过程中，必然涉及到以下环节：内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量控制；依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发，标准件公司若想开发“第三利润源”，进一步降低成本，使用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上，第三方与第四方物流服务商具有更专业的经验与履行能力。比如专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资能力。复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。所以，对于标准件公司来说就应该将精力集中在自己的核心业务上，在不需多大投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送，而是要委托给那些有专业能力的能提供一体化物流服务的，能根据客户需求，提供从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款，为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司，这样才会获得更好的效果，充分发挥“第三方物流”的作用。
企业全套管理方案篇二十一
本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础数据管理实现的生产管理系统解决方案。
客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。
工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。
工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。
成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。
如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。
生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。
每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
企业全套管理方案篇二十二
*商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应该是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我所有，借力打力走向国际市场”。
20*年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。
通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。
如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。
国际营销网络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自20xx年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，成为企业新的经济增长点，不仅规避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。
品牌是一个企业持续发展的发动机，一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰巨的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。
企业全套管理方案篇二十三
要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如hay模式跟crg模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、william mercer、watson wyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
企业全套管理方案篇二十四
为更好的做大做**装饰品牌，提**装饰公司知名度，扩大在**装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好20xx年度的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。
管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户，扩大客户群体效应。
未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以打开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌，从而带动工装、广告，以及材料部的齐头并进。
1、占领**市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。
随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：
1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。
2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。
3、各部门紧密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。
当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。
我们今年的家装部市场做得就很不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。
五、公司内部管理
1、设计部
调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。
2、销售部
公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。
3、行政部
主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现**公司既定目标**、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。
4、材料部
改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。
5、质量及成本管理部
主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。
6、工程部
改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理规范及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。
可以预见，以上各项在真正运行后，整体水平及效应绝对能立竿见影，目标也一定能实现**。当然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人能力原因，论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导纠正为谢！
企业总结及未来发展和内部管理方案曾老师
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